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第四节 英雄人物的事迹传播与经验推广
树立和塑造英雄人物本身不是目的，目的是通过树立和塑造英雄人物，进而传播企业文化，让更多的人认同企业文化，并追随英雄人物实践企业文化。所以英雄人物的树立仅仅是第一步，紧接着更为重要的是对英雄人物的开发和运用，即把英雄人物的事迹整理成文化故事进行传播，将英雄人物的做事方式整理成经验模式进行推广。很多企业只是做完第一步就草草了事，英雄人物的作用完全发挥不出来；在此方面，我们的政府和军队有着很好的借鉴经验。英雄事迹的传播英雄事迹首先需要广泛传播。这一点我们的政府做得很好。每当要树立一个英雄人物的时候，国家主流报刊、杂志、广播、电视总是能够立体地、密集地加以有效传播。中央电视台新闻联播的“时代先锋栏目”即为常年宣传国家级英雄人物而设立的；另外，“英模报告团”形式也是政府创立的很好的传播形式，这些经验都值得企业在内部进行借鉴。从长期来看，英雄事迹的传播方面值得借鉴的经验还有像NBA建立“名人堂”，将在企业发展历史上有着卓越贡献、代表着企业鲜明文化的英雄请进“企业名人堂”；将英雄事迹汇集成《企业英雄谱》出版；将英雄人物用过的工具器物，甚至工作场地细心保留下来，常年陈列展出等，这都是比较有效的长期传播英雄事迹的方式。从短期来看，英雄事迹的传播可以通过设立企业英雄榜来实现。定期更新英雄榜，把不断涌现出来的新的企业英雄的事迹通过英雄榜宣扬出去；在企业内部刊物和网站上设立企业英雄人物专栏，每年单独出版年度英雄人物事迹汇编等形式也是常用的传播方式。故事也是传播英雄事迹的最好载体，及时收集英雄事迹并整理成生动的故事，是企业文化工作者的常规任务。英雄经验的推广英雄事迹的传播是为了让大家认同，而认同的目的是为了让大家学习。仅仅通过事迹是很难学习的，因为事迹往往都是在特定时间、特定地点、特定情境下发生的。要有效地学习英雄，还必须对英雄的精神内涵和做事方式进行总结提炼，形成具有广泛适应性的思维和行为模式才能够被推广应用。而英雄的思维和行为模式往往不是显而易见的，需要企业进行有组织的研讨和总结。建国初期，纺织工业战线对纺织系统英雄人物郝建秀的经验总结就非常经典。郝建秀工作法“郝建秀细纱工作法”HaoJianxiuteamwork(又称“五一细纱工作法”)，简称“郝建秀工作法”，作为建国初期纺织工业战线上的一面旗帜，曾大大鼓舞了广大纺织职工的劳动热情和生产积极性。在“郝建秀工作法”的影响下，一个“能手成林，标兵机台成列、表演竞赛成网、互助协作成风、先进经验成套”的生动局面很快形成，一大批英雄模范人物纷纷涌现。郝建秀工作法的四条主要经验是:①有正确的劳动态度，工作认真负责;②虚心学习，肯动脑筋，提高技术;③工作有计划，善于分配劳动时间，能分别轻重缓急进行操作;④不浪费劳动时间与劳动力，做到一切以减少断头为中心，以少出皮辊花为目的。1951年8月17～19日，纺织工业部和全国纺织工会在青岛联合召开细纱职工代表会议。在这次会议上，“郝建秀细纱工作法”被正式命名为“郝建秀工作法”，并决定在全国推广。
四、破局策，聚焦核心辐射全面
针对通威集团在鱼饲料的生产、鱼苗的培育、鱼塘的水质、养鱼过程的监控及鱼肉健康监测等全程工艺的深度研究，可以说，通威集团对每一条鱼的出品，进行了全方位多环节的全面检测，有点像一个母亲抚养自己的孩子一样呵护到位。这是一种什么样的关系？又是什么样的鱼品品质？我觉得必须要为这样一种养孩子一样“养”出来的优质鱼品单独创造一个能提示鱼品质量，又能涵盖通威集团的技术和独特工艺的带有概念性质的子品牌名称，然后以这个概念名称来统领通威集团的鲜活鱼、鱼糜制品和常温鱼品。该叫它什么呢？当时公司的全体人员都被我强制性地封闭在酒店房间里，而且必须进行思维扩散，刺激大家毫无节制地发言，尽情阐述内心的真实想法，哪怕是天马行空！我觉得，只要我们找到这么一个带有巨大能量的概念名称，接下来的一切工作就可以围绕着它而展开。最后，我终于从大家的创意词汇中，找到了分散在各个词组中的字眼，并把它们有机地组合在了一起，最终形成了令人眼前一亮的鲜活名称，那就是——“全鲜链”！当时，大家也感觉到这个名字比较靠谱，几乎接近并融合了通威鱼的整个精养过程，同时，“全鲜链”三个字还可以延伸出最能体现通威优势的技术亮点，还可以将此技术设计为具有核心概念的通威健康鱼品的区隔性符号。“全鲜链”如果作为一个带有区隔概念的副品牌使用，那么全鲜链的技术性卖点是什么呢？我回想起参观通威鱼水产研究中心正在研究并实践的太阳能微藻养鱼法时的感想，我觉得通威鱼的这种养鱼方法，完全是一种模拟大自然生物链的做法：专业优质的鱼饲料、科学的鱼苗培育、高要求的适鱼水质、养鱼过程的活鱼健康检测（不得使用医药）、鱼品出品时的蛋白含量和其他元素值的检测等，包括活鱼的运输过程，也是有专门的氧气供应水箱车专门送货到终端。由此，我们又提炼出来两句带有概括性的技术卖点，也是简略解释什么是“全鲜链”的独特语言：“独创生物链精养技术，360°严控每一个环节”。“全鲜链”产品的独特卖点，主要突出消费者吃鱼最关注的“不新鲜，不放心”问题，让顾客在选择购买鱼产品时有一个有效的依据，这也是“全鲜链”区隔于竞争对手的一个独特印记。我们卖点的原则是将“全鲜链”背后的专业机理阐述清晰，使人一听便感觉与众不同，这个机理就是“全鲜链”品类概念的支撑与诠释。为便于卖点运用，我们将其设计到一个权威性技术标志中，方便顾客辨认！什么是“全鲜链”：整条产业链经过360°的严格控制，最优的水质、最优的鱼种、最健康的高营养饲料、最健全的防病措施、最严苛的检测技术、最专业的养鱼团队、最精细的管理模式，从最初对水环境的控制到最后配送上市，全方位严格控制，使鱼品的整条产业链从育种到饲料再到检测的每一个环节都以高标准进行控制，促使鱼品达到全鲜与安全，最终构成全球独一无二的“全鲜链”模式。“全鲜链”从品名上凸显整合概念，强调产业链的一体化，暗藏了一种独特的技术标签及消费利益。“全鲜链”是通威集团独创的一种比野外自然生长的鱼品更为优质、比普通人工饲养更为卓越的一种先进养殖技术，体现了系统化、整合化、严密化、科技化、品质化、一体化。“全鲜链”又是一个独特的品类概念，可以起到区隔竞争对手的作用；同时还是一个可以注册的副品牌，可成为通威集团的品牌资产。“全鲜链”还是一个品类名称，主要作用是区隔竞争对手，从品类名称上把通威鱼的差异性及区隔点体现出来，直接以“全鲜链”技术来树立优质鱼的标准，突出通威集团的全产业链核心优势。“全鲜链”的策略点在于我们创造了一种独特的新型鱼类养殖方式的概念。因为不能告诉消费者我们是野生鱼，但是普通的人工鱼又不讨消费者喜欢。我们不能用普通的方式去教育消费者改变认知，认知一旦形成，是很难改变的，尤其是这种带有“共识性”的集体认知，不能靠硬性说教，必须提供一套听起来很牛、看起来很独特的技术概念，消费者方能建立新的认知。因而，我们创造出这种独特的新型养殖方式概念，以这种方式养殖的鱼超越常规的人工鱼及野生鱼的品质。既非常规的人工养殖，也非野生，而是独立并高于这两个类别的独创的全新技术养殖模式。我们的立场是强调全鲜链技术能培育出最优质的鱼品。“全鲜链”产品对应的是“非全鲜链”的产品。我们将给消费者植入一个认知：只有全鲜链技术培育下的鱼品，才是真正安全的、放心的，而其他无此技术的鱼，都是没有保障的。全鲜链鱼产品是严控精养的，而其他的鱼产品是容易出现各种问题的，是难以控制、难以检测的无保障产品。“全鲜链”的核心机理是：通威全鲜链优质鱼品，100%采用鱼粉、豆粕、菜籽粕、面粉等生态配方专用饲料，不添加任何激素，不使用抗生素和违禁药品，经由通威水产技术中心独创的生物循环技术精养而成，从鱼苗培育、饲养到加工和配送市场360°全程监测，经过18道苛刻检测，造就鱼肉鲜美、食用安全的优质健康鱼品。有了“全鲜链”，我们就减少了很多不必要的麻烦。首先就是广告，原来的通威鱼即使投入再多的费用打广告，也最多能赚回一点知名度，对产品的促销影响不会太大。而拥有了“全鲜链”之后，品牌的传播有了一个战略聚焦点，有了一个明显的诉求点，广告受众也因为有这个新颖的“全鲜链”而产生了兴趣，毕竟这是一个新创的概念词汇，所有人都是第一次听说，新鲜感促使人提高关注度，更何况这是一个带有明显优质暗示的概念名称。所以，我准备做一个低成本的推广策略给通威集团看看，以彰显双剑破局的威力。通威食品旗下拥有鲜活鱼、鱼糜制品、冷冻鱼片等传统鱼品，拥有“全鲜链”优质鱼品生产工艺之后，可以不断地延伸出新的产品，如微波鱼片、火锅鱼皮、油炸鱼排、鱼子酱等系列产品，因为只有全鲜链工艺才能确保通威鱼独特的营养健康特质。双剑决定先在鲜活鱼上打上“通威全鲜链”烙印，使得消费者在头脑里生成一个崭新的优质鱼品概念，然后，以全鲜链为核心，打造整个通威鱼的产品链，为通威成就全球专业鱼业品牌而打下扎实基础。
第二节 牛奶生产管理制度
一、质量目标（1）牧业公司目标：牛奶出厂合格率100%。（2）牧场质量目标：执行公司目标，对牛奶生产过程进行控制，以确保牛奶生产满足顾客的要求和期望。二、适用范围适用于牛奶生产过程的控制，以及牛奶的标识、贮存、放行的控制。表5-1牛奶生产管理制度三、牛奶生产工艺流程图四、职责（1）挤奶班负责牛奶生产过程的控制。（2）质检员负责牛奶生产过程的监视和测量，并对牛奶贮存、放行进行控制。五、操作程序（一）牛奶生产过程的控制（1）管理层制订牛奶生产过程的工作手册（岗位职责、操作规程），明确各个环节的要点及特性。各岗位的操作人员必须认真按牛奶生产工作手册进行操作及监控，当发现失控时，应立即报告各自班长及主管领导，查明原因，采取纠正和预防措施。（2）挤奶间应对正在使用的挤奶设备执行维护保养规程，发现薄弱环节或运作不正常时，应及及时采取措施，并向维修班和部门主管报告。（3）手工、移动机挤奶员应对正在使用的移动挤奶机执行维护保养制度,发现薄弱环节或运作不正常时，应及及时采取措施，并向维修班和部门主管报告。（4）质检员必须对奶库贮奶设备进行保养及对牛奶贮存进行监视和测量，对牛奶生产执行过程和产品监视测量中发现异常问题时应及时整改。（5）各个班对牛奶生产、储存、装运、放行的环境卫生必须进行控制，保持干净，符合要求，确保牛奶不受污染。（二）标识和可追溯性（1）对象：牛奶。（2）方法:牛奶采用生产时间和特定贮存位置进行标识，可分成待检奶、合格和不合格奶。（3）产品的追溯流程图：牛奶出厂日期编号→贮奶缸编号→上机牛舍编号→饲喂/保健记录→饲料或原料登记→供方。（三）牛奶的贮存与放行（1）牛奶挤出后立即通过冷排，然后泵入直冷奶缸中，通过奶缸制冷，把奶温迅速降到1℃~4℃之间贮存。（2）奶缸入奶前必须经过自来水冲洗后方可装奶，每次排空奶后立即用水龙头冲洗缸体内壁，然后进行CIP循环消毒。（3）经常检查直冷奶缸的制冷系统和搅拌器是否正常运转，经常观察奶温显示，保证鲜奶在1℃～4°Ｃ之间贮存。（4）运奶槽车每次卸奶回场后立即进行清洗、消毒。（5）过奶软管、奶泵每次用完后立即用水清洗，然后再经过碱（酸或漂水）清洗消毒，消毒完后软管两端用自来水浸泡。（6）抽奶时，先用自来水把过奶软管、奶泵清洗干净，然后再用2％漂水消毒，再用自来水清洗干净后接上软管方可抽奶。（7）做完上述连接程序后开放龙头，开动奶泵过奶。（8）过奶完毕，应立即停泵，关龙头，拆除连接软管，然后立即进行清洗消毒。（9）奶槽车在运奶途中不准停车休息（就餐）等，应一直开到目的地。在途中遇交通阻塞等情况下不得不停车时，司机不得离开，时刻注意槽车上盖是否启开。（10）行车途中如遇意外,应电告公司派人前往处理,并同时电告接收单位,以便有所准备。（11）未经质检班检验的牛奶，不得放行或交付，特殊情况报主管经理批准后放行。（四）建立牛奶的回收制度对已经放行的牛奶，若发现其有必要回收，则按《产品的回收控制管理规定》把牛奶全部回收处理。
2.3金牌班组长管理能力评估
2.3.1团队士气管理能力①全员改善提案：在班组内部营造全员改善的氛围，鼓励及帮助员工提案，并协助改善。②多能工比率：培训员工的技能水平，使员工能掌握2项及以上的操作技能。③团队建设管理：建立班组园地、班组荣誉墙等方式激发员工的团队意识的同时，定期组织活动，提高团队成员团队归属感。④大局管理意识：经常站在部门整体的角度思考问题，并能够做到个人利益服务集体利益、短期利益服从长期利益。⑤文化传播能力：基本了解公司的发展历史与沿革、现状和文化内涵，认可公司企业文化并积极参与公司组织的各种企业文化活动。根据企业文化及价值观，对员工进行指引。2.3.2计划与组织能力①班组目标与计划分解：理解公司目标和班组目标的关联，熟知班组目标及计算方法。将目标方针宣贯到班组的每位员工，并以可视化的方式进行每月目标追踪。分析实际达成与目标之间的差异，并制订有效的改进计划。②员工工作任务安排：能够根据生产计划和工艺定员，在各种异常情况下，合理安排人力、工作任务，提高生产效率。③班前班后会议管理：每日开班前会，对前一天的班前会决议进行回顾，直至问题点闭环解决，并且有今日计划、注意事项、公司通知等内容，达到会议目的。④交接班管理：能够填写交接班记录。检查上班次交接班记录的有效性，同时处理好上班次遗留问题。⑤流程管理：根据工作业务的需要制定、实施、优化并完善工作流程与相关配套制度，保障各项工作顺利进行的能力。2.3.3绩效目标管理能力绩效目标的达成情况，是衡量班组管理水平的量化数据，班组长可以通过班组成员讨论的方式，将分厂的目标方针宣贯到班组的每位员工。清楚计算方式及数据来源，而且以可视化的方式进行每月目标追踪。班组管理过程中，需要关注六大目标：安全、质量、效率、成本、交期、士气。表2-2金牌班组长管理能力评估表分类序号具体内容评分标准10分8分6分4分2分团队士气管理1提案改善参与比率（月度）每月2件以上每月1件每2个月1件每3个月1件每半年1件2多能工比率80%60%40%10%10%以下3团队建设管理很好好一般差很差4大局管理很好好一般差很差5文化传播管理很好好一般差很差计划与组织能力6班组目标与计划分解很好好一般差很差7员工工作任务安排很好好一般差很差8班前班后会议管理很好好一般差很差9交接班管理很好好一般差很差10流程管理很好好一般差很差绩效目标管理能力11班组安全目标达成率100%以上98%以上95%以上90%以上90%以下或不清楚12班组质量目标达成率100%以上98%以上95%以上90%以上90%以下或不清楚13班组成本目标达成率100%以上98%以上95%以上90%以上90%以下或不清楚14班组效率目标达成率100%以上98%以上95%以上90%以上90%以下或不清楚15班组交期目标达成率100%以上98%以上95%以上90%以上90%以下或不清楚图2-5某企业“绩效目标管理能力”诊断结果
二、过于注重短期机会而非长期机会
经销商都非常善于抓机会，他们对市场上流行什么很敏感，一有风吹草动就能马上察觉到，敏感且反应迅速，这几乎是他们与生俱来的能力。曾经一位经销商就非常得意地对笔者说，在前两年小龙虾调料开始火起来之前，他囤了一批货，当小龙虾消费季过去之后，他一盘算，这一战足足赚了20多万元。多年来，这位经销商始终以此津津乐道，同时也期待着能够再一次重现辉煌。类似这样的经销商不在少数，这就有点像炒股票，得到某只股票的消息，迅速进入又及时退出，就能够大赚一笔。但是笔者注意到，能够持续像这样短期内把握机会赚一大笔钱的例子并不多，相反，一些生意规模大且经营绩效持续增长的经销商，他们所关注的并非这样的短期机会，而是判断未来品类发展趋势并深入进行市场拓展，最终赚取了更多的钱。笔者问过一些经营很好的经销商，一个品牌或者品类怎样才能做大？他们的回答中有一个共同答案：持续不断地拓展和积累！可惜，这样的经销商数量还是太少了！
第三节影响谈判实力的八个因素
前面说过：谈判的本质是实力的角逐，实力强的一方在谈判中更容易占据主导地位，是胜负的关键。与实力相比，任何谈判技巧都是雕虫小技。即使一个没有经验的谈判者，只要拥有实力，就可以表现得非常出色。根据约翰·温克勒的谈判实力理论，我们总结影响（大客户）谈判实力主要有以下八个因素，如图1-5所示。
7、客户沟通五步法
——城市套路深，我要回农村，农村路太滑，人心更复杂。拜访客户时，很多人不知道怎么沟通，甚至会出现冷场，不得不尬聊。其实，这个问题好解决，你只要按照这5个步骤，就不会天气好、天气不错；生意怎么样，还凑合……这样无趣的对话。①、抬高客户就是给客户戴高帽子，千穿万穿马屁不穿，谁也不会打笑脸人，恭维客户，但不要过了，适合是最好的，举例：我跑了几天的终端，很多人推荐联系您；看到很多终端在和你合作，所以拜访您；这两句，不仅说明你的认真负责，其实也暗藏杀机：如果你不和我合作，我未来可能动你的客户！②、抛出噱头经销商做生意，无利不起早，只要是谈到挣钱的事，自然会兴奋。记得某个经销商说：如果你有方法、有计划，半夜给我电话我也会自己过来找你的。举例：我看了下您代理的牌子，我们的牌子正好弥补你没有国产品牌的缺憾；不知道您这里几个人，也好更上层楼；能否透露下您做这门生意，投入多少资金？找到客户的心动点，或者痛点。比如说品牌单一，可以相互弥补；问人均销量，暗示经销商“亩产量”低，还有努力的空间；至于资金问题，更是大部分经销商的痛点，投入不菲，但收获却达不到期望值，甚至还不如银行理财回报高。③、伤口撒盐痛点，就是我们的希望；心动，客户才会行动。广找到“伤口”还不行，一定要把他撕开，放大，让客户痛苦无奈，你才有机会。经销商大都为“铺货”而烦恼，厂商之间是现款结算，可终端的货款却收不回来，资金压力巨大，造成生意徘徊不前；能干的员工要么跳槽，要么另立门户，成为对手；想想医院的医生，如果你有伤口，一定是把伤口的腐肉处理后，才给你包扎，只有这样，伤口好的才快。这一步做的就是放大、放大，让客户觉得，你是救世主。④、抹层蜂蜜伤口撕开了，要上药的，否则流血过多，客户会挂掉。当你不断恐吓客户，却没有变革手段，客户会觉得自己已经无可救药，没有必要再折腾了，让你竹篮打水一场空。这个时候，就要抛出你的办法：“卖油”难，“送油”易；给客户讲解，我们为什么市场做的难，是因为你一直是“卖油”，光靠所谓的利润高、透明度低来吸引终端，但终端最大的担心“货难卖”却解决不了，而你的办法是，通过多种手段，让用户了解，倒着做市场。⑤、绑好绷带到了这一步，客户已经过了阵痛阶段，至少，知道了你的“药”还是有一定效果的，但效果多大呢，你就要详细讲解后续的“疗养”步骤，也就是市场开发措施和方案。打动用户，聚焦市场，支持政策、广宣手段……不管什么产品，只要有人买，就一定有人卖。以前，人们购买手机要货比三家，一定要在实体店看了才放心，但小米打破了这个规律，通过列举配置、功能对比、言论领袖，让人们趋之若骛，成为手机品牌前三甲。以上五步法，不仅适用于润滑油，也适用于其他产品或行业。
2.创新型工业品企业，怎样得到资本青睐
国内资本，开始务实了。一股脑儿的上市狂潮，虽还有新三板与创业板的鼓噪，投资于企业的真实增长，并寻求并购等退出方式。资本的重心，从资本自循环到实体实业的开放循环，为以高技术为主的创新型工业品企业，打开了一扇大窗户。 资本界与企业界，是藏龙卧虎的地方。企业界，善走长路的骆驼居多，远大的目标是走出来的，他们以行动践行信念，在乎实体业绩，在乎行业中的影响力。智慧与抱负，化成了看得见的企业成长，长途跋涉后，徜徉在青草湖边，歇息的时候，心中还在听从事业的下一个召唤，这就是企业家的信与行。而投资家，则更像猎豹，不动声色、长时间地观察可投资对象，试探性接触并给出评价，而下定决心后，闪电般出手并帮扶投资对象早出佳绩。 卓越的投资家，有一双飞翔的翅膀。左边翅膀是金融运作，这是他们的绝对特长，右边翅膀是实业经验与智慧，这一块原本是资本界的弱项，而随着企业界高层人士的加盟，迅速补足了短板。尤其是那些连续成功的创业家，他们的创业梦想、经营智慧与社会知名度，打通了之前阻碍实业与资本之间厚厚的墙。 有人说，风险投资商有这几个共性特点：才华横溢、格外好奇、博览群书、渴望成功和求胜心强，而且通常有一点点古怪。前三项，促成投资家的敏捷思维与敏锐眼光，好项目来自百里挑一的决断，而非运气；后三项，是投资家天生的血性与渴望，选对了项目之后，资本不会坐等企业成功，而是把自己设想成一个企业家的助手，调动资源解决企业难题，并以开阔的眼光优化企业战略规划。 投资家与企业家之间的关系，从一见钟情到患难与共，互相认同、互通有无必不可少。在资本相对主动、企业相对被动的当下，企业家应该以80%精力忙活实业，20%精力联手资本。学会说故事不难，难得是让跟你一样懂企业的投资家，跟你一样坚信企业的未来。战略定位、核心团队和营销抓手，这三个要素的连贯性与统合力，是赢得资本青睐的本钱。 ◆战略定位：概念的独占性X细分市场的引领性战略定位，说得直白些，就是从23岁看7岁，一个刚入职场的年轻人，成败的绝大部分已经在之前的7~23岁中注定了。用心的家长，不斤斤计较孩子的一门功课的得失，他们会以2020年或者2013职场与创业境况，倒推孩子的成长步骤与标准。孩子，不会输在起跑线，但可以赢在未来的预先规划与行动上。未来规划，时间倒序；现实执行，时间顺序。风险资本的投入产出期，短则3~5年，长则5~8年，一定会从5~8年以后想长成的模样，来培育今天的小苗。这么多年的未来路程，战略定位，就是行路的导航仪。 战略定位，虚实结合。概念的独占性，虚的有想象空间，有吸引力，像黑夜里的一张明灯。传统产业，资本关注的不多，经营的太实了，资本进去之后的成长性不强。战略定位，如若缺少概念的独占性，企业就只能陷入无数对手的乱战沼泽地，资本才不会跟随。 独占概念之后，还得有细分市场的引领性产品，才能将概念的势能，转化为市场竞争的动能。通裕重工（通裕重工股份有限公司的简称）有两个出色的主导产品：MW级风力发电机主轴和球墨铸铁管管模，国内市场占有率分别高达22%和34%，稳坐国内头把交椅。 山东高新投资看重的正是细分市场的引领性，以及其蕴藏的可观市场增长空间。2003年7月第一笔1200万元投资到位，之后又陆续投了两笔，占总股本20%。传统产业相比新兴行业，具有市场需求稳定、盈利模式清晰、经营业绩波动性小和资产清算损失率低等特点，再添上概念独占性这一助燃剂，资本热捧的动机就更强烈了。看得出，传统产业与科技创新结合，再有资本的推波助澜，市场机遇陡增。 产品风头劲，产业链也毫不逊色，从废钢收购—锻造坯料制备—锻造—热处理—机械加工—检验检测的循环，一条完整产业链条出现在眼前。生产成本低，供应来源广，通裕重工似乎有举重若轻的经营力，传统产业的转型在乎转身的身段曼妙，在于转动的徐疾有度。2011年3月8日，通裕重工登上创业板，发行价25元/股，市盈率56.42倍，募集资金22.5亿元。山东高新投的5400万股，上市首日股值13.5亿元，投资回报率12.5倍。 上市两年后，通裕重工又抛出了一个新概念。2013年底，控股子公司常州海杰冶金机械制造有限公司与中国电子科技集团第二十七研究所签署《战略合作框架协议》，合作内容主要为无人机的研发及生产。仅凭着一份框架协议，产品与市场还八字没一撇，通裕重工股价就已经连续上涨了5个交易日，累计涨幅为9.96%。通裕重工，不是特例，它的概念与产品相得益彰。实绩是胚子，概念是装扮，虚实有度的创新企业，是资本市场的宠儿。 2014年中国国防预算8400亿元，引得军工概念齐飞扬。中国航空集团公司、中国船舶重工集团公司等上市公司，纷纷将军工业务划入民品阵营中，军民结合更利于业务结构的均衡，受到了市场的新一轮热捧。“辽宁”号航母战斗群，开启了舰船大制造的序幕，相关企业的未来业绩单肯定不差。假如在五年内海军再建两艘航母，单中国船舶重工集团公司每年的航母建造收入就将增加400亿元，这还不算，每年的维保收入也达到惊人的36亿元。大国崛起的概念，吹起了大企业快速增长的东风，真是选对了行，才能干出名堂。 概念，给行家看的，“行家一伸手，便知有没有”。能让谨慎内行为之一振的概念，起码有了差异性，若能再让他们为之着迷并深度参与，这个概念便有了不俗的杀伤力。而概念的独占性，则是排他性的，在某个概念空间里，唯有你的存在，一起步就能将蓝海市场揽入怀中。概念独占，虚的有内涵、有气度，未来市场竞争力的可能性，现在就有人跟你一起去实现。而市场上的真作为，则靠细分市场的引领性做后盾。市场竞争，有点像占格子，每个格子代表一个细分市场，谁占的满、谁占的多，谁的市场份额就领先对手。不图多，但图精，“一鸟在手胜过双鸟在林”，到了细分市场引领性这个关头，实的有分量，实的沉甸甸，大构思终成大成就。 要说概念的重要性，非化妆品莫属。化妆品，卖的就是对美丽的憧憬，概念压倒品质，面子为先的生意，形式大于内容。你说中国人虚，喜欢概念，不务实，可在化妆品上，我们的造梦能力显然不如外资企业，从而沦陷了大半中高端市场份额。国内化妆品企业，别放弃，你面前还有一个“三化”趋势的大机会，抓住它，过了这个村就难再有那个店了。外资品牌在退化、国产品牌在进化、顾客消费在土化，这可是天时地利都有，就看国产品牌能否做到人和了。 逢着“三化”好时机，上海家化（为上海家化联合股份有限公司的简称）推出了3S竞争战略，即“中医药概念+费效比控制+成长加速度”。一场中国式营销的巧功夫，在洋为中用的大本营上海，纷纷出炉细分市场的领军产品，且业绩表现得相当不错。六神，上海家化的销售冠军品牌，2011年销售收入达14亿元，占化妆品销售收入的43%，毛利率高达50%，在花露水市场占据绝对主导地位，市场规模基数大，每年增长速度相对较稳定，这是一个很不错的现金牛品牌。佰草集，是1998年推出的中草药概念护理品，是国内第一套现代中草药中高档个人护理品，定位25~35岁知性女士，销售收入从2005年0.6亿元增长到2011年的9.9亿元，复合增长率达到60%，这是一个有前途的明星产品。而1992年推出的男士用品品牌，高夫，受益于男士护理市场的飞速成长，成为上海家化的增长第三极。2003年品牌重新定位后，从一个上市十年的大众化低档男士用品，蜕变为一个走商场专柜的中高端男士用品，若是上海家化能适时清理内部纷乱，高夫还是有可能成为明日之星的。具体如图7-3所示。 图7-3上海家化的“3S”竞争战略 ◆核心团队：创业精神+资本态度+领导能力创业精神，没有进取心那么简单。国人，个个追求进步，从不甘于现状，能吃别人不能吃的苦，干别人不愿干的事，可到如今，又有几家像样的创业典范呢？那些功成者，忙着为自己歌功颂德，仿佛成了创业界的新偶像。心中没有敬虔之心，尽想着发财，再大的成功，也只是个人欲望的一时得逞。胸怀创业精神，创造前所未有的消费体检，开创行业与产品的先河，成就一代人得享其利的伟业。 创业家，视优质资本为伙伴，担当企业成长的苦于难，分享企业增量的美与好。善待资本，还要善用资本，调动投资家的企业与个人资源，尽己所能地造福于客户。投资前与投资后，对待资本方的态度是一致的，先求后慢待的坏毛病，还是少有为好。创业雄心有了，资本投入妥了，企业就能自动成了吗？领导能力，才是点睛之笔。在顺利的时候，领导者构思下一场战役，悄无声息地调配好资源，待到时机出现时，快速下手直到功成。在困境的日子，领导者挺身而出，身为引路人，更是担当者，团队再一次围拢在他身旁，战胜困难的勇气，又回来了。领导者的成功，总是第一时间成就团队的成功，自己做个好喝彩者。品格，远非能力所能企及的，它才是领导者的特质。 熊晓鸽，IDG资本创始合伙人，认为成功创业有四大关键因素：市场、产品或服务、团队和时间。市场，最终的落脚地，企业家与投资家实现创业梦想的唯一战场。客观真实存在的客户需求与竞争机会，也是企业得以发展的唯一基础。从市场中找到企业的腾飞之路，肯定比从政策中找机会，要实在的多。产品，则是承载企业战场的车轮。产品同质化，不作为者的陈词滥调。古时候，宫、商、角、徵、羽五个音符，构成了浩瀚的音乐作品。而今，生产制造能力、技术研发水平和客户需求研究都处在前所未有的高度，怎么能说产品不可能创新呢？ 产品创新困难，不是技术与生产的问题，而是同质化思维在作祟。模仿，造就了满地的低劣货，填补了物质贫乏的时代鸿沟，还是有过一些贡献的。可如同它造就的暴发户一样，在物质稍为富足、精神依然贫困的今天，同质化产品喧嚣在小商品批发市场，激不起丝毫的消费热情。没有纯粹的服务，在工业品行业，产品是基础，服务是延续，好的产品体验，直通增值服务的新大陆。具体如图7-4所示。 图7-4核心团队=创业精神+资本态度+领导能力 市场、产品，是外在的需求、机会与内在的价值创造，经由企业经营，得以互通互用。市场，产品的温床；而产品，则是市场需求向企业提出的价值要求。每家企业对市场与产品的结合方式，都有其独特之处。企业的主心骨——团队，则是打通市场与产品的操盘手。团队，靠使命与信念凝聚到一起，会在产品上面打上自己特有的烙印，品牌的基调也伴随而生。可以说，企业能否得到市场认同，产品和服务是形，而团队则是灵魂。产品出问题的企业，一定是团队失去了服务好市场的内在之魂。 时间是一把杀猪刀，青春的梦想，若是出现在中年人身上，空惹他人嘲笑。时空纬度，企业成长的速度与广度，而速度则最为重要。以时间换空间，以速度对抗规模，是中国式创业企业的独门秘籍。天下武功，唯快不破，也是此理。时间纬度上的跳跃式增长，是成功后看过去的总揽图，而处在过程中的企业，则需要寻得那些难得一来的转折点，一次次地完成量变到质变的惊险一跳。人生短暂的旅程，有那么多想去做的事情，没有竭尽所能，没有挑战极限的激情，多少事，就只能停留在梦中。匆匆，与创业企业如影相随，很多事都是在少资源、缺团队的压力下，要么讲道理妥协，要么是不可思议地战胜它。我们的工业品创新企业，什么也不缺，唯独缺少在短时间内的爆发力，缺少对抗时间的持续燃烧的创造力。 创业，激发出人性向上的一切可能性。创业者的音乐，必定是摇滚，高亢的呼号声中，萦绕着不绝的感动与忧伤，所有历经的甘苦，只为那夕阳中的感慨。创业团队的热情指数，始终如一的只是旋律从嘶哑到柔和抒情，人生的体验都付诸企业的操劳中。团队，创业海洋里的船长与船员，有了可信的团队，艰难的创业，也能绽放出灿烂的希望花。 什么样的团队，是投资家最爱？IGD资本的熊晓鸽，很喜欢宋江式的创业者，他认为宋江是非常好的一个创业团队领导者。梁山108个好汉，在当时社会中还是混得不错的，投奔梁山，不为小康生活，只为那心中燃烧的事业激情，他们向昏暗的世道呐喊出自己响亮的正义声音。这个声音，传到创业家耳中，使他们产生造福行业与客户的使命。宋江式创业家，是创业团队的归宿，是他一直苦思冥索的主题。莫怪他兄弟义气太浓，只因他活在人间烟火中。 创业团队，第一，要有激情、有梦想，创业最好不是金钱逼出来的，而是内生的事业理想催生。唯利是图的，浑水摸鱼还可以，别去淌创业的深水。第二，逻辑思维得强，实干，不能像个诗人，整天说得天花乱坠。实体经营，环环相扣，步步相连，没有上佳的商业逻辑与经营决断，累死了自己，也拖垮了团队。第三，必须有很强的号召力和凝聚力，有领袖气质，包容性强；第四，学习能力强，能把握新的机会；第五，身体一定要好，大难面前不折腰，明天照旧热滔滔。创业者这五个特点，也是熊晓鸽多年的感悟。IDG资本纵横国内高新技术界，苦心经营出的必然性，远多于时机与幸运。 君联资本与联想文化一脉相承，“搭班子、定战略、带队伍”，是柳传志的三字经，再一次照亮了投资界。他们以此为标准，仔细观察并评估候选投资对象，文化上的认同，资本才能与创业同走一条路。“搭班子”，人力资本为第一资源，再大的事业都是人干出来的，而且，人需要组织起来，朝着一个目标，团队制胜为先；“定战略”，事为先，人为重，积极主动为被投资企业提供增值服务，并扎根目标客户聚集的区域，以点带面，纵深发展；“带队伍”，每次成功后，要有归零心态，下一次出发，总是目标更高远些。每个投资决策之后，都要集体复盘，得失不只是数字，更在乎投资企业团队的进步与成长。 ◆营销抓手：产品静销力×渠道动销力×客户黏着力新三板、创业板和中小板的挂牌或上市公司，小、快、灵居多，对冲市场经济周期的能力较强，这些年的市场成绩单一直优于主板。据Wind资讯统计显示，2013年中期业绩预告情况，中小盘上市公司明显强于主板，778家已披露中期业绩预告的中小板及创业板上市公司中，业绩预喜的高达539家，比例约为69.28%，接近七成，而同期的主板上市公司预喜比例为62.51%，中小盘公司胜过主板。 机构和股民也开始认识到，投资中小上市企业，未来业绩与股票的正向关系绑定的更牢固，长期持有或短期炒作，市场空间也更大一些。中小盘公司业绩之所以抢眼，主要得益于国内经济结构调整与转型升级的大趋势。新技术、新消费、新服务行业，逆经济周期而强势生长，开创了不少前所未有的市场新格局，小、快、灵的中小盘公司，自然当仁不让，快速切入、快速布局、快速成长，而主板的大型公司，才刚刚嗅到肉的味道，还在争论要不要调转枪口对准新猎物。 工业品企业的营销系统，庞杂无序者居多，因为他们的发展动因更多地来自非市场化因素，比如上游材料垄断（以稀土石油天然气为代表）、行业进入权专享（以铁路航空电网为典型）、政策补贴优厚（光伏电等行业）。动动嘴皮子或刷刷笔杆子，就能拿到丰厚的回报，这可比费尽脑筋、伤透心思做市场，轻松得要命。大型公司，是政府的座上客，政策、补贴和权力，只要你乖，就人人有份。就连创业板的中小企业，也能沐浴在政策的阳光雨露中。据同花顺数据统计，2010年全年，274家创业板公司共获得政府补贴19.14亿元，占同期创业板公司净利润的10.32%，想想那些没有得到政府补贴的弃儿，他们可是完全用自己的血汗钱，去和这些衣食无忧者抗衡啊。 营销，中小工业品企业的发动机，大中型工业品企业的油箱。作为发动机的营销系统，开发客户速度与销售业绩增速，带领着企业整体向前冲，目标单纯。成长，或者说是存在的延续，就是全体成员的统一意志。这个时期，只要战略不出大问题，策略对路好用，营销系统的运行，就会顺畅无比。被当作油箱的营销系统，对战略定位、经营效率的依存度大增，大中型工业品企业的营销决策，需要内外部协同与资源整合的力度，相比中小工业品企业，那要复杂很多，也会迟缓不少。从决策到执行，再到出成果，周期相对漫长，一些既得利益者的反对，就会时时、处处搁浅一个好方案。 发动机也好，油箱也罢，工业品企业必须要有强大的营销抓手，否则，行业景气时，成长速度跟不上大多数，一轮下来后，就只好为他人马首是瞻；行业萧条时，下滑速度远胜于同行，别人还能勉强度日谋虑长远之计，自己早已揭不开锅了。营销抓手的力度，取决于三个营销变量：产品静销力、渠道动销力和客户黏着力。 百事可乐挑战可口可乐，是营销界的一场史诗般战争。百事可乐，主打年轻牌的挑战者，剑锋直指霸主可口可乐。品牌上，百事可乐咄咄逼人，故意把对手描画为一个落伍者迷恋的旧物。而在产品促销上，百事可乐想出了公开盲测的绝招，在人群流动的市区，摆上几张桌子，撕掉自己和可口可乐的瓶贴或标签，直接喝，让体验者直接说出自己喜欢哪瓶的口味。盲测下来，百事可乐口味的喜爱度57%，战胜可口可乐的43%，这让百事可乐兴奋了好长一段时间，总算端掉了对手的老巢。 产品静销力，百事可乐胜过可口可乐，可在接下来的渠道销售中，70%的消费者还是主动选择可口可乐。明明是百事可乐好喝，那为什么非选可口可乐呢？产品盲测的时候，没有带上品牌好感度，比拼的是口味。而在渠道销售时，品牌因素、铺货率、陈列位置、冰镇与否，都直接影响产品选择，这就是渠道动销力。看，百事可乐赢得了产品静销力的小战斗，却输掉了渠道动销力的大战役。 而且，可口可乐的客户黏着力，也比百事可乐强。偶尔尝试，跟整箱购买，无法相提并论。而常年只喝一个品牌，则更显客户黏着力的威猛。百事可乐，新鲜好玩，新来者多，游移者更多。而可口可乐则相反，品牌忠诚度，切切实实地体现在客户持续购买上。以标准产品为主的工业品企业，开发客户并不难，一段时间接触后，客户开始零星购买，把你当作第三替补。可过了半年或一年，你若想劝说客户加大对采购比例，就会发现，你需要改变很多，如客户的使用习惯、品牌信任与战略合作方式。这就不是单纯的产品力、渠道力可以替代的，牵涉到的就是品牌营销的系统能力，非一个点子、一日之功，就能达到的境界。一个人引得别人的一时好感，只需做对一件事，说好一句话，而要赢得别人的信任，那就要在长时间相处共事中互信互赖。 产品静销力，靠产品研发阶段的营销创意。听清客户的需求声音，辨别对手的虚虚实实，怀抱着服务客户成长的信念，一个有感染力的营销创意，研发一起步，就领先对手一大步。渠道动销力，渠道数量与结构、成员能力与忠诚度、厂商合作的对等与顺畅度，这需要营销经营管理的细功夫。而客户黏着力，则是持续合作的必然结果，产品稳定可靠、使用成本低、应用效果好，是雪中送炭；专门解决方案、专项研发，则是锦上添花。具体如图7-5所示。 图7-5营销抓手=静销力×动销力×黏着力 如果把营销抓手比作汽车，把产品静销力好比发动机，功率越大，行驶速度与爬坡能力越强，企业的初始成长力，就更强。渠道动销力，好比油箱，加满油，加好油，营销开发就会更加顺畅。而客户黏着力则像是驾驶者的整体感受，也许是内饰的舒适，也许是底盘的稳定表现，更可能是对某个特征或品牌的痴迷。营销抓手，这三个要素，先易后难。工业品营销的长征路，可见一斑。 
二、面对的是转介绍的客户
转介绍的客户因为中间有个介绍人，所以我一般会问客户是否对我有了解。比如我会问客户：“××应该跟您简单介绍过我吧？”对方一般会说：“是的，他跟我说了你能卖好多家产品，你也很专业。”我非常期待也非常喜欢转介绍这种行为，也会跟客户说：“首先真的非常感谢他能把我介绍给您，要知道介绍一个保险从业者给朋友并非容易的事儿，如果不是这个保险顾问让自己非常满意或者非常放心，是不敢随便推荐的。转介绍也说明了我这个人或者服务得到了充分的认可。这个认可不仅仅是方案的认可，还有对我这个人的放心。所以我会给您推荐同样优秀的产品，希望等到您的认可，甚至您也能把我介绍给您的朋友。”这段话是我发自内心的，因为每一个转介绍都说明你上一个客户服务到位了，或者你展现出来的东西被认可了。我们团队的产品不是佣金最高的，会推一些价格低、总佣金低的产品，目的是让客户尽可能满意，尽可能买到适合自己又性价比高的产品，希望这种满意让客户能转介绍更多的人。我也会跟客户表示，我提供好的服务、好的产品，不以赚佣金多少为目的，就是希望得到最高级的认可，可以转介绍朋友的那种认可。后面我会接着说：“我之所以能推荐给大家这么多好产品，是因为我的立场并非代表某一个保险公司，而是代表客户在全市场选产品，所以我推荐的产品不怕比较，我能做到尽量客观。除了选择产品配置方案外，我更大的优势是后期服务，我们经纪人会按照服务协议，提供后期代办理赔、协助保全等服务。我也希望您能成为我的客户，并关注我的成长，我会做得越来越好，给大家提供更专业更好的服务。”我想告诉客户，我能带给他的比朋友介绍的多，这是事实，很重要。
第六节 社群，社交信任圈基石
“粉丝”是从英文“fans”音译而来。另有一个英文词“fandom”（粉都）则很少被应用，意思有两个，一是“粉丝群”，二是作为粉丝的状态和态度，也就是“喜好”。除了极端的宅在个人世界的粉丝，在粉都的层面上说，粉丝不是孤立的个体而是一个社会交往过程，在这个过程中，个人的意见经过和其他粉丝的交流而被塑造和巩固。在一些含糊不清的情形下，人们试图从他人那里得到提示来决定如何行动或者如何做出反应，此时所发生的情形就是社交认同。比如，你和朋友想在街边找一个饭馆吃饭，恰好有五家餐厅在营业。这五家餐厅当中有四家，顾客很少，门可罗雀，有一家门口门庭若市，还有很多等位的人，你会选择在哪家餐厅吃饭呢？多数人会选择要排队的那一家，因为另外四家显然有什么让人感觉不太妥当的地方。这一现象在女性身上表现得尤为明显。调查显示：两个女人一起购物时，她们花的时间和金钱都比独自购物时要多，当然也比有男人陪着购物时要多。为特百惠开创了“理家会”这一销售模式的布朗尼·怀斯在训练手册中称，理家会上的“购买欲是有传染性的。事实证明，一个由15名女性构成的消费团体所购买的物品价值大于15名单个消费者消费数量的总和。”看看那些大包小包的旅行团，我们就能明白这一道理。同样，女性对品牌的认同感也是可以相互传染的。品牌要在网络上创造这种同化效应，最重要的选择便是打造社群，引发用户之间“社交认同”相互感染。凯文·凯利在《失控》中提到：一个群落的智慧的演化很重要的一个指标叫作每个节点的平均连接数。建设社群的目的就是为了丰富每个节点的平均连接数，过去的社区形态下粉丝只是跟品牌建立起关联，但让粉丝和粉丝产生连接才能形成社群。这种粉丝与粉丝之间的多对连接，使得粉丝对部落的关联度更为紧密，难以轻易离开，因而形成更强的连接关系，成为情感能量更强的铁杆粉丝。这就像一个人在一个小区居住，认识20个人比只认识1个人更不容易搬走。因为社群，过去用户与品牌之间的单一接触点，进一步扩大为与其他众多用户之间的多点反复接触。iResearch推出的网民连续用户行为研究系统iUserTracker数据显示，不同性别人群的个人及家庭态度较为接近，在所有8个相关问题的答案中，性别差异均不超过3%，其中大部分不足1%。但相对而言，女性人群更重视自己所处的群体，倾向于与群体中的成员互动。她们渴望得到群体中其他成员的认可，希望在遇事时有可以求助的朋友圈，也认为他人在遇事时会征求自己的意见。尤其显著的是，女性人群相较男性更容易受到他人意见的影响。男性则更关注事业上的诉求，乐于接受变化与挑战。这意味着群体化的情感体验，对于女性的心理归属感举足轻重。企业应满足与引导女性消费者在这方面的需求，通过打造社群效应，强化粉丝对企业的认同感，与之建立强有力关系。
第1章 如何真正做到信仰客户
以客户为中心，说之易，知之难，行之更难。最近我看到一段视频，是2015年1月记者在瑞士采访华为总裁任正非。记者问，如何才能让自己的品牌在国际上立足，华为有什么可借鉴的经验。任老板是这么回答的：“我们今天也没有想到要打造品牌的问题，因为品牌并不重要，重要的是你真正为客户服务，你真正为客户服务，客户是会接受你的，客户是会感知的，不会不感知的，不是靠宣传各种东西来塑造一个品牌，我认为要赶超的，就是以客户为中心。”我觉得这段话可以作为企业“以客户为中心”的一个通用注脚。对比企业界众多对以客户为中心的说法，这个注脚可以帮助大家更深入理解“以客户为中心”到底意味着什么。所谓说之易，因为几乎所有企业都会讲这句话，即使有人为追求语不惊人死不休，说“员工第一，客户第二”时，实际上也并没有否认要以客户为中心。然而，人们也明白，有相当一些企业只是这么喊，他们骨子里压根就没这个意识，压根就没走心，只是说点好听的给别人听。所谓知之难，可以从两个方面理解：一方面，如上面任正非所讲，认为品牌宣传不重要，重要的是真正为客户服务，只要你真这么做了，客户是会感知到的，这是抓到了根本，核心精神可用“诚”和“实”两个字概括。任所言，并非说品牌真的不重要，而是强调本末之分，为客户服务、为客户贡献价值是本，在这个“本”的基础上，诸如品牌宣传这些“末”才有意义。但现实中，我们更常看到的是，不少企业的做法本末倒置了。另一方面，如何把以客户为中心与切实的经营管理关联在一起？以客户为中心对企业运作意味着什么呢？可以说，真弄明白的人不多。以客户为中心，不只是对客户点头哈腰、先干为敬，这是比较表层的客户导向。深层次的东西是什么呢？前些年，我发现了一个自己很满意的比喻，即“以客户为中心”应该是企业管理的“万有引力”。什么是万有引力？引力无处不在！不管是牛顿的苹果，还是水上的船、天上的飞机；不管是山洞里的石头，还是云端的水汽，无不受地球引力的作用。就企业管理而言，不管是销售人员、客服人员，还是研发人员、生产人员；不管是组织架构，还是业务流程、IT系统，都在“以客户为中心”这个引力场内，都从不同角度体现了“以客户为中心”。所谓行之难，是说很多情况下，你以为你懂，其实你不懂。王阳明有句话，“未有知而不行者，知而不行，只是未知，知是行之始，行是知之成”，这是他回答他弟子徐爱一个问题所说的。徐爱问：“如今人尽有知得父当孝、兄当弟者，却不能孝、不能弟，便是知与行分明是两件。”然后王阳明做了如上回答。简单解释就是，没有做就是没有知，不存在所谓你知道只是没有去做。我觉得这个说法用在企业是否“以客户为中心”这个问题上非常恰当。几年前，我听前华为一个同事讲，在华为内部会议上，总裁任正非总结过华为的三件“法宝”，分别是以客户为中心、流程驱动业务与危机意识，这些看起来都不像什么秘诀。因此我想，“法宝”是否有效力，还是在于理解的深度和落实的深度。用王阳明的话说，就是是否知行合一了，行了才是真知了，真知了，才能行的更好。下面，我具体从运筹学视角和人性学（博弈）视角，探讨下“以客户为中心”是如何作用于企业管理的。我个人网购时，如果需求非常紧急，定会从京东购买。因为多数情况下，京东基本能做到前一天下午或晚上下单，第二天中午前就到。京东为什么能这么快呢？除了京东快递的高效，更重要的一点是京东实施“分布式仓储”，能就近发货。比如我在深圳下单购买，货都是从其广州仓库发，所以时效才有了保证。也就是说，为了满足客户对“快速”的需求，京东针对性实施了“分布式仓储”，这就是“以客户为中心”这个引力在京东运营方式上的体现。当然，“分布式仓储”只是提供了最重要、最基础的一环，做了这件事并不能意味着客户就能快速收到货物，还需要很多配套的机制，比如京东后台依据顾客留下的送货地址自动分配发货仓的机制、解决任何两个活动节点间闲置时间最少（不怠工）的机制、考核与付薪机制，以及批量采购分散送货到不同分布仓储的机制，等等。这些机制全部展开后，“以客户为中心”这个万有引力是如何作用在京东的组织设计、流程设计、供应链设计、考核与薪酬设计等全链条的“原理图”也就跃然纸上了。其中。解决任何两个活动节点间闲置时间最少的机制、考核与付薪机制，主要是从博弈角度施力的，以引导和逼迫各环节的员工不怠工、不偷懒，一气呵成完成整个配送过程。如果少了其中一环，当日到货或隔日到货，就不可能实现。再如海底捞。餐饮服务业最核心的客户体验都发生在就餐的那一两个小时内，而要保证客户这一两个小时的美好体验，对员工的培训教育、服务操作的标准化与规范化当然是少不了的，但绝对不仅仅是这些。海底捞这方面做得非常到位，但如果仅仅学海底捞这个表面部分，就一定学不会，因为在海底捞运作模式的背后，还有很多配套的机制做支撑。比如，远远异于一般餐饮企业的员工授权机制（海底捞一线员工被授权很大），让员工自己先满意（有尊严感、幸福感、收入）的机制，等等。整个链条都是以提升客户体验为宗旨设计出来的。这也是“以客户为中心”这个万有引力在海底捞管理运作上的体现。作为最典型的服务业，海底捞这些运筹学角度的设计要得以落实，其从人性学（博弈）角度的应对规则、措施会比一般企业要求更高。所以，“海底捞你学不会”的原因，并不在运筹角度的运作设计，而在于其人性学角度的规则设计。参照上面两个例子，我们可以对“以客户为中心”如何落实到管理做一个总结：第一，是改变全体管理者和员工的认知。要真正强化这种认知，仅仅依靠宣贯式的培训、标语等是不够的，要引导企业全体随时随处体认“以客户为中心”这个道理。什么是体认？即从遇到的事情中去体悟个中道理，让它在自己心中真正生根发芽，仿佛是由自己心中长出的，使之与自己的“小宇宙”浑然一体。华为在这方面的实践是非常优秀的。针对内部有些干部和员工把过多精力用在伺候上级的现象，总裁任正非发出严重警告：“关注领导已超过关注客户，你们还有多少心思用在客户身上？你们要脑袋对着客户，屁股对着领导。要坚决淘汰那些眼睛盯着老板，屁股对着客户的干部。”当华为出现业务事故做检讨，或庆功总结时，必是以客户为坐标展开的。即使在公司重大战略选择时，基点还是客户需求，华为把自身看作客户价值链上的一个环节，以实现客户利益最大化为标尺进行战略选择。在每年度的公司十大管理要点中，必会提到以客户为中心，不断推进对以客户为中心的新的理解。其极致是把“以客户为中心”推成一种准宗教信仰。第二，从运筹学角度构建面向客户的各种机制。以识别和确定权重的客户需求为标的，搭建内部运作系统，就如前面例子中京东和海底捞所做那样，组织构建、办公与生产或仓储场所分布、业务流程、工作标准等方面，都以客户需求为出发点，一一匹配、一一满足，进行整合和优化。当然，这也必须要考虑到企业自身的资源能力与风险控制能力。第三，从人性学角度，以驾驭博弈的思维修正和完善运作机制与标准。在现实操作中，这一条的重要性和难度都要高于第二条。但没有这条的验证与锻造，运筹学角度的运作架构只能是空中楼阁。当企业布局的时候，应考虑到这个布局下可能存在的博弈以及博弈空间问题，再以规则的制定来驾驭博弈的方向与结果空间。通过对博弈的驾驭，引导、倒逼员工的行为趋向匹配客户需求的方向，而不仅仅是通过口头的说教。众所公认，顺丰是快递业中让客户感觉最满意的公司，难道主要是因为顺丰快递小哥的职业素质高于别的快递公司吗？万科物业管理的口碑是很好的，高于大多数物业公司，难道主要是因为万科的物业人员素质高于别的物业公司吗？显然不是。“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”。以此类比，员工就是橘，一个企业的管理机制就是地域，同样的员工，在不同的企业中，表现差异会非常大。运筹学视角的思考和构思先于博弈视角，但博弈视角采取的措施能保证运筹学视角的设计能够落地。这个设计过程就像铸剑，先是模具成型，做出剑的外形，更重要是之后的反复捶打、淬火，经过这个过程，剑才能坚韧锐利。如前文所讲，一个企业一开始就在员工认知、运作机制等方面很好地体现“以客户为中心”时，就开始逐步形成一个“以客户为中心”的势场，进而使形成“以客户为中心”的企业文化。到了这个程度，就可以说有了一种自驱动的客户导向能力。这世间出现的各种错误，往往并不是当事人完全不明白道理所在，而是在对道理的把握上，不是偏左，就是偏右。所以，针对“以客户为中心”理念还要做些必要的补充：企业对客户的好，不是无条件的好，不是雷锋式的好，企业还是要赚钱的，信仰客户者是通过为客户贡献价值来赚钱的。比如，作为把“以客户为中心”践行得非常好的华为内部尚有一个企业级的端到端流程——LTC。LTC英文拆开是“LeadToCash”，意思是这个流程从销售线索开始，到收到回款为止。闪亮亮的“Cash”一词，并不违背“以客户为中心”的理念。简单说，以客户为中心是企业运作的主旨，但不是全部，而是有若干前提假设的。我引用华为内部文章上的一段话为此做个注脚：非决策客户的接待费用一定要保持合适的水平，不能盲目抬高标准。华为是一个商业组织，一切费用支出都必须对我们的生产发展作贡献，没有贡献的事我们决不做。所有陪同非客户人员花的费用，以及那些超过规定的支出项目，全部要由客户经理自己承担，不准报销。对于用公司的钱去建立个人客户关系的，一经发现要严肃处理。客户需求是多维度、多方面的，一个企业不可能对客户所有需求都高分满足，所以企业在确立自己主攻的客户需求目标时，要分层次、分轻重。这就是定位。比如，海底捞对客户就餐体验的排序高于规模扩张，也高于火锅味道；格力空调对产品质量的排序高于售后服务体验，曾经的神舟电脑对低价的排序高于产品品质。定位不同，企业的运作架构与机制就一定有不同。定位要适应自身的资源与能力，以及发展战略路径。这个问题搞不清楚，就是主旨没弄清楚。对企业来说，用一个不清晰的主旨指导构建的管理体系是个灾难，要警惕这个误区。我们再谈谈不是“与客户为中心”的情况。无须讳言，在国企中经常见到这种情况，因为在那种环境里，“脑袋对着领导，屁股对着客户”是常态，他们不是不知道客户对企业的重要性，但在现实利害权衡中，无法把“以客户为中心”排到最高级别的次序。比如，当他们想到一项改善客户服务的措施时，可能内控风险会增大，他们是不敢冒这个风险的。所以，在充分竞争市场中，做得好的国企非常少。对于那些做得不错的国企，我是真心尊重和敬佩的。从博弈视角看，一个组织内部的各种博弈是必定存在的，从客观、理性角度看，组织的最大利益也是存在的，而“以客户为中心”则是弥合跨部门立场分歧，以实现组织利益最大化、可持续化的不二原则。
4、职业发展通道与职位等级
公司构建专业技术通道与管理通道，各专业人员可以选择两个通道进行持续的提升与发展。根据不同职位族的能力构成特点及公司对能力的需求程度，对能力等级划分如下：​ 管理族的能力等级分为4级，分别为基层管理，中层管理者、中高层管理者、高层管理者。​ 市场运营族能力等级分为3级，分别为：初级、中级、高级。​ 专业族的能力等级分为3级，分别为：初级、中级、高级。​ 技术族的能力等级分为5级，分别为：初级、中级、高级、资深级、专家级。​ 其中每一级可以再细分为3个等，分别为：基础等、普通等、职业等。技术类任职资格标准基本模型级别一级二级三级四级五级定位初做者有经验者骨干资深专家特点1.​ 通过指令做事2.​ 具备本专业的基础知识及单一领域的部分知识3.​ 在适当指导下完成局部工作1.​ 在例行情况下能够独立做事2.​ 具有本专业基础的和必要的知识、技能，并在工作中多次实践；3.​ 在适当指导的情况下，能够完成多项的或复杂的业务1.​ 通过技术专长做出贡献；2.​ 具有本专业某一领域全面的良好的知识技能3.​ 能够独立、成功、熟练地完成本领域某一方面的工作任务1.​ 通过指导他人做出贡献2.​ 精通某一领域的知识和技能3.​ 对于本专业领域内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法来解决之，熟悉其他相关专业领域运作。1.​ 通过战略远见做出贡献2.​ 作为公司内外公认的权威3.​ 能够洞悉本领域的发展方向，并提出具有战略性的指导思想，推动公司决策。4.​ 推动专家水平的发展其他职类参考以上标准。
  
    
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