热门：快消品零售营销老板
16.1.1创业板上市在即，巧并购一举过会
【故事关键词】上市并购标的尽职调查担保关照费东方公司是华东地区的一家高科技制造型独角兽企业，经过近十年的发展，产品销售渠道逐年拓展，技术含量也得到快速增长。2012年引入券商的前期辅导，顺利完成股份制改造，蓄势瞄准深市创业板目标冲刺。但是由于自身规模所限，东方公司财报反映的数据与已上市创业板的同类型企业相比稍显不如尽人意。为促使顺利过会、提升发行市值，券商建议东方公司董事会尽快寻找并购标的公司，赶在上报过会材料之前合并财务报表，使IPO发行价格达到理想的估值。通过初步筛选，有三家公司纳入拟并购标的。东方公司董事会委派律师在收集了解这三家公司基本信息的基础上，分别进行尽职调查。A公司是东方公司的上游原材料供应企业，但此前并未向东方公司实际供货，所生产的原材料可以提供给东方公司使用。东方公司厂房十分壮观，是当地镇区的骨干企业，创办十余年来产销两旺，知名度颇高。初次登门，A公司的法定代表人对律师远道相迎，并特意邀请了当地某银行的行长、镇政府领导等相陪设宴款待。席间宾主尽欢，轮番举杯，酒酣耳热之际，出席的某副镇长与A公司的法定代表人频频窃窃私语，喜悦之情溢于言表，引起在座律师的注意。律师正好略懂当地较难听懂的方言，仔细聆听后不免吃惊，原来这位副镇长右手夹菜、左手拍着A公司法定代表人的肩膀用方言大喊着：A公司为该镇另一家公司提供的已逾期的数千万元担保终于有人“买单”了，可以从此解脱了！后续对A公司财务主管和当地某银行的现场访谈中，财务主管和行长对A公司的担保一概否认，A公司的法定代表人更是拍着胸脯愿意签字画押，保证A公司不存在未了结的担保事项，并保证如发生担保坏账由他负责向东方公司赔偿。虽然目标公司的账面比较正常、尽调的其他情况亦无明显异常，律师将欢迎酒宴上镇领导与A公司法定代表人的对话如实反馈后，东方公司董事会经慎重讨论一致否决了对A公司的并购动议。接下来对B、C公司进行的尽职调查中，C公司所在的地方首长表示将来可以对东方公司投资并购的C公司给予税收上的特别优惠，但前提是必须在并购时另向C公司老板支付一笔并购款项之外的账外“关照费”。律师随后及时建议东方公司董事会终止了对C公司的并购进程。律师参与对B公司的尽职调查和并购谈判，顺利协助东方公司完成了对B公司的吸收合并。东方公司在2016年如愿登陆创业板，上市首日股价跃到30元/股以上。东方公司敲响上市金锣一年后的今天，A公司担保违约被银行起诉，生产经营陷入困境，已濒于破产；C公司所在的地方首长因受贿案发被刚成立的监察委列入首案，C公司的老板也因行贿已被监察官找去数次做笔录，而律师则正在准备为东方公司寻访下一个被并购企业，谋划着东方公司的市值管理。【笔者点评】这是一个成功并购的故事，总结其原因有三点：第一，有明确的并购目的，为了企业发展、扩大规模，符合上市的指标。第二，委托了专业律师进行了尽职调查，项目律师明察秋毫，在席间听到了被调查方的有关担保的谈话，为收购方决策提供了依据。事后证明A公司担保违约被银行起诉，生产经营陷入困境，已濒于破产。如果不是项目律师的睿智，收购A公司的后果将不堪设想，不仅损失惨重，可能连上市大业也被拖累。面对另外一家标的C公司地方首长提出的关照费，项目律师发现了风险，避免了企业卷入商业贿赂的风险，排除了企业上市的地雷阵。可以说，律师功不可没。第三，收购方充分信任项目律师，合规收购，这样的公司越多越好。【作者小传】陈嵩律师，江苏滨江律师事务所合伙人，执业20多年已成功代理1000多宗各类诉讼案件，同时担任多家上市及拟上市公司的常年法律顾问。擅长公司、合同、投融资、股份制改造、并购重整等诉讼与非诉讼业务。电话/微信：13306161360，邮箱：573720018@qq.com。
第二节 方案设计的实施
1.从”输入”到”内部设计评审”的实施PMO在下发《产品需求》时，要附带一张《方案设计进度计划表1》，如表3-1所示。流程中所有的活动都应该有输入、输出和工期，在活动开始前，项目专员要先确定好活动的工期要求。各部门经理为项目派遣负责人，负责人填写表格的“工期”（一般按工作日计算），部门经理审核后把表格发给PMO部。项目专员审核时间的合理性（参考《产品需求》的计划上市时间，以同类型平台产品的开发实际时间为依据，推算各进度的时间），并根据实际日历和可并行的工作填写时间节点。项目专员如对工期有意见，则和相关部门经理协商，尽可能达成一致的意见。如意见无法统一，则请PMO部经理与各部门经理协商解决，最终是由PMO部经理作决策。表3-1方案设计进度计划表1方案设计进度计划表1活动名称工期时间节点负责人备注外观设计　　（市场部）　结构设计　　（开发部）同步进行，合作完成电子设计　　（电控部）内部评审　　（开发部）　评审整改　　（开发部、电控部）结构、电子优化负责人签字：　项目专员经理签字：　PMO经理批准：　本书中，会给出很多实用的模板。大量模板的使用，能减轻开发人员的时间，但同时可能会增加审批的时间，所以企业应尽量采用无纸化办公，使大量流程的审批能在“OA”系统上完成。如无此系统的公司，则可使用网络通信工具，比如腾讯通、QQ、邮件等，公司规定这些工具的记录可等同其本人签字承诺。比如《方案设计进度计划表1》的审批流程：项目专员发电子档给部门经理→部门经理与其下属填写好发回给项目专员→项目专员汇总填写好打出来请相关人员签字→扫描发给各相关人员并归档。这样表格就只有一次的签字过程，可提高工作效率。工程师们在填写《方案设计进度计划表1》后，应立即按《产品需求》开展各自的设计工作。不能等《方案设计进度计划表1》签批完成后才动工，这样可以节省很多时间。其他PDT成员在项目工作中也要求要这样，当收到或签订了文件后即可开展相应的工作，不可等所有流程走完了签批完后才动工。当然，牵涉到马上使用产品费用的事情，则需要相关领导审批完后才可以花费，但之前一般还是有很多工作提前做好准备的，比如确定工艺、询价等。在新产品开发的过程中，应尽量减少PDT团队等待决策的时间，以大大提高产品开发效率。严格来说，应该在外观设计完后，才可进行结构设计。不过，项目专员在考核结构设计的工期的时候，可以不考虑其与外观设计并行的时间，且适当增加三个设计活动磨合的时间。IPD强调并行设计，可以并行的工作绝不要串行。因此，在外观设计的同时，结构工程师可以先做内部结构设计，比如碎纸机产品，可以先做机芯、含齿轮组设计、刀片的设计等；电子设计更不需要等待外观设计，可以先设计电路线，电子元件布置等。不过，并行的时间很难确定，结构的总体设计必须依赖于外观设计图，电路板的设计也要依赖于产品的内部空间设计。我认为，各企业在这个阶段要多给点时间工程师，因为产品方案设计的好坏，对后面的开发工作有很大的影响。这个阶段给的时间多，后面返工的机会就会少，总的开发时间也就更少。相反，你如果给的时间少，工程师匆匆忙忙设计出来，没有时间去优化，结果到开模的时候问题很多，改来改去的时间更长，费用更高。工业设计师设计的外观图需要交给产品经理（或客户）审核，结构工程师会签，市场部经理批准后才算完成，才能提交给PMO部和开发部。结构工程师和电子工程师完成的设计方案，也需要各自部门经理的审核。工程师在其设计工作完成后，应告知开发部经理，由开发部经理组织召开内部设计评审。开发部经理应在评审会至少前一天把相关的设计资料发给其他成员，让他们先熟悉设计的方案。如果开发部在超过《方案设计进度计划表1》中的内部评审时间节点都没有召开内部评审，项目专员则要催促开发部经理，并记录其超出的期限，作为月底考核其部门的依据。2.从“内部设计评审”后到“方案评审”前活动的实施内部设计评审结束后，工程师自行对自己的设计方案进行整改。整改完的产品三维图、物料清单、电路图、电路板布置图，经部门经理审核后归档于PMO部。项目专员把相关资料下发给工艺部、采购部、专利工程师、认证工程师，并附带《方案设计进度计划表2》和《产品开发任务书》。《方案设计进度计划表2》表如表3-2所示，其实施过程与《方案设计进度计划表1》一样。表3-2方案设计进度计划表2方案设计进度计划表2活动名称工期时间节点负责人备注加工工艺评估　　（工艺部）同步进行装配工艺评估　　（工艺部）物料供应评估　　（采购部）产品认证评估　　（品质部）专利检索报告　　（开发部）负责人签字：项目专员　经理审核：　PMO经理批准：　各部门对产品的相关内容评估完后，形成各自的报告提交给项目专员。项目专员发给结构工程师，结构工程师必须做出解答。项目专员收到结构工程师的解答后，才可组织召开方案评审。各部门提交评估报告的同时，要填写《产品开发任务书》相应的内容，并汇总到项目专员。《产品开发任务书》如表3-3所示。表3-3产品开发任务书产品开发任务书模板产品名称　产品平台　项目等级（评审会定）产品描述产品功能、形态等描述，并有优先排序核心价值描述产品的卖点产品定位如形象、旗舰、价利量目标人群　销售渠道　技术参数要求　生产方式　产品目标成本开发目标成本零件采购成本（采购部）模具成本：（工艺部）装配成本（工艺部）工装夹具成本：（工艺部）合计：　手板费用：（采购部）　其他（含差旅等）：（PMO部）合计：　开发进度关键节点工期时间节点负责人手板图纸归档　　（开发部）手板制作　　（开发部）手板测试　　（品质部）手板机评审里程碑　（PMO部）正式图纸归档　　（开发部）模具开发　　（工艺部）样件确认　　（开发部）样机组装　　（开发部）样机型式实验　　（品质部）样机评审里程碑　（PMO部）评审整改　　（开发部）试产集件　　（采购部）试产里程碑　（PMO部）试产评审里程碑　（PMO部）产品上市　　（市场部）项目成员：部门经理会签：PMO部经理审核：分管副总审核：总经理批准：项目专员汇集各部门提供的《产品开发任务书》，并把它整理成一个总表。《产品开发任务书》前面的内容直接从《产品需求》抄过来即可，其中项目等级是在方案评审会议上评定的。其他内容由表格中注明的部门填写。项目专员把各成本相加，得出产品目标成本和开发目标成本。项目专员把工期相加，得出各关键点的时间节点。《产品开发任务书》是项目的目标，同时也是绩效考核的依据。3.“方案评审”的实施项目专员收集完方案评审所需的资料后，首先要完成《新产品开发任务书》初稿。项目专员要把计算出来的成本、工期与《产品需求》的要求作对比，如果超过，则需要详细分析，找出是估算错误还是原因的预算不合理。如果是估算错误，则找估算相关人员沟通协调；如果是预算不合理，则需要和产品经理沟通协调。总之，在方案评审之前要各方都达成共识。为了不耽误PDT团队等待的时间，项目专员一般在收集完资料后就发布方案评审通知，2天内就召开评审会议。不能参加的成员，需要把相关资料转发给代理人，让代理人出席并授权其在会议上作决策。方案评审所需的资料有：产品三维图、电路图、《产品物料清单》、《加工工艺评估报告》、《装配工艺评估报告》、《专利检索报告》、《新物料供应评估报告》、《认证评估报告》、《各部门评估反馈》、《产品开发任务书》。其中《产品开发任务书》要在评审会议上审核通过，其他资料都是要求各部门审批完后提交的。评审会议的流程：①结构工程师介绍新产品的设计方案；→②其他工程师、部门经理提出新产品的方案可能存在的问题；→③结构工程师或电子工程师作解答；→④项目专员介绍产品开发任务书的内容；→⑤部门经理及分管副总讨论开发任务书，并做出项目是否进入下一阶段的决定。→⑥如果项目进入下一阶段，需要评出项目的等级，并确定PDT成员，启动项目费用。被任命的PDT团队成员至少应包括：结构工程师、电子工程师、加工工艺工程师、装配工艺工程师、采购代表、品质代表、生产代表。方案评审最后的决策可能有：①项目终止。项目超出预算或难以达到预期的效果，要求项目终止，相关文档由PMO部归档；②项目整改后通过。提交的产品方案达不到要求，需要重新整改，整改后由相关人员确认好后进入下一阶段，或整改后重新召开方案评审会议；③项目通过。《产品开发任务书》获得批准，项目直接进入下了阶段。评审会议结束后，项目专员编写《方案评审报告》。该报告由PMO部经理审核，分管副总批准。项目专员把审批完的报告分发给所有参加评审的成员。4.“评审整改”的实施《方案评审报告》会记录有项目要整改的内容和相关责任人。责任人按要求对产品的设计方案进行整改，整改完后填写《方案评审问题整改表》，如表3-4所示。该表由项目专员审核，PMO部经理批准后，项目直接进入下一阶段。表3-4方案评审问题整改表方案评审问题整改表项目名称项目编号序号问题点描述整改结果描述责任人部门审核项目专员确认附件编号
（九）“快速分析和决定”的计算系统
这阶段也需要投资建立一个系统，帮助企业主做快速的分析和决定，以便从所经营企业的“现金流”中进行资金分配、跟踪和修正，进而达到个人的财务目标，但又不会影响企业的正常经营。但是，现有的一般财务软件系统大都只考虑企业本身的财务问题和需求。图4-8一般财务系统和私营企业需要的财务系统
18.3 技术规划
第七节落地保障之四：企业文化管理
斯坦福商学院罗伯特·伯格曼教授：“没有文化的战略毫无力量，没有战略的文化缺少目标，因此成功战略的制定需要与文化的有机结合。”
（四）品鉴会前的准备工作
①大区经理做好当月品鉴会规划，和经销商协商品鉴会开办具体事宜，并做好评品鉴会场次安排，对每个环节做好事先预知，斟酌参会人员并进行信息汇总、人员邀请等工作。②确认被邀请人数：​ 确认被邀请的人数。​ 了解被邀请人的单位、职务。​ 被邀请人的个人爱好、饮食习惯等。​ 获取参与本次品鉴会的详细人员名单（见《品鉴会参会人员信息登记表》）。​ 建议品鉴会采取系统性召集，所邀请参会人员之间没有隔阂、情感或直接利益冲突等；受邀来宾中最高级别领导在没有特殊情况下，只邀请1人。​ 《品鉴会参会人员信息登记表》不做强制要求，经销商或大区经理根据实际情况完成。③嘉宾邀请：​ 在品鉴会召开的前一周通过经销商出面邀请。​ 品鉴会召开前一周经销商派发邀请函，或对嘉宾进行电话邀请。​ 如大区经理在该区域，可由大区经理和经销商一起邀请。​ 邀请话术：××你好。我是××白酒品牌的大区经理，我和××公司×总邀请你参加××时间在××酒店的品鉴会，请问你这个时间方便吗？​ 品鉴会召开前三天电话确认是否有时间参会。​ 品鉴会召开前一天再次电话或短信提醒。（当天也有必要电话提醒一下）。4​ 活动申请、报备：要求提前×天向公司申请、报备，并核实公司领导是否批准召开。⑤酒店预订。根据目标人群和人数确定酒店：​ 根据被邀请人的饮食习惯和职位等级选择酒店。​ 提前3~5天预订酒店与包间，提前1~2天确定菜单。6​ 人员安排：​ 经销商:品鉴会负责人，落实嘉宾邀请，对接此次职位最高级别来宾，把控、协调现场。​ 大区经理：品鉴会负责人，目标人员指定公关人，落实嘉宾邀请的工作，负责来宾的接待、迎送。​ 经销商业务：为辅助人员，所有物料的采集、安装布置及设备调试、会后撤展等事宜。7​ 物料准备：​ 物料准备参考《物料明细表》。​ 会前物料检查：物料全面性：根据物料清单进行检查物料是否齐全，如有缺少及时补充。设备可用性：检查投影仪、电脑等是否可正常操作，如有故障及时维修。现场整洁性：确保现场桌椅、酒具、地面、机器等无污迹。
一、火山理论——治疗未病
图16-1火山理论我们知道组织发展会经历：成立、生存、成功、推进、发展和成熟期等六个阶段，第三个阶段之后，很多企业将面临着如何继续发展和继续成功的问题，很多企业特别是民营企业因为很多原因发展停滞了。还有面临着被淘汰的危险，即使没有被淘汰，也可能有人才流失、利润下降、市场被剥夺、军心涣散等问题。最可怕的是，躺在成功或者功劳簿上，对眼前的问题甚至是危机视而不见。他们总是很忙，没有时间思考未来，更别说去改变自己了。为了避免不可收拾的结果发生，在“大”问题和灾难发生之前，作为企业高管，我们需要勇于面对问题，去解决它。而解决的关键不是求他而是求己。从自己入手最难的地方就是放下“成功”的包袱，吃老本的思想将影响整个组织所有人的行为。有研究表明，“大”灾难来临之前会有29个“中”事件发生，而每一个事件的发生前都会有300个“小”隐患已经存在了。我们不能等到火山喷发了再去灭火，要“治未病”。作为总经理，他的行为会影响29个中层干部，而每一个中层干部又会影响超过300个主管或者员工。企业高管的影响力很大，也意味着杀伤力很大。高管处理组织问题时关注的重点一定是这29个“中”问题，中问题的数量和级别累加到一定阶段的时候，就是火山喷发的日子，也是企业崩塌之时。
一、验证猜想
首先，导出2016年年报和2015年年报的在建工程科目。2016年在建工程较2015年在建工程的减少额为主要判断标准，以减少额与流动资产的比例作为弹性，即在建工程转固规模与企业现有规模的比例。以此来验证公司上述判断，选出表4-16的公司。表4-162016年年报和2015年年报的在建工程科目
第四节 如何确保实现年度经营目标
年度经营目标的确定必须符合市场客观需求，以市场预测为基础。包括产品市场、劳务市场和资本市场。并且以市场为基础，考虑行业权益利润率平均水平，在充分挖潜的前提下确定预算目标。明确年度经营目标之后，阿米巴单元就要承担起实现年度经营目标的责任。第一，明确实现经营目标的条件，论证其可行性。具体做法是指导各阿米巴单元制订年度计划，明确实施策略，特别是所需公司资源和其他部门的协助，经过整合预测。通过阿米巴单元的参与和承诺，制订出企业的年度经营目标就有了坚实基础。第二，有效的经营目标最好采取“自下而上”和“自上而下”相结合的原则进行。“自下而上”即由各阿米巴单元根据历史数据分析（业务变化和增长规律）和新的增长点（产品、客户、区域等）形成每个单元的业务目标；“自上而下”即由公司根据战略发展需要，制订公司宏观的目标。“自下而上”和“自上而下”相结合的原则也就是公司和各阿米巴单元协商沟通的过程。这样得出来的目标既符合公司的战略发展，也符合员工的意愿和能力范围，可行性非常强。第三，确定年度经营目标之后，就要讨论各个阿米巴单元的年度经营计划，包括资产负债表、损益表、现金流量表、工资预算、费用预算（以上分解到月或产品、地区）、组织架构、人员编制等。通过制订年度计划，按月或日进行核算管理。企业通过“联欢会”表扬大家，分享完成目标的喜悦，反复开展后，创造出完成年度经营计划的巨大能量。图6-9是年度经营计划制订步骤：图6-9年度经营计划制订步骤第四，阿米巴的业绩管理。在开展阿米巴经营的过程中，需要有能够准确掌握实际业务数据的统一管理机制和方法。如图6-10、图6-11、图6-12所示：图6-10阿米巴的业绩管理（一）图6-11阿米巴的业绩管理（二）图6-12阿米巴的业绩管理（三）表6-3年度经营计划及预算管理流程表
二、年轻有为者遭遇发展瓶颈，何去何从
在和新生代农资经销商交谈中，我感受到他们想要变革的内心冲动，但是他们又很困惑，不知道下一步如何走？当我问他们如何看待行业的变化时，他们很多人告诉我，农资行业的模式得变一变了，现在的很多模式已经无法再适应当前的时代需要了。有这种想法很正确，中国的农资行业在经历了最初的草莽时代，由粗放发展期到自由竞争期，再到混乱期、整合期，再到模式期。
法则三十四：市场是靠人打出来的，人是靠文化来规范的
如果没有人执行，再好的战略规划也落不了地、发挥不了作用，组织和团队等因素直接关乎企业战略的成败，关乎产品市场竞争的成败。在顺丰快递员被打事件中，顺丰总掌舵人王卫亲自为被打快递员发声，捍卫员工尊严，自身做过快递员的王卫非常清楚一线快递员在顺丰的价值，因此，他在企业内部讲话或演讲时，多次表示一线快递员是支撑顺丰的基础，是顺丰集团的核心资产。从中可以看出，顺丰深刻理解了人在企业发展和营销运营中所起的作用，正是依靠这些忠诚、勤奋、走街串巷的快递小哥，顺丰在快递市场得以顺利地跑马圈地，发展成为国内快递行业的领头羊。卖无形产品、以人为载体的服务业如此，在卖有形产品的快消品行业，市场同样也是靠人一拳一脚打拼下来的。在产品多如牛毛，而市场资源有限，竞争激烈的商业环境中，产品概念再好再独特，也要靠人把它推到市场中去，去抢渠道、抢货架、抢经销商等资源，以此抢得终端消费的入口机会。“用战术的勤奋来掩盖战略的懒惰”固然不妥，但用“战略的正确来掩盖战术的懈怠”，认为制定了好的战略就可以包打胜仗的思想同样不妥。战略必须通过团队人员的实施执行才能发挥威力，同样的战略，不同的人执行出来的效果也大不一样，因此，战略与战术同等重要，方向与团队不分厚薄。六个核桃的品类战略，不仅仅是完成了产品价值的顶层设计，制定出“经常用脑，多喝六个核桃”的核心沟通语，成功地进行广告推广。它的成功还在于销售人员拿着产品各个区域地去攻经销商、攻渠道，去争取把产品摆上货架的机会，靠一场场攻城攻巷的攻坚战，把六个核桃从冀鲁豫根据地市场铺过长江再铺向全国，让产品在渠道上落了地生了根，为产品流向消费者的购物篮、流向他们的大脑赢得了最强大的阵地。正是这一拳一脚打出来的扎实的市场基础，支撑了六个核桃超过百亿元的体量，实现了品类战略的真正落地。现实中有不少企业制定好了战略，设计好了产品价值的顶层设计，但由于种种原因，不是渠道做得不好，终端曝光率低，消费者很难见到产品，就是终端维护不力，被经销商冷落，被竞争对手挤压，处于被动地位。战术的懈怠消解了战略的威力，战略实质上成为空中楼阁发挥不了作用，而渠道、终端需要的战术动作都是靠人来完成的。市场的攻城略地，打的是看不见硝烟的战争，一线销售人员与经销商、竞争对手短兵相接，干的是苦活，也是累活，却关乎企业的前途和命运。如果没有他们在市场上开疆拓土的坚持，只有战略的营销，就像只有火车头的火车，始终跑不起来，在营销活动中，只有团队把战略实施落地，才能推动营销的火车向前跑。因此，企业在营销竞争中，一手要抓战略、抓产品顶层设计，一手要抓人的工作，即发挥人的积极性、保障团队的战斗力，团队和人员的培养问题，也是企业发展的大问题。企业通常用制度设计和文化设计来管理员工。制度设计通过增加收益、提高技能、职位晋升等激励方式满足团队人员的需求，同时促进员工自我提升，文化设计则让企业员工建立一致性的价值观，实现员工对企业的核心精神的认同，以此规范企业成员，提高管理效率。人的欲望是无穷尽的，制度性激励永远也满足不了人的欲望，所以制度性的激励总是相对的、充满不稳定性，文化则是对人的欲望进行疏导和管理，一旦员工认同并接受企业倡导的文化，从员工内心自生出来的力量能让他们发挥出巨大的主观能动性，因而，文化设计属于最高级别的管理。恒大冰泉用高收益的激励方式从快消品营销队伍中挖掘人才，短时间内组建了一个号称两万人的大兵团。但不到两年，这支部队就基本瓦解了。最大的问题就在于用眼前利益可以把人暂时凑合到一起，但恒大冰泉没有强大的文化把这些人拧成一根绳，并形成超级战斗力，结果就成了乌合之众，管理混乱、人心混乱直接导致了市场操作的混乱。卓越且成功的企业都拥有独特的文化，并用文化来管理团队，六个核桃也不例外。六个核桃的成功除了战略的成功外，还有团队管理的成功，它在国内快消品行业里打造出了一支具有超级战斗力的销售铁军。除了制度性的激励外，养元公司特有的憨严文化铸就了这支铁军。“憨”即是憨厚做人，“严”即是严格做事，这不是空洞的口号，而是养元所处地域的文化及养元掌门人的格局境界所提炼出来的。与大部分企业不同，养元只用雇佣衡水子弟，养元的用人策略造就了其不可复制的核心竞争力，也成为其孕育企业憨严文化的土壤。养元所在地衡水地处河北，自古燕赵之地多侠士。自古以来，燕赵人士具备直爽、道义、朴实、憨厚等素质，养元把这些优秀的素质吸纳进自己的企业文化中。同时，随着社会的发展，由于商业环境相对封闭，经济发展落后于沿海城市，因此个人发展的机会相对较少，一旦有好的工作机会，他们会非常珍惜，不会轻易放弃或改变。对靠用脚在市场上拼、抢、打的快消品行业来说，这种精神非常宝贵。养元只用衡水子弟，同一地域的员工具备相同的文化性格基因，让其憨严文化能快速被认同及接受，保持了企业文化的纯粹性。养元用独特的文化创造了“人和”，让人的积极性和战斗力得到最大限度的释放，这正是其他企业无法学到的核心竞争力。迈克尔·波特说：“战略如果不能被执行，就只能成为一句空洞的宣传口号，毫无意义。用文化打造一个具有战斗力的团队，是战略得以顺利实施的根本保证。
四、客户购房预算分析
客户在购房时，一般都会有一个购房心理预算，最终购买价格一般在这个预算内或略超预算。预算包括总预算和首付预算，购房套数不同首付也不同，一般首套为三成首付，二套为七成首付。首付预算主要以客户目前的积蓄为主，而总预算则决定了客户的月供金额，客户一般会根据自己的收入来决定自己能承受的月供压力，当然，因为收入的不确定性，大部分人会对自己的收入有一个比较好的预期，因此，很多购房客户在购房时更倾向于首付承担能力。分析购房预算，其实是对客户的购房区域做一个限定，一般客户的购房预算决定了客户可以在哪些区域购买房子，每个城市各区域的房价都不大相同，一般越核心区越贵，因此房价的高低也把不同客群划分在了不同的区域，以重庆为例，北区房价较高，被称为富人区，很多预算有限的客户不得不选择买巴南区或者大渡口区。除了促成客户购买的四点因素外，一些典型性格客户特征进行心理分析也是客户心理分析的重点。(1)​ 优柔寡断型客户这类客户容易道听途说，很容易被周边的事物所诱导，也容易偏离主题，特别追求别人喜欢的东西。(2)​ 盛气凌人型这类客户一般有一定的经济实力或权势，比较自以为是，在购房时表现得比较趾高气昂，不愿意听置业顾问(3)​ 冲动型客户这类客户一般比较冲动，看中了就购买，有较强的个人主见，很容易被人吹耳边风。
  
    
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