中国啤酒市场经过这么多年的发展，还是没有走向理想化的“厂商联盟”、战略合作，从经销商、二批商分销为主，到以厂家深度分销为主的模式，再到现在的深度分销。如今深度分销已经行不通，又开始回归到大客户和重点二批身上。从大流通到深度分销，是啤酒行业乃至快消品行业渠道模式的一次大的革新，原来的省代、大客户变成了区域经销商，总经销很少被提及。一个县城都会有几家经销商，市区一般也会有1至2家经销商，有的主做乡镇市场，有的则做市区的深度分销。这种模式直接让经销商变成了配送商，弱化了经销商的职能，强化了厂家的市场支配和主导地位。厂家主导必然会产生很多的费用，需要商家垫付，如这次百威和经销商的矛盾就是这么产生的。之前区域越小越精细，市场做透效益越好；但现在区域越小价格越透明，竞争越激烈，经销商和二批商无利可图，市场增长已到极限。随着深度分销走向没落，厂家又开始走向大客户，关注渠道和二级分销，逐步回归到经销商主导和厂家协助为主。这对经销商的要求无疑是提升了难度，以前做配送现在则需要主导市场运作。

“百威事件”是中国啤酒市场的一种信号。百威的品牌运作其实很不错，这么多年的坚持取得了非凡的效果，已经排到了中国市场啤酒销量的前三位。此时，这些啤酒巨头的战略已经发生变化了，也就是说经过多年的运作，品牌集中度大幅提升，具有了品牌的影响力和培养了一批忠诚的消费者。因此，“买店”和“人海战术”显然不是接下来的核心工作，整体的市场控制和经销商主导区域市场分销将是方向。这就会影响现在的厂商合作，需求不同要求自然不同，合作对象和方式也会跟着变化。以后厂家可能会继续在资本和品牌上下功夫，而经销商需要在营销和市场上投入更多的人力和物力。