国内资本，开始务实了。一股脑儿的上市狂潮，虽还有新三板与创业板的鼓噪，投资于企业的真实增长，并寻求并购等退出方式。资本的重心，从资本自循环到实体实业的开放循环，为以高技术为主的创新型工业品企业，打开了一扇大窗户。

资本界与企业界，是藏龙卧虎的地方。企业界，善走长路的骆驼居多，远大的目标是走出来的，他们以行动践行信念，在乎实体业绩，在乎行业中的影响力。智慧与抱负，化成了看得见的企业成长，长途跋涉后，徜徉在青草湖边，歇息的时候，心中还在听从事业的下一个召唤，这就是企业家的信与行。而投资家，则更像猎豹，不动声色、长时间地观察可投资对象，试探性接触并给出评价，而下定决心后，闪电般出手并帮扶投资对象早出佳绩。

卓越的投资家，有一双飞翔的翅膀。左边翅膀是金融运作，这是他们的绝对特长，右边翅膀是实业经验与智慧，这一块原本是资本界的弱项，而随着企业界高层人士的加盟，迅速补足了短板。尤其是那些连续成功的创业家，他们的创业梦想、经营智慧与社会知名度，打通了之前阻碍实业与资本之间厚厚的墙。

有人说，风险投资商有这几个共性特点：才华横溢、格外好奇、博览群书、渴望成功和求胜心强，而且通常有一点点古怪。前三项，促成投资家的敏捷思维与敏锐眼光，好项目来自百里挑一的决断，而非运气；后三项，是投资家天生的血性与渴望，选对了项目之后，资本不会坐等企业成功，而是把自己设想成一个企业家的助手，调动资源解决企业难题，并以开阔的眼光优化企业战略规划。

投资家与企业家之间的关系，从一见钟情到患难与共，互相认同、互通有无必不可少。在资本相对主动、企业相对被动的当下，企业家应该以80%精力忙活实业，20%精力联手资本。学会说故事不难，难得是让跟你一样懂企业的投资家，跟你一样坚信企业的未来。战略定位、核心团队和营销抓手，这三个要素的连贯性与统合力，是赢得资本青睐的本钱。

◆战略定位：概念的独占性X细分市场的引领性

战略定位，说得直白些，就是从23岁看7岁，一个刚入职场的年轻人，成败的绝大部分已经在之前的7~23岁中注定了。用心的家长，不斤斤计较孩子的一门功课的得失，他们会以2020年或者2013职场与创业境况，倒推孩子的成长步骤与标准。孩子，不会输在起跑线，但可以赢在未来的预先规划与行动上。未来规划，时间倒序；现实执行，时间顺序。风险资本的投入产出期，短则3~5年，长则5~8年，一定会从5~8年以后想长成的模样，来培育今天的小苗。这么多年的未来路程，战略定位，就是行路的导航仪。

战略定位，虚实结合。概念的独占性，虚的有想象空间，有吸引力，像黑夜里的一张明灯。传统产业，资本关注的不多，经营的太实了，资本进去之后的成长性不强。战略定位，如若缺少概念的独占性，企业就只能陷入无数对手的乱战沼泽地，资本才不会跟随。

独占概念之后，还得有细分市场的引领性产品，才能将概念的势能，转化为市场竞争的动能。通裕重工（通裕重工股份有限公司的简称）有两个出色的主导产品：MW级风力发电机主轴和球墨铸铁管管模，国内市场占有率分别高达22%和34%，稳坐国内头把交椅。

山东高新投资看重的正是细分市场的引领性，以及其蕴藏的可观市场增长空间。2003年7月第一笔1200万元投资到位，之后又陆续投了两笔，占总股本20%。传统产业相比新兴行业，具有市场需求稳定、盈利模式清晰、经营业绩波动性小和资产清算损失率低等特点，再添上概念独占性这一助燃剂，资本热捧的动机就更强烈了。看得出，传统产业与科技创新结合，再有资本的推波助澜，市场机遇陡增。

产品风头劲，产业链也毫不逊色，从废钢收购—锻造坯料制备—锻造—热处理—机械加工—检验检测的循环，一条完整产业链条出现在眼前。生产成本低，供应来源广，通裕重工似乎有举重若轻的经营力，传统产业的转型在乎转身的身段曼妙，在于转动的徐疾有度。2011年3月8日，通裕重工登上创业板，发行价25元/股，市盈率56.42倍，募集资金22.5亿元。山东高新投的5400万股，上市首日股值13.5亿元，投资回报率12.5倍。

上市两年后，通裕重工又抛出了一个新概念。2013年底，控股子公司常州海杰冶金机械制造有限公司与中国电子科技集团第二十七研究所签署《战略合作框架协议》，合作内容主要为无人机的研发及生产。仅凭着一份框架协议，产品与市场还八字没一撇，通裕重工股价就已经连续上涨了5个交易日，累计涨幅为9.96%。通裕重工，不是特例，它的概念与产品相得益彰。实绩是胚子，概念是装扮，虚实有度的创新企业，是资本市场的宠儿。

2014年中国国防预算8400亿元，引得军工概念齐飞扬。中国航空集团公司、中国船舶重工集团公司等上市公司，纷纷将军工业务划入民品阵营中，军民结合更利于业务结构的均衡，受到了市场的新一轮热捧。“辽宁”号航母战斗群，开启了舰船大制造的序幕，相关企业的未来业绩单肯定不差。假如在五年内海军再建两艘航母，单中国船舶重工集团公司每年的航母建造收入就将增加400亿元，这还不算，每年的维保收入也达到惊人的36亿元。大国崛起的概念，吹起了大企业快速增长的东风，真是选对了行，才能干出名堂。

概念，给行家看的，“行家一伸手，便知有没有”。能让谨慎内行为之一振的概念，起码有了差异性，若能再让他们为之着迷并深度参与，这个概念便有了不俗的杀伤力。而概念的独占性，则是排他性的，在某个概念空间里，唯有你的存在，一起步就能将蓝海市场揽入怀中。概念独占，虚的有内涵、有气度，未来市场竞争力的可能性，现在就有人跟你一起去实现。而市场上的真作为，则靠细分市场的引领性做后盾。市场竞争，有点像占格子，每个格子代表一个细分市场，谁占的满、谁占的多，谁的市场份额就领先对手。不图多，但图精，“一鸟在手胜过双鸟在林”，到了细分市场引领性这个关头，实的有分量，实的沉甸甸，大构思终成大成就。

要说概念的重要性，非化妆品莫属。化妆品，卖的就是对美丽的憧憬，概念压倒品质，面子为先的生意，形式大于内容。你说中国人虚，喜欢概念，不务实，可在化妆品上，我们的造梦能力显然不如外资企业，从而沦陷了大半中高端市场份额。国内化妆品企业，别放弃，你面前还有一个“三化”趋势的大机会，抓住它，过了这个村就难再有那个店了。外资品牌在退化、国产品牌在进化、顾客消费在土化，这可是天时地利都有，就看国产品牌能否做到人和了。

逢着“三化”好时机，上海家化（为上海家化联合股份有限公司的简称）推出了3S竞争战略，即“中医药概念+费效比控制+成长加速度”。一场中国式营销的巧功夫，在洋为中用的大本营上海，纷纷出炉细分市场的领军产品，且业绩表现得相当不错。六神，上海家化的销售冠军品牌，2011年销售收入达14亿元，占化妆品销售收入的43%，毛利率高达50%，在花露水市场占据绝对主导地位，市场规模基数大，每年增长速度相对较稳定，这是一个很不错的现金牛品牌。佰草集，是1998年推出的中草药概念护理品，是国内第一套现代中草药中高档个人护理品，定位25~35岁知性女士，销售收入从2005年0.6亿元增长到2011年的9.9亿元，复合增长率达到60%，这是一个有前途的明星产品。而1992年推出的男士用品品牌，高夫，受益于男士护理市场的飞速成长，成为上海家化的增长第三极。2003年品牌重新定位后，从一个上市十年的大众化低档男士用品，蜕变为一个走商场专柜的中高端男士用品，若是上海家化能适时清理内部纷乱，高夫还是有可能成为明日之星的。具体如图7-3所示。

图7-3 上海家化的“3S”竞争战略

◆核心团队：创业精神+资本态度+领导能力

创业精神，没有进取心那么简单。国人，个个追求进步，从不甘于现状，能吃别人不能吃的苦，干别人不愿干的事，可到如今，又有几家像样的创业典范呢？那些功成者，忙着为自己歌功颂德，仿佛成了创业界的新偶像。心中没有敬虔之心，尽想着发财，再大的成功，也只是个人欲望的一时得逞。胸怀创业精神，创造前所未有的消费体检，开创行业与产品的先河，成就一代人得享其利的伟业。

创业家，视优质资本为伙伴，担当企业成长的苦于难，分享企业增量的美与好。善待资本，还要善用资本，调动投资家的企业与个人资源，尽己所能地造福于客户。投资前与投资后，对待资本方的态度是一致的，先求后慢待的坏毛病，还是少有为好。创业雄心有了，资本投入妥了，企业就能自动成了吗？领导能力，才是点睛之笔。在顺利的时候，领导者构思下一场战役，悄无声息地调配好资源，待到时机出现时，快速下手直到功成。在困境的日子，领导者挺身而出，身为引路人，更是担当者，团队再一次围拢在他身旁，战胜困难的勇气，又回来了。领导者的成功，总是第一时间成就团队的成功，自己做个好喝彩者。品格，远非能力所能企及的，它才是领导者的特质。

熊晓鸽，IDG资本创始合伙人，认为成功创业有四大关键因素：市场、产品或服务、团队和时间。市场，最终的落脚地，企业家与投资家实现创业梦想的唯一战场。客观真实存在的客户需求与竞争机会，也是企业得以发展的唯一基础。从市场中找到企业的腾飞之路，肯定比从政策中找机会，要实在的多。产品，则是承载企业战场的车轮。产品同质化，不作为者的陈词滥调。古时候，宫、商、角、徵、羽五个音符，构成了浩瀚的音乐作品。而今，生产制造能力、技术研发水平和客户需求研究都处在前所未有的高度，怎么能说产品不可能创新呢？

产品创新困难，不是技术与生产的问题，而是同质化思维在作祟。模仿，造就了满地的低劣货，填补了物质贫乏的时代鸿沟，还是有过一些贡献的。可如同它造就的暴发户一样，在物质稍为富足、精神依然贫困的今天，同质化产品喧嚣在小商品批发市场，激不起丝毫的消费热情。没有纯粹的服务，在工业品行业，产品是基础，服务是延续，好的产品体验，直通增值服务的新大陆。具体如图7-4所示。

图7-4核心团队=创业精神+资本态度+领导能力

市场、产品，是外在的需求、机会与内在的价值创造，经由企业经营，得以互通互用。市场，产品的温床；而产品，则是市场需求向企业提出的价值要求。每家企业对市场与产品的结合方式，都有其独特之处。企业的主心骨——团队，则是打通市场与产品的操盘手。团队，靠使命与信念凝聚到一起，会在产品上面打上自己特有的烙印，品牌的基调也伴随而生。可以说，企业能否得到市场认同，产品和服务是形，而团队则是灵魂。产品出问题的企业，一定是团队失去了服务好市场的内在之魂。

时间是一把杀猪刀，青春的梦想，若是出现在中年人身上，空惹他人嘲笑。时空纬度，企业成长的速度与广度，而速度则最为重要。以时间换空间，以速度对抗规模，是中国式创业企业的独门秘籍。天下武功，唯快不破，也是此理。时间纬度上的跳跃式增长，是成功后看过去的总揽图，而处在过程中的企业，则需要寻得那些难得一来的转折点，一次次地完成量变到质变的惊险一跳。人生短暂的旅程，有那么多想去做的事情，没有竭尽所能，没有挑战极限的激情，多少事，就只能停留在梦中。匆匆，与创业企业如影相随，很多事都是在少资源、缺团队的压力下，要么讲道理妥协，要么是不可思议地战胜它。我们的工业品创新企业，什么也不缺，唯独缺少在短时间内的爆发力，缺少对抗时间的持续燃烧的创造力。

创业，激发出人性向上的一切可能性。创业者的音乐，必定是摇滚，高亢的呼号声中，萦绕着不绝的感动与忧伤，所有历经的甘苦，只为那夕阳中的感慨。创业团队的热情指数，始终如一的只是旋律从嘶哑到柔和抒情，人生的体验都付诸企业的操劳中。团队，创业海洋里的船长与船员，有了可信的团队，艰难的创业，也能绽放出灿烂的希望花。

什么样的团队，是投资家最爱？IGD资本的熊晓鸽，很喜欢宋江式的创业者，他认为宋江是非常好的一个创业团队领导者。梁山108个好汉，在当时社会中还是混得不错的，投奔梁山，不为小康生活，只为那心中燃烧的事业激情，他们向昏暗的世道呐喊出自己响亮的正义声音。这个声音，传到创业家耳中，使他们产生造福行业与客户的使命。宋江式创业家，是创业团队的归宿，是他一直苦思冥索的主题。莫怪他兄弟义气太浓，只因他活在人间烟火中。

创业团队，第一，要有激情、有梦想，创业最好不是金钱逼出来的，而是内生的事业理想催生。唯利是图的，浑水摸鱼还可以，别去淌创业的深水。第二，逻辑思维得强，实干，不能像个诗人，整天说得天花乱坠。实体经营，环环相扣，步步相连，没有上佳的商业逻辑与经营决断，累死了自己，也拖垮了团队。第三，必须有很强的号召力和凝聚力，有领袖气质，包容性强；第四，学习能力强，能把握新的机会；第五，身体一定要好，大难面前不折腰，明天照旧热滔滔。创业者这五个特点，也是熊晓鸽多年的感悟。IDG资本纵横国内高新技术界，苦心经营出的必然性，远多于时机与幸运。

君联资本与联想文化一脉相承，“搭班子、定战略、带队伍”，是柳传志的三字经，再一次照亮了投资界。他们以此为标准，仔细观察并评估候选投资对象，文化上的认同，资本才能与创业同走一条路。“搭班子”，人力资本为第一资源，再大的事业都是人干出来的，而且，人需要组织起来，朝着一个目标，团队制胜为先；“定战略”，事为先，人为重，积极主动为被投资企业提供增值服务，并扎根目标客户聚集的区域，以点带面，纵深发展；“带队伍”，每次成功后，要有归零心态，下一次出发，总是目标更高远些。每个投资决策之后，都要集体复盘，得失不只是数字，更在乎投资企业团队的进步与成长。

◆营销抓手：产品静销力×渠道动销力×客户黏着力

新三板、创业板和中小板的挂牌或上市公司，小、快、灵居多，对冲市场经济周期的能力较强，这些年的市场成绩单一直优于主板。据Wind资讯统计显示，2013年中期业绩预告情况，中小盘上市公司明显强于主板，778家已披露中期业绩预告的中小板及创业板上市公司中，业绩预喜的高达539家，比例约为69.28%，接近七成，而同期的主板上市公司预喜比例为62.51%，中小盘公司胜过主板。

机构和股民也开始认识到，投资中小上市企业，未来业绩与股票的正向关系绑定的更牢固，长期持有或短期炒作，市场空间也更大一些。中小盘公司业绩之所以抢眼，主要得益于国内经济结构调整与转型升级的大趋势。新技术、新消费、新服务行业，逆经济周期而强势生长，开创了不少前所未有的市场新格局，小、快、灵的中小盘公司，自然当仁不让，快速切入、快速布局、快速成长，而主板的大型公司，才刚刚嗅到肉的味道，还在争论要不要调转枪口对准新猎物。

工业品企业的营销系统，庞杂无序者居多，因为他们的发展动因更多地来自非市场化因素，比如上游材料垄断（以稀土石油天然气为代表）、行业进入权专享（以铁路航空电网为典型）、政策补贴优厚（光伏电等行业）。动动嘴皮子或刷刷笔杆子，就能拿到丰厚的回报，这可比费尽脑筋、伤透心思做市场，轻松得要命。大型公司，是政府的座上客，政策、补贴和权力，只要你乖，就人人有份。就连创业板的中小企业，也能沐浴在政策的阳光雨露中。据同花顺数据统计，2010年全年，274家创业板公司共获得政府补贴19.14亿元，占同期创业板公司净利润的10.32%，想想那些没有得到政府补贴的弃儿，他们可是完全用自己的血汗钱，去和这些衣食无忧者抗衡啊。

营销，中小工业品企业的发动机，大中型工业品企业的油箱。作为发动机的营销系统，开发客户速度与销售业绩增速，带领着企业整体向前冲，目标单纯。成长，或者说是存在的延续，就是全体成员的统一意志。这个时期，只要战略不出大问题，策略对路好用，营销系统的运行，就会顺畅无比。被当作油箱的营销系统，对战略定位、经营效率的依存度大增，大中型工业品企业的营销决策，需要内外部协同与资源整合的力度，相比中小工业品企业，那要复杂很多，也会迟缓不少。从决策到执行，再到出成果，周期相对漫长，一些既得利益者的反对，就会时时、处处搁浅一个好方案。

发动机也好，油箱也罢，工业品企业必须要有强大的营销抓手，否则，行业景气时，成长速度跟不上大多数，一轮下来后，就只好为他人马首是瞻；行业萧条时，下滑速度远胜于同行，别人还能勉强度日谋虑长远之计，自己早已揭不开锅了。营销抓手的力度，取决于三个营销变量：产品静销力、渠道动销力和客户黏着力。

百事可乐挑战可口可乐，是营销界的一场史诗般战争。百事可乐，主打年轻牌的挑战者，剑锋直指霸主可口可乐。品牌上，百事可乐咄咄逼人，故意把对手描画为一个落伍者迷恋的旧物。而在产品促销上，百事可乐想出了公开盲测的绝招，在人群流动的市区，摆上几张桌子，撕掉自己和可口可乐的瓶贴或标签，直接喝，让体验者直接说出自己喜欢哪瓶的口味。盲测下来，百事可乐口味的喜爱度57%，战胜可口可乐的43%，这让百事可乐兴奋了好长一段时间，总算端掉了对手的老巢。

产品静销力，百事可乐胜过可口可乐，可在接下来的渠道销售中，70%的消费者还是主动选择可口可乐。明明是百事可乐好喝，那为什么非选可口可乐呢？产品盲测的时候，没有带上品牌好感度，比拼的是口味。而在渠道销售时，品牌因素、铺货率、陈列位置、冰镇与否，都直接影响产品选择，这就是渠道动销力。看，百事可乐赢得了产品静销力的小战斗，却输掉了渠道动销力的大战役。

而且，可口可乐的客户黏着力，也比百事可乐强。偶尔尝试，跟整箱购买，无法相提并论。而常年只喝一个品牌，则更显客户黏着力的威猛。百事可乐，新鲜好玩，新来者多，游移者更多。而可口可乐则相反，品牌忠诚度，切切实实地体现在客户持续购买上。以标准产品为主的工业品企业，开发客户并不难，一段时间接触后，客户开始零星购买，把你当作第三替补。可过了半年或一年，你若想劝说客户加大对采购比例，就会发现，你需要改变很多，如客户的使用习惯、品牌信任与战略合作方式。这就不是单纯的产品力、渠道力可以替代的，牵涉到的就是品牌营销的系统能力，非一个点子、一日之功，就能达到的境界。一个人引得别人的一时好感，只需做对一件事，说好一句话，而要赢得别人的信任，那就要在长时间相处共事中互信互赖。

产品静销力，靠产品研发阶段的营销创意。听清客户的需求声音，辨别对手的虚虚实实，怀抱着服务客户成长的信念，一个有感染力的营销创意，研发一起步，就领先对手一大步。渠道动销力，渠道数量与结构、成员能力与忠诚度、厂商合作的对等与顺畅度，这需要营销经营管理的细功夫。而客户黏着力，则是持续合作的必然结果，产品稳定可靠、使用成本低、应用效果好，是雪中送炭；专门解决方案、专项研发，则是锦上添花。具体如图7-5所示。

图7-5营销抓手=静销力×动销力×黏着力

如果把营销抓手比作汽车，把产品静销力好比发动机，功率越大，行驶速度与爬坡能力越强，企业的初始成长力，就更强。渠道动销力，好比油箱，加满油，加好油，营销开发就会更加顺畅。而客户黏着力则像是驾驶者的整体感受，也许是内饰的舒适，也许是底盘的稳定表现，更可能是对某个特征或品牌的痴迷。营销抓手，这三个要素，先易后难。工业品营销的长征路，可见一斑。