热门：快消品零售营销老板
二、项目操作历程与要点
美的太阳能项目从2009年11月启动，到2011年11月结束，整整两年时间，经历了“高效启动、全面布局、下沉受挫、项目终止”四个阶段：1.高效启动（1）立项确认。2008年试销期，太阳能项目已经有研发部、采购部等制造体系团队基础，通过江西、广西、山东三个地方分别以销售公司、省级代理、县级代理三种模式半年试销，在产品与市场认知方面形成了初步基础。2009年10月下旬，厨卫事业部领导从原有厨卫体系调动一名优秀分公司经理任太阳能项目营销副总监，经过10天的调研后，形成了立项报告，并提出了太阳能项目的三年规划，经日电集团审批后，项目正式启动。如表8-2所示。表8-2美的太阳能项目三年规划（2）团队组建。基于3年5亿元的战略目标，项目组成立期定位就是产销一体化的公司化运营方式，并希望在未来培育成第二个厨卫事业部。因此，项目组在依赖厨卫事业部的物流、财务等后台基础上，组织架构相对独立，制造体系的研发、采购、品控职能与营销体系的营销策划、营销管理、驻外销售团队都相对独立。具体组织架构如图8-4所示。-107-大单品时代太阳能项目组（太阳能公司）营销体系制造体系营销策划中心营销管理中心售后服务中心驻外营销体系研发中心分支产品经理采购中心品质中心行政后勤图8-4组织架构其中制造中心在即有基础上适当补充相应职能，营销体系完全从零开始搭建。2009年11月2日，营销策划中心人员到位，直接开始调研工作；11月底，营销管理中心与售后服务中心核心成员到位，同时厨卫事业部各地销售公司、分公司安排产品经理；12月底，42名产品经理基本到位。2010年1月初，统管制造与营销体系的项目总监到位，太阳能项目组正式更名为太阳能公司，同时完成了相关公司注册手续，太阳能项目宣告正式启动。（3）产品组合设计。​ 太阳能产品配置介绍。太阳能热水器产品技术含量低，整机由标准化的“真空管、水箱、支架”三部分组成，差异化少，主销为直径58mm、长度1.8m，真空管数量20~24支的一款单品2~3个规格（以20管为例，型号代码为581820，下同）。皇明、太阳雨等厂家5818系列的20/24/30管三个配置单品销售占比能达到50％以上，符合“大单品”的概念。其他规格中，有小规格的4715配置，属于小型产品，面临被淘汰趋势，部分厂家拿来做特价吸引眼球，5816置为替代4715的特价产品，5820为高端形象产品。​ 美的太阳能产品竞争定位。由于市区不具备安装条件，太阳能热水器主攻三四级市场及城郊地区。在-108-第八章　美的太阳能热水器案例反思半个月的走访调研基础上，结合对竞品走访、经销商调研信息反馈，策划中心认为，皇明已经牢牢占据高端产品市场，其技术与行业品牌溢价能支撑其高端市场定位，美的不足以与其竞争。太阳雨产品定位在中端主流市场，通过太阳缘系列、天福系列抢占大众市场，并通过营销模式实现竞争优势，符合美的产品定位与渠道操作能力习惯，因此美的太阳能定位为贴近太阳雨，主攻三四级市场。​ 产品线组合设计。太阳雨经过多年运作，旗下产品线有“天和、天骄、天福、保热墙、BID”五大系列，涵盖高中低各档次，每个系列都涵盖各个规格配置。为满足家电下乡产品线需要，“天骄系列”在家电下乡产品中命名为“太阳缘”系列，同质同价。在全国层面，主推“保热墙”系列或“太阳缘”系列，在局部市场中，根据市场需要选择性推“天福”系列低端产品。美的初期由于体量有限，无法实现全面跟进，因此只能模糊其系列差异，针对其主销款配置设计针对性的产品线。如表8-3所示。表8-3太阳雨、美的产品线及零售价格对比​ 产品价值链分配。在渠道空间上，美的与太阳雨走的是截然不同的两条路。太阳雨给代理商保留了450元/台的单台批发空间，而美的基于对代理商的强势习惯，同时认为市场重心在乡镇零售端，因此给代理商空间不到太阳雨的一半，零售商的空-109-大单品时代间是太阳雨的两倍，希望零售商能够发挥更大积极性，主动开展终端推广活动。以5818配置18管产品为例，美的与太阳雨的价格空间对比如表8-4所示。表8-4美的与太阳雨的价格空间对比（元）（4）产品卖点提炼与推广组合。第一，行业卖点宣传状况。2009年的太阳能行业，产品技术已经严重同质化，标准化。由山东力诺公司与德国瑞特公司合资的力诺瑞特控制着玻璃矿山到真空管成品75％的份额，牢牢把握产业链前端，行业多数厂家都由该公司采购真空管。皇明太阳能基于其在太阳能行业的领导力，牢牢占据着高端产品市场；太阳雨以“保热墙”为概念，引领者市场“水箱保温”概念的潮流。笔者带领策划团队历时一个月市场走访调研，深入了解经销商与用户的诉求，对皇明、太阳雨、力诺瑞特、桑乐等各大品牌进行分析，提出了“行业概念假大空”的问题，并提炼出“美的开创太阳能智能用水时代”的概念。·行业“空”的问题：概念包装空。以真空管为例，皇明诉求为“极地高寒管”、太阳雨命名为“南极管”、四季沐歌由于赞助航天事业定义为“航天管”、力诺瑞特定义为“钛金管”，以跟随策略为主，部分市场有一定影响力的桑夏太阳能，直接定义为“高端真空集热管”，还有杂牌厂家定义“超高三靶管”等，概念纷飞，其实就是同质化的真空管，行业技术语言统一命名为“三靶管”。靠命名做区隔，并没有太多核心技术支撑。·行业“大”的问题：竞争诉求大。在行业竞争定位上，太阳能厂家偏好以“开创时代”为概念，在市场上宣传比较质朴的行业地位。如皇明，“用名车概念开创太阳能3G时代”“原装集成开创无后患时代”，一个品牌开创两个时代。其中，“3G时代”无概念支撑，“无后患时代”较符合皇明的行业标准引领者的地位；力诺瑞特以“钛金管”为切入点，“引领太阳能进入3.0中温集热时代”，并将真空管按照“单靶管、三靶管、钛金管”分为三个时代。而桑夏，则直接“开创十项全能时代”。从营销概念推广表现上看，都比较质朴，离用户较远。·行业“假”的问题：山寨满天飞。-110-第八章　美的太阳能热水器案例反思在“三靶管”的基础上，杂牌厂家纷纷提出“三高紫金管”“特效光波管”“三元高寒管”等山寨概念，在“保热墙”基础上，又模仿出“超厚保热墙”“锁热盾”等概念，用户在选择时无所适从，极易被杂牌误导，从而花大价钱买了假货、山寨货，导致后期问题频出，信心缺失，行业快速衰退。第二，美的太阳能核心概念切入点。·基于美的品牌优势，提出“家电大品牌，智造新时代”。将美的太阳能定位与家电大品牌下的专业品类，重点突出美的拥有10年以上太阳能使用研究经验、25年以上热水器制造经验、40年以上家电制造经验，453亿元品牌价值，用品牌为产品背书，让用户放心选购，安心使用。·发掘用户核心诉求，在于“用水”而非“热水”本身。着重强调美的太阳能使用便利性、舒适性，并设计终端推广物料，赋予系列产品文化内涵。·以温控仪差异化为卖点，提出“美的开创太阳能舒适用水时代”。行业第一代：制热水时代，2006年以前，行业关注太阳能能否产生热水；真空管技术成熟后，该时代结束，第二代来临。行业第二代：保热水时代，2006—2009年，保热墙使得部分厂家开辟出蓝海，在市场上耳目一新。随着发泡技术成熟，各品牌保温效果差异不大，该时代即将结束。行业第三代：美的引领，行业从“强效制热”“超强保温”时代进入“舒适用水”时代，以温控部件技术差异点，主打感应灵敏、调温方便、可靠性强。基于“用水时代”，策划团队提出“美的智能芯、洗浴好心情”及“出一天太阳、用两天热水”的推广语，并上升到品牌高度提出“太阳能洗澡，还是美的好”的品牌推广语。该系列推广口号中，“美的智能芯、洗浴好心情”主要用于店内产品推广，“出一天太阳、用两天热水”及“太阳能洗澡，还是美的好”用于户外展示、刷墙广告等。在招商巡讲中，该系列概念在经销商层面形成了较热烈的反响，促进了经销商认可美的太阳能产品。第三，产品推广体系设计：基于“家”文化的产品外观设计及三四级市场推广主题。由于三四级市场消费特征，整个太阳能行业推广都比较简单。美的太阳能策划团队基于农村特色，提炼了极具“乡土气息”的产品推广概念。喜洋洋：鹊立枝头、喜自东来，主打“喜”文化，主要针对新婚用户推广，-111-大单品时代产品用大红色做点缀。暖洋洋：祥燕安居、情暖人间，主打“和”文化，主要针对有小孩的家庭，产品用橙色元素点缀。青花瓷：书香门第、传承经典，主打“韵”文化，针对中年家庭，产品用青花瓷元素点缀。金镶玉：百年富贵、金玉满堂，主打“贵”文化，针对三世同堂家庭，用金色点缀。在终端视觉形象系统上，结合巩俐形象，将该系列推广主题上墙，营造美的亲民氛围如图8-5所示。产品推广主题策划，丰富了产品内涵，得到了业务团队与渠道的认可，大大促进了团队对产品的认知和理解，并有利于终端导购记忆。图8-5美的太阳能终端产品推广画面（5）市场思路确定。结合太阳能行业特色与美的操作习惯，项目组确定了“高品质、中价格、好形象、均利润、低重心、强推广、精聚焦”的操作思路。·高品质：以皇明为品质标杆，与行业主流产品保持相同的服务承诺。·中价格：在产品价格上以太阳雨为标杆，锁定最广泛的大众消费人群。-112-第八章　美的太阳能热水器案例反思精简产品线，打造大单品，聚焦主销价位段，考虑母品牌拉力，主销价格略高于太阳雨（约10％~15％）。·好形象：终端形象贴近三四级市场消费者，保持亲和力，合理利用巩俐形象，保持美的大品牌风格、突出太阳能单品形象。·均利润：将更多的利润留给价值链下游，增加积极性、树立信心、打通销售通路；引导下游客户共同投入市场建设，合理分配渠道利益，重视下游收益。·低重心：以三四级市场为切入点，着重建设县城、乡镇市场。·强推广：预算刷墙资源，聚焦部分三四级市场投入刷墙广告。·精聚焦：集中优势资源，做深市场打造标杆，在局部区域市场优先实现突破。（6）渠道策略制定。​ 销售公司+县级代理+乡镇终端三级渠道。2010年，美的厨卫存在“销售公司”与“办事处”并存的销售架构，多数区域拥有独立经营核算的实体销售公司。太阳能项目区域销售团队初期每个省只有1~2名业务，整合销售公司资源能合理利用资金、人员、渠道、网点资源，迅速进入市场实现规模，快速打开局面。因此，美的太阳能初期依托销售公司，采取“销售公司——县级代理——乡镇终端”三级渠道，以销售公司为主体，开发县代客户，支持引导县代客户开发乡镇与分销网点，从而实现区域整合推进。​ 全面布局。结合第二年2亿元的目标，给予项目组的时间不多，因此项目组前期即决定在全国全面启动。由于行业热度和事业部的重视，事业部上下都对太阳能项目寄予了极大期望，各地销售公司也积极响应，保障了项目的快速启动。（7）终端推广策略制定。​ 终端策略：县级专卖店+乡镇网点。在方案设计中，美的太阳能规划建设以县级专卖店为销售平台与代理商，辐射乡镇网点。实现1个专卖店+10个乡镇网点后，可以尝试城乡联动模式。然而专卖店政策参考了已经成熟的厨卫专卖店，太阳能客户规模短期内不足以支撑专卖店生存，总部释放资源有限，导致第一步就遇到阻力，专卖店扩张速度有限。-113-大单品时代即使开出专卖店，由于县代批发空间只有200元/台，客户宁愿零售，不愿批发，乡镇网点进展也不如预期，导致城乡联动在半年内竟然一场没开，预计的标杆计划也未能成功。​ 推广策略。在2010年度计划中，美的太阳能的推广策略分四个阶段逐步提升：一是集中造势，强势切入行业。通过招商会、软文、媒体、内外部推广等，展示出美的大品牌的风范，吸引内外部成员加入太阳能事业。二是频繁搅动，逐步放大声音。通过户外推广、户外促销、小区推广等方式，实现初步多点的终端搅动；三是标杆突围，以点带面破局。在优质区域开展广场秀、车友会、订货会、推介会、科普会等大型活动，打造影响力，实现销售力，提振渠道信心。四是立体造势，全面轰炸市场。通过城乡联动、割草战等方式，深度抢占市场。（8）动作节奏确定。根据太阳能三年规划，第二年实现2亿元销售，第一年需实现布局市场并在局部形成影响力。因此项目组将2010年度节奏分为五大阶段：第一阶段：时间：1月—3月主题：蓄势·抢滩登陆具体工作：以基础培训为开端，在全国开展招商竞赛第二阶段：时间：4月—5月主题：起势·促销出击具体工作：以招商建设的县代专卖店为平台，开展促销活动，同时实现分销开拓第三阶段：时间：6月—7月主题：观势·练兵整编具体工作：在淡季对前期招商促销进行总结优化，提炼模式，锻炼队伍-114-第八章　美的太阳能热水器案例反思第四阶段：时间：8月—9月主题：造势·城乡联动具体工作：结合新品，在具备条件的区域开展城乡联动，实现定点爆破第五阶段：时间：10月—12月主题：成势·全面突围具体工作：根据已经试点成功的城乡联动开展复制，实现品牌突围，在影响力上进入太阳能市场主流阵营2.全面布局（1）培训开局。按照年度动作节奏规划，2010年1月10日，项目组召集全国42名产品经理，以“抢滩登陆、势不可挡”为主题，开展了为期3天的培训会议。在会上传达了项目组的操作思路、规划、政策，对产品线、卖点体系、推广思路进行基础培训，就下一步重点招商工作开展达成统一认识，确定动作计划，如图8-6所示。图8-6美的太阳能第一期培训素材-115-大单品时代（2）全面推进。培训结束后，招商大赛启动。为配合区域招商工作顺利开展，项目组策划中心为区域设计制作了全套标准化方案、资料与物料，以便新入职的产品经理能实现傻瓜式操作，做好每个经理能招商、会招商、招好商，如图8-7、图8-8所示。图8-7美的太阳能招商手册部分图样图8-8美的太阳能产品手册部分图样美的太阳能招商操作标准化流程与课件：太阳能招商会会议课件流程2010美的太阳能新产业推介招商会标准课件智感科技阳光美浴——美的太阳能产品推介美的太阳能——小样由于标准化招商推广的实施，招商进度迅速。排除过年假期因素，截至4月底，全国累计开展招商会16场，合作客户271家，合计回款2628万元，快速打开了渠道局面，如表8-5所示。表8-5标准化招商推广-116-第八章　美的太阳能热水器案例反思（3）渠道造势。在招商已经完成的区域，地方团队迅速开展局部促销活动，截至5月底，全国累计开展中小型促销近200场，有效实现了产品销售，并在局部市场形成了影响力，如图8-9所示。图8-9渠道造势3.下沉受挫随着市场工作进一步深入，各项工作有效推行。但是从6月开始，不断有区域出现完不成回款任务的情况。第二阶段的促销规划推进受阻：原本计划开-117-大单品时代展500场促销活动，总部给予了丰厚的促销补贴，但是前面200场开完后，后面300场迟迟没有动静。各地反馈县代积极性不足、网点难开发、销售不畅等问题，具体冲突体现在以下几个方面：（1）价格与空间冲突。第一批愿意配合的渠道商都是美的的铁杆粉丝，短期内并不指望通过太阳能实现盈利，而是希望将规模做大；而深度操作后势必需要开发体系外客户。无论是产品布局和竞争力还是价值空间，都对客户产生了较大困扰。销售公司前期备货不能顺利流通，项目组总部又要求区域跟上销售进度，导致双方矛盾积累，市场工作迟迟无法深入。（2）市场操作模式还没有完全下沉。在市场操作中，基于操作习惯和下沉节奏问题，销售团队更多的只采取了传统家电“进店、促销、卖货”的模式，虽然有一定效果，但是并不完全符合太阳能热水器行业玩法。彼时太阳能热水器网点已经开始开展城乡联动、异业联盟、村长工程、水电工团队开发等深度工作，并牢牢把握住地方意见领袖等排他性销售资源，导致美的太阳能游离于主流渠道外。4.项目终止2012年，美的集团战略转型，从规模导向转向利润导向，集团全面清理销售体量小、盈利能力差的项目，太阳能热水器项目被正式终止。
企业HR开展人才规划的五项重点工作
深入理解企业经营战略第一，企业HR要界定公司战略，与公司高层沟通，了解公司未来发展的相关事项，包括如何达成及衡量。（1）​ 公司在未来2~5年内主要的目标是什么？（2）​ 为了达到这些目标，公司的业务单元面临的障碍有哪些？（3）​ 怎样知道公司的业务单元是否成功？怎样衡量？（4）​ 促成或者打断公司业务单元成功的核心成功因素有哪些？（5）​ 将成功因素置于风险的重要因素有哪些？（6）​ 在成长上面，当前和未来的影响是什么？第二，企业HR需要了解业务单元的状态与公司高层对当前组织状态的看法，准确评估当前业务及组织的状态。（1）​ 与竞争者相比，公司业务单元的优势（或者劣势）是什么？（2）​ 公司的这一业务单元是如何帮助公司获得更大的竞争优势的？（3）​ 公司的主要弱项有哪些？（4）​ 公司目前面临的最大挑战是什么？（5）​ 组织员工最近或者预计近期最重要的变化是什么？第三，重点关注组织战略方面的人才风险。企业面临的共通的风险包括人才市场竞争激烈、关键技能稀缺、关键能力脱节、业务发展亟须补充关键能力、退休潮的来临等。在突出组织人才风险时，除了可以强调人才资源的动态性要求企业进行动态短期的人才规划外，还可以使用人才数据动态分析来揭示组织特有的公司战略与绩效方面的人才风险。第四，企业HR要让短期、动态的人才规划构建获得业务领导的支持。企业的领导都承受着达到短期经营目标的巨大压力，因此，企业HR需要重点阐述动态短期的人才规划，如何缓解这些压力、能够给企业领导带来哪些实惠。这些实惠包括：更好地进行人才决策，发现短期人事决策的长期意义；更好地提前选才，获得更高质量的员工；留住组织的核心员工；尽早识别组织不需要的员工或技能，并通过培训、调岗等措施提前应对，避免未来因过剩而减员。识别落地战略所需的组织能力HR可以与高管一起阐释战略执行优先需要的能力，并评估基于战略优先的重要性所需的每一种能力，提供所有列出的能力的相关重要性，绘制能力检视表，识别落地战略的核心关键能力。如表4-4所示。表4-4能力检视表核心战略1核心战略2核心战略3总计关键能力12114关键能力21203关键能力31113分数说明：2=需要赢：能力需要超越竞争者；1=需要发挥：需要行业相关的能力。在识别组织能力的过程中，重点要分清楚：什么样的能力是推动长期竞争优势和收入增长的？什么样的能力是业务必需的，但能够低成本获得的？什么样的能力是组织独一无二的，并且是为客户提供产品和核心服务的？什么样的能力不再与组织的战略方向相一致的？全面诊断和评估落地战略可能的人才风险首先，需要诊断内部人才差距与冗余，识别与现有战略存在明显人才错位的业务领域。其中，哪些领域人才非常关键，但是存在严重的缺口；哪些领域人员为非核心关键人才，但供给过剩，存在严重冗余。其次，利用人才流失分析矩阵，评估关键人才流失的风险。如表4-5所示。表4-5人才流失分析矩阵姓名：人才流失可能性人才重要程度低中高高中低对企业来说，战略型人才和核心人才，人才的重要程度高，而那些非核心人才或者部分必备人才，人才的重要程度相对较低。可以借助表4-6对人才重要性程度进行分类评估。表4-6人才分类矩阵表战略型人才（高）必备人才（中）推动长期竞争优势和收入增长特点：特殊的专业技能或知识；在内外部显而易见；直接影响收入或业务表现业务必需的，但能够低成本获得特点：无专业技能或知识；对业务的影响有限；无外部客户接触点核心人才（高）非核心人才（低）是组织独一无二的，并是为客户提供产品和服务的核心人员特点：对战略或流程的执行是必要的；不能直接转移到其他组织；对于收入的直接影响有限能力不再与组织的战略方向一致特点：战略升级后变成冗余人员；有限的公司内部/外部接触点在人才流失可能性评估方面，需要重点关注四个指标的情况：外部市场薪酬支付情况、未来组织内外部的职业机会、个人能力展现的情况、直接上级的评估反馈。最后，要重视外部人才供给风险的评估。企业HR可以通过理解和评估如下要点来评估外部人才供给存在的风险。（1）​ 关键技能领域中的劳动力规模和市场需求。（2）​ 企业的战略紧迫度及预期的增长速度。（3）​ 企业内外部的人才流失率。（4）​ 人才竞争对手的数量。（5）​ 薪酬竞争力。（6）​ 高校学生数量。（7）​ 过往招聘工作的投入与成果。制定解决风险及差距的人才策略企业HR在正确理解公司战略，准确把握落地战略所需的组织能力及存在的人才风险的基础上，需要进一步确定资源投入的优先级别，并针对优先解决的问题制定详细的人力资源策略。同时，对相关策略可能存在的潜在障碍进行识别和管理。建立组织保障和指标监控体系，追踪计划实施情况为确保人才供应链长期持续健康运作，企业必须建立组织保障，确保相关人员共同维系，不能让人力资源部单枪匹马地完成，直线经理及业务管理人员及高层管理人员也应该视为己任。如表4-7所示。表4-7人才管理的组织分工示例人员类别主要职责高层管理人员1.​ 传达并解释战略目标、经营重点和绩效衡量的标准2.​ 积极、持续地强调人才管理的意义与目的3.​ 为实现目标提供资源保证，包括为培训和发展提供必要的资源4.​ 同部门经理进行一对一的面谈，讨论并帮助部门经理制定人才发展计划5.​ 为部门经理提供持续的绩效反馈与辅导6.​ 对相关绩效、晋升等情况进行审批人力资源部1.​ 维护、沟通人才管理的日程安排，对系统进行维护、评审和调整2.​ 开展相关培训，确保所有员工对人才发展系统有明确的认识3.​ 确保人才计划和其他人力资源系统协调一致4.​ 确保各级管理者与所有员工进行了一对一的双向沟通，确保公司的晋升结果、绩效工资、薪酬调整是公正统一的，确保劳资矛盾得到及时公正的化解5.​ 组织、指导、检查与监控相关活动6.​ 受理员工关于人才发展的投诉活动，并提交相关的调查说明文件业务管理人员1.​ 同员工进行面谈，讨论并帮助员工制定个人发展计划2.​ 提供持续的反馈与辅导3.​ 定期按公司要求进行绩效及晋升考核资料审核4.​ 按时提供书面绩效及晋升管理资料在明确组织分工保障的基础上，需要建立人才发展指标检测机制，建立动态的监控指标体系；在日常应用及实施中，通过动态跟踪及过程监控的方法，寻求影响人才发展的真正原因并提出改进方案，提高人才管理的质量和效率，建立与战略业务目标的循环。动态监控指标示比如表4-8所示。表4-8动态监控指标体系表主题核心指标计算公式指标类别提高整体人均效能人均销售收入销售收入/销售队伍人数固定项人均利润利润/销售队伍人数可调整项人均服务效能销售队伍人数/部门人数可调整项人力成本效能营业收入/薪酬福利总成本固定项完善核心人才供应体系，提升队伍技能发展及培训的质量和数量核心人才培养计划完成率实际培养工作完成情况/计划培养计划固定项员工轮岗计划完成率实际轮岗员工/计划轮岗员工可调整项任职资格达标率达标人数/总人数固定项人均培训时间培训时间/[(年初员工人数+年末员工人数）/2]可调整项年度培训计划达标率实际培训时长/计划培训时长可调整项员工培训考核通过率通过考核人数/参与考核总人数×100%可调整项提高员工忠诚度和满意度，激发管理人员对核心人才的培养员工满意度第三方调研固定项员工敬业度第三方调研可调整项核心人才比例核心人才/员工总数可调整项核心岗位人员到位率核心岗位期末人数/核心岗位总编制数×100%固定项核心员工流失率核心员工离职人数/核心员工总人数×100%可调整项
第二节 产品风格化
风格化将产品从索然无味中拯救潮流易逝，风格永存。自从可可·香奈儿（CocoChannel）女士说出这句话，风格就成为时尚的标签。超越潮流的风格究竟是什么东西？品味？设计师？品质？审美？色彩？造型？构图？还是思想？风格是一种恒常性的内在气质与外在表现。所谓事物或人的风格，就是从自发到自觉地遵守这种恒常不变的元素，并自觉地将与这些核心元素相反或不相容的元素予以摒弃，风格意味着纯粹性、独立性、排他性。风格并非时尚产业的专属，任何产品都可以借助风格化方法，使产品变得有趣。真正需要考量的是：顾客在什么情况下愿意因为风格而购买产品？以及产品风格化是否可以令消费者愿意支付更高的价格购买？上述两个问题才是风格化的关键：前者是确定风格是否可以成为购买驱动力，后者是确定风格是否可以成为产品溢价的驱动力，两者有关系但本质上并不相同。百事可乐以蓝色风暴对抗可口可乐的红色霸权，借蓝色诉诸幻想、年轻、激情、大海等。百事可乐的这个风格化策略是奏效的，不仅建立了对抗性区隔（差异化），而且形成共生关联：从顾客心智角度看，红色与蓝色会产生自然关联，百事可乐凭借风格化方法变成可口可乐无法摆脱的“影子”。百事可乐的风格化只能让蓝色成为消费者购买的驱动力，却不可能使百事可乐具有比可口可乐更强的溢价能力。从李宁引进这个品牌开始，背靠背（Kappa）代表的就是意大利式时尚休闲运动装，2005年由中国动向经营后，运动休闲的产品风格更加清晰。Kappa成为运动服装与休闲装之间的一个“中间风格”——运动、时尚、性感、品味。粉色/紫色、毛绒面料、醒目logo的运动套装，成为街头醒目的潮流风向标，“扮嫩”小女人们追捧的潮装，“Kappa女”甚至因为一个网络事件，成为漂亮、大胆、张扬、新潮的女人标签。Kappa的风格化，不仅构成一种新的驱动力，而且实现了比李宁运动服装更高的溢价。2007年10月，中国动向登陆香港主板，成为当时市值最大的体育用品企业，短短3年超越了15年历史的李宁。与产品用途化相比，产品风格化是更加困难的一个产品智造方法。困难在于，它受产品设计者的眼界、审美视野与趣味、设计能力以及产品制造的工艺水平等的限制。无数的案例说明，风格化是将产品从可怕的索然无味中拯救出来的法宝，是企业摆脱无休止的价格战和同质化的武器。美的的产品风格化使其成为中国小家电行业第一品牌。美的小家电坚持轻松的、生活化的风格，并融入了多种风格化的元素，如“中国元素”等，品质上乘、价格适中、性价比高，赢得了消费者的口碑。图1-2美的产品的中国元素美的的案例中，美的传递的是一个风格化的产品信息，而不单是产品的性能或功能，占据宣传画的核心的，是色彩、艺术品位等风格化元素，这些元素使单调的产品变得与人亲近。产品的风格化，其实就是消费者生活的风格化。消费者每天吃喝住行用到的每一种产品，都可以变得风格化一些，让消费者产生超越物质利益的精神愉悦感，或者说某种风格化消费癖好。营销的终极归宿是美学。企业像对待艺术作品一样对待自己的产品。在产品中增加美学的元素，从美感素材到美学风格，是拯救产品同质化、庸俗化的真正途径。风格化方法是增强产品驱动力、溢价能力的一座用之不竭的“武器库”。风格化的两个核心：品级与品相。品级指风格的档次感，这是社会审美习惯形成的认知；品相指风格的统一、协调与持续。风格化的“品级”难以界定，需要各品牌根据行业特点寻找“高端或高档”的风格符号，风格化品相是所有产品都可以采用的智造方法。风格化方法一：产品变性与装嫩时尚风格的内容包罗万象，具有颠覆性的风格化方法有两个：改变产品的性别诉求、让产品年轻化。让产品变性。万宝路由女士烟引入西部牛仔的形象，变性成功，成为代表男人气概的符号，万宝路的烟味比较“呛”，不符合女士吸烟的需求；女士烟以细小、气味清淡、入口清凉为特点，如韩国的ESSE。图1-3香烟的性别形象让产品装嫩。让产品风格年轻化，年轻消费永远是最强的购买力。以服饰品牌鳄鱼（Lacoste）为例：Lacoste1933年创立，早期以男性POLO运动T恤为主要产品的品牌。2005年Lacoste决定以新生代15~25岁消费群为目标客户，发起品牌“装嫩”革命：产品线跨越男装、女装、童装，覆盖目标消费群的主要时尚品类——服饰、鞋类、香水、皮包、眼镜、手表、家用、皮带等；色彩选择诸如纯白、嫩叶绿、山脊灰、海军蓝、月蚀蓝和薰衣草紫这些较为鲜艳的色彩，零售店铺全部变脸，年轻时尚新潮风格跃然呈现。图1-4Lacoste的店面风格化的核心是舍弃与聚焦，大多数产品之所以平庸，与中性化及过于中规中矩有关，也就是在风格上不敢采用鲜明的性别诉求及装嫩。这恰恰说明，这两个风格化方法可以有出奇制胜的效果。风格化方法二：色彩文化的选择与运用色彩过去是作为一种辅助元素，但今天的设计理念正在将单一色彩升格到品牌核心的高度，以吸引眼球。色彩背后，是某种群体性的文化价值及其审美感受的沉淀，认识色彩的文化内涵，对于运用色彩实现产品风格化，是一个重要的途径。中国的主流（大众）颜色文化是四种：红色文化、蓝色文化、绿色文化、白色文化。1.红色文化红色代表民族化、强势的、张扬的、热烈的、男性的气质。长虹、TCL甚至SONY/Bravia都采用红色为主识别元素，但在彩电市场，他们没有抵挡住LG、三星、日立等品牌的进攻。红色元素的负面是强势、坚硬、缺乏情感，因此，很多品牌在红色主色调上，通常加入蓝色、白色进行调和，让大气之中蕴含着内敛的气质，比如茅台酒、红花郎、红西凤、王老吉（罐装）等。红色变体的紫色就很好地中和了红色的张扬与贵气，也得到不少追求个性品牌的青睐，如明基BenQ。2.蓝色文化天空与海洋是蓝色文化最坚实的自然基础，在世界范围内，蓝色实际上是最通用的色彩元素，中国人对蓝色的偏好弱于西方。蓝色内敛、深沉、包容，视觉耐受时间较长，被耐用消费品、科技产品广泛使用，如福特、通用电气、IBM、微软等，在快消品中宝洁、联合利华、百事可乐等也将蓝色作为主识别元素。科技公司使用蓝色很多，如联想、海尔（早期）、方正（集团），但中国的蓝色风暴却是由洋河蓝色经典引发。它不仅突破了白酒使用红色、金色等传统的用色习惯，而且让蓝色成为一种文化，特别是中国文化里最缺乏的海洋文化气质。3.绿色文化绿色是生命的颜色，同样是来源于大自然，来自春夏秋冬更替带给人类的感受。但绿色在产品上的运用，如果不是牛奶这个品类，实际上并不多见。蒙牛、伊利、光明都使用绿色作为产品包装的主元素，是希望将洁净（牛奶白），自然、安稳（绿色）注入品牌文化之中。绿色元素总体代表了生命意志、健康、自然等偏向女性柔美风格的气质，亲和性是绿色元素的最大优点。啤酒这样希望带给人清凉感受的品类，绿色的使用是主流，如喜力、嘉士伯、雪花、青岛等。4.白色文化将白色文化带入主流殿堂的，不能不首推苹果。一家公司，用单色统一全球消费者的审美品味，苹果是唯一品牌，苹果创造的不仅营销神话，更是一次文化的奇迹。服装、休闲运动品类广泛使用白色为主元素，白色家电、数码产品更是给白色注入了科技、简洁等文化内涵。中国传统文化里有关白色的文化记忆，都是消极的事物关联，但当代人白色文化已经变得国际化、普世化。作为白色变体的银（白）色，也具有较大的影响力，几乎成为科技的标准色。白色、银色代表了平等、信赖、洁净以及高贵。如果说黑色是时尚、奢侈品永恒的主色，那么白色则是时尚、奢侈品的王冠之色，只有顶级品牌、顶级产品才敢于使用白色，如GUCCI的手表、CHANNEL的化妆品等。实际上，整个化妆品都是白色（包括银色）元素的超级拥趸。中国的小众文化颜色有三种：黄色、青色、黑色。5.黄色（金色）文化皇帝垄断了黄色，包括金色，使黄色在中国变成了权贵、皇家的象征。中国本土的奢侈品喜欢用黄色为主识别元素，就是这个原因，如香烟里的天子、黄鹤楼等。橙色有黄色的热情，却比黄色多了一些高贵稳重的气质，橙色在服务行业应用广泛，如桔子酒店、当当网等。6.青色文化青色作为一种独立的文化，是典型中国文化特色：由水墨丹青、青花瓷共同制造的雅文化气质。“雨过天青云破处，这般颜色做将来”，这是一种似有若无、似有实无的“空灵”感受，是中国独特的“士文化”的核心。中国的白酒、化妆品、时尚品等很多已经在运用青色作为主识别元素。仿青花瓷的包装更是成为高雅的符号，如青花瓷汾酒、茅台不老酒等。7.黑色文化西方有悠久的以黑色为主色的传统，西装、威士忌、葡萄酒等高档商品都是以黑色为主元素，如杰克·丹尼（JackDaniels）等。黑色在西方是庄重、正式的颜色，是时尚、奢侈品的永恒主色。中国人对黑色普遍较为排斥，只有极小众、高端的产品，才会使用黑色（包括黑色的变体赭色）为主元素。小众色彩文化的核心特征是孤芳自赏，缺乏与大众沟通的能力，因此主要为一些以个性、独特价值为主要诉求的品牌所采用。潮流易逝，风格永存。风格化元素是产品差异化、溢价能力的重要手段，也是用之不竭的创意宝库。用心寻找产品风格化的元素吧，将你的产品从索然无味中拯救出来。
第一节 做好客户服务的重要意义
门店业绩受哪些因素的影响？取决于来客数和客单价，其中来客数=进店人数×成交率，客单价=购买件数×平均单价。假设某店当天的营业额为10000元，当日进店人数是20人，成交率为25%，来客数就是5人，客单价是2000元。从构成因素来看，似乎只要努力提高这四项因素中的一项，都可以提高门店的销售业绩。但作为店长，最重要的责任就是要让门店所有员工了解：谁是门店最重要的人？门店的业绩来源于哪里？门店业绩当然来源于客户！只有客户对门店销售的商品和提供的服务满意，才会心甘情愿地购买。因此，从本质说提升门店销售业绩的关键是要让客户对我们的产品与服务满意。什么是客户对门店服务满意呢？首先，客户在购买商品之前，会有一种期望，并以此来决定是否购买我们的商品（服务）。当客户在购买我们的商品之后，会进行一个比较，他是否满意取决于他在购买之前的期望值与购买商品（服务）后所获得的价值。当客户在购买后所得到的价值低于预先的期望，他会不满意。当客户在购买后所得到的价值与预先的期望相同或超出时，他就会满意，甚至非常满意。现在门店零售竞争越来越激烈，重点体现在如何对客户进行服务。经销商不断开发新的产品，设计新的款式，不断推出各种促销活动，都是为了一个共同的目的，就是为了更好地服务客户，但再好的产品也需要通过导购员将产品转移到客户手中。因此，导购员所提供的服务是将产品和顾客联系起来的桥梁，是品牌与顾客沟通的情感纽带。客户服务工作主要有以下部分构成：（1）做好门店购物环境。门店通过货架材料的选择，色彩、灯光的搭配，以及货架的造型等设计手段，展现给顾客一个独特的品牌形象。同时，在门店内合理地设置休息区、休息椅，放置时尚家居杂志供顾客阅读，为顾客提供饮用水。夏天开放冷气为顾客降暑，冬天开放暖气给顾客温暖，使顾客在进门店时，不仅仅只是选购产品，更是在享受购物的乐趣、欣赏生活的美。（2）做好客户接待服务。经常听到导购员抱怨：“现在的客户太难接待了，进门之后要不就是看看就走，要不就是抱怨价格高，东家看西家看，都不知道他们在想什么。”为什么总会出现这种情况？是顾客太挑剔还是我们的产品真的很贵？分析后发现主要还是导购员在接待客户方面存在技巧性问题，没有形成一个好的接待标准。在门店导购过程中，客户和导购员之间是陌生的（指顾客第一次来门店的时候）。两个陌生人见面肯定会有一定的戒备心理和紧张心理，有些不信任，这就导致两个人各有各的心思。通常客户会认为导购员就是卖货的，他们的目的就是要把货物卖给自己，对于他们的话不能不相信（大多数客户对建材家居不是很懂）也不能全相信，一定要有自己的想法，避免被忽悠了。而导购员认为，一般顾客来到家居建材门店都会带有买的想法或有一定需求，否则他们不会来，自己的工资完全和销量挂钩，要多拿工资就必须尽力拿下每一个客户，机不可失。正是导购员和客户之间存在着“买卖”关系，导致两者之间的心理博弈。可以说每个人都是小心翼翼的，顾客既不会轻易透漏自己的信息，还要极力掩藏自己的心思和意图，导购员还要充分挖掘这些信息以帮助自己判断顾客需求和现状，做到成单概率最大化。因此客户刚刚进入门店，导购员和客户接触的前三分钟，对于整个导购过程来说是至关重要的。如果这段时间掌握的好则后面的沟通就会比较顺畅，为以后的成交打下良好的基础；如果这三分钟导购员发挥失利，则接下来就很难和客户沟通了。（3）做好销售过程服务。任何产品都不是生产出来后直接流通到消费者手中的，而是通过销售环节再转到消费者手上。因此，在销售环节中，如何为顾客提供优质、迅速的服务，让客户感觉到快乐，并且最终选购到合适、满意的产品，使门店或导购员自己的利益得到提升，这才是服务的最终目的。（4）做好售后关怀服务。如今的消费者在选购产品的时候，除了看重产品的品质、款式和实用性以外，更看重产品的售后服务。在建材家居行业售后服务体现的很明显，做好售后服务对于提升门店在客户心中的忠诚度与知名度非常重要。　厨房电器行业很多厂家习惯打电视广告或在大型电器卖场做人员推广，而方太公司发现现在的消费者在购买大件厨房电器之前会向已经使用过的消费者打听使用效果。如何让方太电器庞大的老用户群体主动为方太公司宣传，从而影响更多人购买方太公司的产品呢？于是从2007年开始，方太公司开始策划“用户持续关爱行动”，选择一些用户关心的话题，如小孩上学、健康养生等举行讲座，每个季度到每个城市举行，邀请老用户参加。这一老客户关爱活动给方太公司带来的价值回报远远超出意想之外，许多高档房地产开发商家人参加活动后对方太公司予以高度评价。方太公司旗下产品顺利打进这些高端开发商开发的楼盘，成为国内不少著名开发商精装修的首选供应商。（5）做好门店内部服务。做好内部服务就是指处理好门店与公司的关系、门店店长与下属的关系及员工与员工的关系。处理好门店的内部关系，做好内部服务，将有利于整个导购员队伍的建设，更加有力地提升门店销售。店长在门店服务管理当中的主要作用是：采取必要的措施来确保门店员工的服务达到标准要求。通过培训指导，使门店员工的服务水平不断提升，更好地为顾客服务。店长要以身作则，带动和激励门店员工，使整个门店的服务水平得到保持和提升。通过优质服务，使顾客满意，并最终实现门店利润。小贴士：门店感动客户的八个细节服务1.给顾客一杯不同的水如果在夏天可以倒上一杯清热解暑的菊花茶或清凉茶，如果在冬天可以倒上一杯暖身的热茶或热饮，根据季节说些关心的话。此外还可以多准备些不同的饮品，如果汁、绿茶、咖啡和汽水之类的。2.给顾客一张写有感谢话语的产品选购指南顾客不只会进一家店，经过多次的洗脑已是筋疲力尽，休息睡一觉醒来的是一种感觉，如要么对品牌、产品及服务感觉很好，要么感觉一般或者不好。要让顾客记住你的品牌和服务，在顾客离开之前递上已经准备好的选购指南，内容可以包括建材选购十大陷阱、导购必看等，并且要有导购员手写的祝福语和签名。3.感动顾客的一条跟单短信顾客留电话15分钟之后发送，感动客户的跟单短信。模板如下：“尊敬的朋友：非常感谢您在百忙之中光临××。如有未了解的事宜，我们深感歉意，请随时联系我们。非常欢迎您的再次光临。小陈”4.给顾客一份买不到的礼品在顾客订购后，上门做售后保养时，为体现对顾客的关怀并增进感情，可送上一份精美的小礼品。小礼品不在乎份量多重，要让顾客感觉礼轻情意重，所以礼品不能是在市面上能买到的，如通过精心挑选并量身定做打上品牌的LOGO。5.感动顾客的一首歌在做顾客档案时，将顾客生日写下来，按月份定期统计备忘提醒，待顾客生日来临之际献上短信祝福。6.抓大放小，重视服务一类顾客有效抓住可实现销售的老顾客是服务增值的重点，服务的目的是为了更好地销售或再销售。对于老顾客应按订单大小进行分类，如一类老顾客为当地较有影响的人物，机关和事业单位客户，二次购房客户或者该小区有2期、3期房的顾客等，此类顾客应该跟进。7.重大节假日给顾客的一份祝福在每年的五一、中秋、十一等国家法定节假日及中国的传统假日，应为老顾客送上一份温馨的祝福及本品牌当前的发展情况，加强老顾客的信心和好感。另外，可以根据天气预报、购物信息和重大新闻等做些温馨提示。8.促销活动给老顾客一份现场助威的感恩礼品大型促销活动时可邀请部分优质老顾客到店内免费领取一份精美礼品，从而为活动场面增加客流和喜气的氛围，有效造势，提高顾客的购买信心。此外，在精美礼品里附上促销信息，还可起到宣传作用。在打电话通知老客户领取礼品时，勿忘讲解促销信息，同时可询问老客户近期是否有在进行装修的亲朋好友，如有可让老顾客带新顾客了解相关活动信息，并承诺有额外的优惠相赠。此举目的是促进老顾客带新顾客，再次增加销售。

25.​  “用人不疑”和“使功不如使过”之辩

“用人不疑”立足于信任，“使功不如使过”立足于控制，“边用边疑”则是考察下属可信程度的过程。中国古代关于用人的谚语极多，“用人不疑，疑人不用”就是一例。尽管关于这条谚语有过观点上的争论，但这条谚语的含义是强调建立用人的信任机制，应该说是没有多大问题的。从经济学的角度看，如果没有基本的信任，就会极大增加用人的成本。从这一角度看，“用人不疑”有它的合理性。如果互不信任，互相提防，不但会使资源消耗于内部，而且还妨碍形成真正的合力和团队，严重影响事业发展。还有一条谚语，叫做“使功不如使过”。说这条谚语人也很多，从秦穆公用孟明（百里视），到两汉之际索卢放说“夫使功者不如使过”（《后汉书·独行列传·索卢放》），再到唐高祖说“使功不如使过，李靖果展其效”（《旧唐书·李靖传》），一直到康熙皇帝问徐乾学“使功不如使过”的出处（江藩：《国朝汉学师承记》载阎若璩语），可以看出这条谚语广为流传。说直白些，这条谚语主张使用那些有过错的人，他们会更卖力；而使用那些有功劳的人，则往往会居功自傲使唤不动。把这两条谚语糅合到一起的有一个人，就是曹操。据《三国志》记载，曹操在官渡冒险取胜，灭了袁绍，战利品中有曹营之人暗中写给袁绍的书信。有人要追查这种通敌行为，曹操说，当袁绍强盛之时，我自己都不能自保，何况众人，下令把这些通敌证据一把火烧掉，由此安定了人心，也得到更多的人拥护。曹操这种做法到底是什么用意？这涉及到他是否看过那些书信。如果说，他压根儿没看过那些书信，而是根据情势判断写书信的人不是真正背叛，所以烧掉不再过问，此后在任何情况下也不会追查，那么，这种烧信行为就是“用人不疑”的昭示。如果说，曹操悄悄看过信，但审时度势觉得不能追查，以烧信的方式卖个人情，那么，这种行为的外显是“用人不疑”，内含则是“使功不如使过”，无非是向部下表示自己的宽宏大度，而没有说出的话则是你们都有过错，我放过了你们，你们就给我好好干吧。随着时间推移，情势变了，谁也不敢保证在将来的某一天不会秋后算账。如果曹操不但看了书信，而且还暗中记录了下来，那就铁定在后来会新账老账一起算，至于何时算，就要看当事人什么时候会产生“新账”。当事人有小辫子捏在人家手里，只能乖乖听人吆喝。曹操到底是怎样做的，很难还原出真相来。即便能弄清行为真相，也难以确定他的心理活动。对于曹操这样一个把权术运用得炉火纯青的老手，恐怕没有几个人相信他不看那些书信。所以，即便曹操真的没看过那些书信，部下也会按照曹操已经抓住了自己的小辫子来拼命赎罪。这就是传统的“使功不如使过”的真实效应。“用人不疑”是为了降低用人成本，以情感上的信任激励当事人发挥出最大效用。所以，把事业放在首位，就需要这种信任支持。而“使功不如使过”是为了更好地控制部下，保证领导人对部下的绝对权威。在古代，尽管很多人都讲“用人不疑”，但真正要做到用人不疑难度极大，尤其是古代的官场，即便是对经过长期考察而值得信任的人员，上司也难于做到不再设防，更多地是把防范做得更为隐密，这同现代以制度规定防范的边界，以形成“用人不疑”的合理范围有着天壤之别。反过来，即便是明君，也多相信“使功不如使过”。在现在的企业经营中，图谋发展需要“用人不疑”，强化监控则需要“使功不如使过”。如何把握二者的关系，值得认真推敲。如果嘴里说着“用人不疑”而心里想着如何抓住当事人的小辫子，最好的情况下也不过是曹操的水平，这种权谋使用得越高超，越不能形成现代用人机制，越会陷入“中世纪泥潭”不能自拔。心理学家马斯洛在研究中曾经发现，那些做到自我实现的人，往往都存在着不同程度的轻信现象，可以作为“不疑”的一个佐证。
二、第一层觉知：核心考核目标和考核方案的确定
（一）变革前：无明确考核方案并且核心指标无法核算1.无明确考核方案：变革前，企业只有一个年度考核目标，就是老板提出的目标，也就是单位制造成本要下降33.3%。有年度考核目标，但没有明确的考核方案，目标没有分解到月，每个月要达到多少，又怎么进行考核，没有相关规定。：我认识很多工厂的老板，他们定目标时心中只有一个概念：只要结果不管过程，成本下降多少就奖励多少。BJH公司老板提出的奖励措施也是很诱人的，奖励金额最高达到了60万，至于怎么达成这个目标他认为那不是他的事，你认为这是一种什么心态呢？：这就是一种拜托式的心态，怕麻烦的心态。因为很多老板认为钱我拿出来了，为了拿到这个钱，你们肯定会去努力的，其他的事情我就不用管了。：他只要结果不管过程，结果会怎样？：从实际情况看，有这种心态的老板往往都没得到他想要的结果。在做绩效考核时，老板不一定要参与考核的整个过程，不一定要想办法、监督执行等，但至少要知道绩效考核的过程是怎样的。：作为老板，如果说只要结果不管过程，好像也有道理。但如果只提出一个目标，不管过程，只有奖励措施、奖励金额，目标怎么达成都不去管它，实际上最后的结果往往不是预想的结果。老板有没有考虑过这个目标定得是否合理？有没有考虑过在达成目标的过程中员工会遇到什么障碍？因为在实现这个结果的过程当中，很多问题不是一个部门单方面的资源和能力就能解决的。为实现目标，部门往往需要企业提供一些其他的支持，而只有老板才能够调动资源支持部门达成目标，支持的过程就是实现目标的过程。如果你不关心过程，只关心结果，那么在实现目标的过程当中，很多管理人员就会因为缺少足够的资源而无法达成目标。2.以单位成本作为核心指标不合理：管理变革前，BJH公司以单位成本作为核心指标制定考核方案，但后来发现财务不可能把每一天每一周的单位制造成本都算出来，这样大家也就不知道一周下来动作做的到底有没有效果，也就是无法控制改善过程和检讨效果。在3月中旬对2月份目标进行总结时，大家发现这样做没有办法进行考核。：也就是说，虽然他提出了这样的目标，但这个目标能不能每周进行核算他都搞不清楚，这说明忽视过程根本不会有助于达成目标。（二）变革后：制定具体考核方案，确定新的考核目标1.制定2月考核方案：针对没有明确的考核方案的问题，我们就制定了2月考核方案。深圳市BJH科技有限公司制造中心经营目标达成军令状为达成工厂年度经营目标，BJH生产管理人员立此军令状：团结一致，全力以赴，不达目标，誓不罢休！若未达成，相关人员愿意承担责任！一、时间：2月1日-2月29日二、月成本目标及计算方法：说明：1.月成品数量=当月成品入库数量；2.成本目标达成率：实际耗用成本/成本耗用目标×100%。三、范围及责任：总监级及以上人员：刘维达黄晓锋张俊峰主管级以上人员：姬凯旋叶炳铃胡开亮周画云姚伟成王宏军欧博项目组：全体成员※若非销售订单原因：成本目标达成低于66.7%，总监级及以上人员乐捐2000元/人；主管级人员乐捐200元/人；成本目标达成低于65%，除以上乐捐外，全体人员向生产员工进行检讨，并当场做俯卧撑10个（女性做下蹲动作）。（2月、3月试运行，暂不作处罚）※欧博项目组不参与奖金分配，只参与责任承担。四、达成与奖励：表1-1奖惩表五、注意事项：1.若出现谎报或作弊，一经发现，处责任人200元处罚（此条款责任三个月内有效）；2.所有乐捐金额从当月绩效工资中扣除，所有奖励采取现金奖励方式，在次月15日前管理变革周例会上兑现；3.最终核算以财务部提供资料为准，制造中心对不准确内容有权力要求重新核算；4.新入职主管级以上人员试用期过后第2个月才参与本方案，因事请假10天内（含10天）按出勤时间计算奖金，因事请假大于10天（不含10天），取消当月奖金发放，扣除的奖金全部作为制造中心集体活动基金；5.享受奖金人员，从辞职当月开始取消奖金，不计算，奖金归公司；6.奖金发放详细名单见军令状当月奖金考核人员；7.本军令状每月签订一次，发现有争议和分歧的内容，由签发人负责解释。“军令状”从公布日开始正式生效，军令如山，任何部门不得以任何借口推脱和推卸责任。签发人：时间：年月日立状人：：大家可以看到2月份考核方案把月度的成本目标作为考核目标。：实际上这个成本目标主要是指加工费的成本。：对，这是抛开材料成本的。2．核心考核目标改为人均效率与产量：由于以单位成本作为核心考核指标无法控制改善过程和检讨结果，我们就对成本结构进行了分析，我们发现可控成本所占比例比较低。什么叫可控成本？就是那种通过改善可以降低的成本。我们发现制造成本中比例比较大的是固定成本，因此，如何以现有人员提高效率和产量就成为降低成本目标的重中之重。：这话是什么意思呢？：就是说整个成本结构里面很核心的部分主要是固定成本，而固定成本又包括厂房折旧、设备折旧、管理费用、维修费用等，但这些费用不可能很大幅度地降低。比如厂房折旧，你就没有办法通过一些改善降低折旧费用。所以，要降低成本主要靠提高产量，通过产量的提升把总的生产成本分摊到单位产品里，这样单位制造成本就降下来了。：像厂房折旧、设备折旧、管理费用这些成本，不管做多少产品，这部分成本是相对固定的。做得越多，这部分成本在每个产品上所占的量就越小，也就是单位制造成本就越低。另外，如果不以产量为考核指标的话，就没有办法以天、以周为单位计算成本，员工就不清楚改善效果了。如果以单位成本来作为改善目标值，员工就没有办法每天算出这个单位成本，而财务也要在一个月后才算得出来。这样员工就不知道自己当天做得好不好了，他就没有办法评价、总结自己的工作，就没办法靠工作效果来激励自己了，只能糊里糊涂地做了。但是因为成本跟产量是直接相关的，有因果关系，而且产量有多少大家能直接感受到，员工知道自己每天做了多少，知道自己每周做了多少，所以，如果把产量作为考核指标，它的激励作用就直接得多，明显得多。：这也是我们调整考核指标的一个主要原因。我们一定要用员工每天做事的效果激励他，有时候这比钱的激励效果更好。：对，所以我们就调整了绩效方案，以人均效率和产量作为核心的考核目标。在不增加人员的情况下提高产量。在3月份的时候，我们就重新调整了考核方案，制定了3月考核方案。深圳市BJH科技有限公司电池生产月效率目标军令状为达成工厂年度经营目标，BJH电池车间生产管理人员立此军令状：团结一致，全力以赴，不达目标，誓不罢休！若未达成，相关人员愿意承担责任！一、时间：3月1日-3月31日二、月产量目标及计算方法：电池产量目标：61200台说明：1.月成品数量=当月成品入库数量（本月以组装拉三条线产量为准）；2.特殊型号产品按难度系数进行计算产量三、范围及责任：主要部门责任人：黄才爱、叶炳铃、姬凯旋、周画云、姚伟成、刘金涛生产部基层管理人员：吴宗宁、陆文忠、黄华、刘泰生、阮开科、罗绍军、潘新芝、朱国琴、王正礼※若非销售订单原因：完成产量低于最低目标50400以下，主要部门责任人乐捐200元/人，生产部基层管理人员乐捐100元/人。（3月试运行，暂不作处罚）四、达成与奖励：表1-2奖励表五、注意事项：1.若出现谎报或作弊，一经发现，处以责任人200元处罚（此条款责任三个月内有效）；2.所有乐捐金额从当月绩效工资中扣除，所有奖励采取现金奖励方式，在次月15日前管理变革周例会上兑现；3．最终核算以财务部提供资料为准，制造系统对不准确内容有权力要求重新核算；4.新入职人员试用期过后第2个月才参与本方案，因事请假10天内（含10天）按出勤时间计算奖金，因事请假大于10天（不含10天），取消当月奖金发放，扣除的奖金全部作为制造系统集体活动基金；5.享受奖金人员，从辞职当月开始取消奖金，奖金归公司；6.本军令状每月签订一次，发现有争议和分歧的内容，由签发人负责解释。“军令状”从公布日开始正式生效，军令如山，任何部门不得以任何借口推脱和推卸责任。签发人：时间：年月日立状人：：大家可以看到3月的考核方案把月产量作为考核目标了，3月的考核目标是61200台。由于产量是可以每天统计、每周统计的，因此，产量统计出来后，我们就可以进行每天、每周的检讨和总结了。这样，我们不仅能管控实现目标的过程，也能知道动作推行下去到底有没有效果。：也就是说，从2月考核方案到3月考核方案，其中有一个很大的转变，就是把考核目标从原来的单位成本，转换成了产量目标。你觉得这个转换有什么意义呢？为什么要实现这种转换？：其实最大的意义就是能够让管理人员每天直接看到他的考核目标和实际情况之间的距离，看到目标是达到了还是没达到？还差多少？这样管理人员每天都能够受到激励。：这样做让目标变得很直观。因为成本是高还是低，有时候通过财务计算你才感觉得到，而产量的高低每个工人每天都能实实在在地看到，能够感觉到。把产量作为考核目标，目标变得更直观更直接，大家也能清楚地看到。考核目标越直观越直接，激励的效果就越好，这也是我们长期摸索出来的。
价值核算表应用举例
本小节将从显性核算与隐性核算两个角度对企业的价值核算进行应用举例，其中显性核算包括营销、生产、研发三大模块，隐性核算主要直接服务于一线的职能部门，其他类型的职能部门不做叙述。（一）营销模块营销部门一般由营销一线和营销职能部门组成，本部分重点讲述营销一线部门的经营单元的价值核算。1.费用与收入的分配方式生产和营销之间有分配方式A和分配方式B。在分配方式A中，营销一线依靠生产一线支付的佣金而运转，实际上起到了生产一线和外部市场的“中介”作用。生产单元包括生产单元的成本、生产单元利润和营销单元的佣金，而营销单元按照生产单元金额的一定比例提取佣金，佣金包括营销单元成本和营销单元利润。如图6-2所示。由于客户的订单金额与营销模块的佣金以及生产部门的剩余生产金额直接挂钩，营销一线会受到外部客户和内部生产一线经营单元的双重压力。营销部门和生产部门容易发生价格纠纷。一方面，营销模块为了能够拿到订单可能会降低价格，另一方面，生产模块为了保持经营单元的盈利，可能会提高价格。因此，营销一线应该与生产一线保持信息沟通，避免生产单元为了眼前利益而放弃长远的市场，也避免营销单元脱离生产实际降低价格。这种方式最大的好处是生产部门和营销部门之间是利益共同体，可以促使他们比较客观看待市场，容易产生部门之间的协同作用。图6-2分配方式A的费用和收入分配在分配方式B中，营销一线按照事先约定好的价格购买生产一线的产品，市场价格的波动风险主要由营销一线承担。这能够激励营销一线的经营单元自发寻找订单，减少各项成本。该分配方式中生产部门和营销部门之间是博弈方，双方往往为了定价而争吵。图6-3分配方式B的费用和收入分配总之，两种分配方式各有利弊，但是当下市场竞争比较激烈，从公司整体上来看，为了使生产部门和营销部门成为利益共同体，保持对市场的价格敏感性，员工自主经营应该优先考虑A分配方式。2.营销模块的价值核算公式通用的公式为：显性价值=（实际收入-实际支出）引入单位时间核算指标便于比较，公式为：单位时间附加值=（实际收入-实际支出）/劳动总时间第一，若采取分配方式A，则其总效益为：总收益=销售额×佣金率如某营销模块接到了价值100万元的订单，约定的佣金率为10%，则其总收益为100×10%，即10万元。若采取分配方式B，则其总收益为：总收益=销售总额-内部购买花费与生产部门的计算方式类似，内部购买不计入成本而计入总收益，是为了避免因为各个生产经营单元独立核算与公司总体成本核算时的不一致。如顾客与营销模块协商的下单金额为100万元，营销模块从内部购买产品的花费为80万元，则其总收益为20万元。第二，费用与劳动时间的计算方式与生产模块类似。费用是除了劳务费以外的所有费用，劳动时间是经营单元中所有员工工作时间的总和，包括加班时间。将值代入公式，便是整个营销模块的显性价值单位时间核算值。3.营销模块核算的举例以某一营销模块某月份的销售活动进行说明，采取A方式，即营销模块的收入来自于生产模块支付的佣金，营销模块单位附加值核算状况如表6-3所示：表6-3营销模块单位附加值核算状况销售额（元）A1050000总收益（元）B=A×佣金率（10%）105000费用合计（元）C=(a)+(b)+…(q)34000电话通信费差旅费销售手续费……租赁费总公司经费(a)(b)(c)……(p)(q)400030006000……30003000显性价值（元）D=B-C71000总时间（小时）E=(x)+(y)+(z)1000正常工作时间加班时间部门内公共时间(x)(y)(z)800100100当月单位时间附加值核算（元/小时）F=D/E71（二）生产模块生产部门由生产一线和生产职能部门组成，本节重点讲述生产一线部门的价值核算，而生产职能部门员工将按职能类型在隐性价值核算中来说明。1.生产模块的定价生产模块在员工自主经营中处于核心位置。在制订成本目标时，一般的做法是采用标准成本核算法，用标准成本与实际成本进行比较，核算和分析成本差异，从而加强成本控制。但是,当下的市场瞬息万变，价格的变化随着顾客的需求和厂家供给量而波动，一旦开始“价格战”，则一成不变的标准成本核算法无法适应市场的灵敏性，最终导致企业连成本也无法收回。这样的核算方法在激烈的市场竞争条件下，可能会误导经营者，所以价格必须由企业定价向市场定价转变。以“市场决定价格”作为基本的准则贯彻在成本管理的始终。在此可采用价格还原成本法，即算出一个适合于该产品的成本率（或者期望的目标利率），然后再乘上产品的售价作为成本，即：成本=价格×适合的成本率=价格×（1-目标利率）在这样的成本计算方法之下，成本随着市场价格而变，使得经营单元中的每位员工都保持一定的危机感。在对经营单元进行独立核算的前提下，为了保证盈利，员工便会想方设法不断降低成本，减少费用，提高生产效率。毋庸置疑，在“价格还原成本法”中，生产制造部门位于核心位置，需要做好成本控制，并不断提高生产效率。2.费用与收入的分配方式生产一线和营销一线之间的关系和产品类型决定了两个部门之间费用和收入的分配方式。对于那些市场竞争激烈、客户影响力占明显优势的产品，应该以生产一线作为利润产生的源泉，从而保持对价格的敏感性，做到对成本的及时控制。营销一线从客户处得到订单金额，也就是生产金额，乘上一定的比例便是生产经营单元支付给营销经营单元的佣金。对于生产一线的经营单元来说，将剩余的生产金额再进一步减去制造成本便是获得的盈利。将这种分配方式称为分配方式A。如图6-4所示。图6-4分配方式A的费用和收入分配对于那些面向一般消费者的产品，则采用分配方式B，由营销部门承担更大的价格风险。对于生产部门来说，营销人员以事先约定的价格购买生产单元的产品，而购买金额的总额便是生产模块的收入。生产模块的利润便是购买金额减去生产单元的成本。对于营销模块来说，利润便是与客户协商的接单金额，扣除付给生产单元的购买金额，再扣除营销单元的成本。分配方式B如图6-5所示：图6-5分配方式B的费用和收入分配由于分配方式不同造成了生产模块在具体计算总收益和总开支时也有所不同。3.生产模块的内部采购与销售的结算在各个生产模块之间存在着上、下工序或者流程的关系。为了能够进行准确核算，防止工序之间生产总值结算不清，需要对每一个生产模块的原料采购和产品销售采取独立核算的方法。需要明确的是，作为独立的生产模块，其生产原料的采购不仅能在内部进行，还能够在充分分析原材料价格和质量的基础上，在公司外部进行采购。同样的，产品的销售也可以在内部和外部进行。这样，可以加强竞争意识。在外部进行的销售和采购容易结算，关键是如何进行在内部采购与销售的结算。从简化的内部工序来看（如图6-6所示），工序2的生产模块需要向工序1采购，并把产品卖给工序3。在生产原料采购的时候，工序2的生产模块便成为一个“采购单元”，可以与工序1进行价格协商，工序1在能够保证盈利的情况下确定卖出价格。工序2买入原料之后进行生产，将生产出来的产品卖给工序3。这个时候，工序2的生产模块便成为了“销售单元”，在保证盈利的情形下，以一个双方协商的价格卖给工序3。在这样的关系和计算模式下，每一个模块的收入和成本情况便能够独立核算、一目了然。图6-6简化的生产单元之间的关系举例来说，以分配方式A的模式，假定营销部门要求的佣金率为10%。工序3的生产成本为10万元，营销部门的接单金额为50万元，佣金为50×10%万元，即5万元。为了保证盈利，工序3的生产单元必须保证采购金额小于35万元。工序3与供需2最终确定以30万元进行成交，则工序3的最终利润为5万元（50万元-5万元-10万元-30万元），依此类推。4.生产模块的价值核算公式在分析两种分配模式和如何进行内部销售采购操作之后，便进入具体的计算运用。公式为：显性价值=（实际收入-实际支出）因为每个单元的人数不尽相同，为了能够进行直观的对比，故引入单位时间核算值作为比较指标。公式为：单位时间核算值=（实际收入-实际支出）/劳动总时间（1）实际总收入是总出货与内部采购之差。其中：总出货=对外出货+对内销售生产总收入=总出货-内部采购对外出货指的是将生产完的产品卖给外部的公司，而对内销售则是指卖给内部的经营单元，包括销售给生产模块和营销模块。销售给营销模块时，在分配方式A和B的模式下，对内销售额都是生产金额，只是具体的分配规则不同。内部采购则是指从上游的经营单元中采购的半成品价值。内部采购不计入成本而计入生产收入，是为了避免因为各个生产模块独立核算与公司总体成本核算时的不一致。(2)费用即成本。在一般的会计核算中，成本包括材料费、劳务费及其他各项费用。但在价值核算公式中，劳务费并不计入成本，原因是使用劳动总时间来代替了劳务费。外部采购、付给营销经营单元的佣金等，都是费用。（3）劳动总时间是模块中所有员工工作时间的总和，包括加班时间。在此基础上，适当考虑其他部门（公共部门、间接联系部门等）费用和劳动时间的分摊，将各个值代入公式中，便得到结果。5.生产模块核算的举例为了更直观地说明生产经营单元单位时间附加值的核算，现假设某生产模块从上游采购烧结好的陶瓷半成品，在本部门安装上金属配件后再卖给下游。再假设这个生产模块同时把自己的产品卖给外部公司，核算如下，见表6-4：表6-4生产模块单位时间附加值核算总出货（元）A=B+C265000对外出货（元）B60000对内销售（元）C205000内部采购（元）D22000总收益（元）E=A-D243000费用合计（元）F=(a)+(b)+…(a)115000原材料费金属配件.商品采购费外包加工费电费……部门内公共费用工厂经费内部技术费销售.总公司经费(a)(b)(c)(e)……(n)(o)(p)(a)500010000020001000删……1000200010003000结算显性价值（元）G=E-F128000总时间（小时）H=(x)+(y)+(z)2000正常工作时间加班时间其他时间(x)(y)(z)1800100100单位时间附加值核算（元/小时）I=G/H64（三）研发模块研发系统也是创造价值的主要部门，它不断地为公司研发新的产品，使企业获得长期竞争力。1.研发模块价值核算的不同之处显性价值核算同样适用于一线研发经营单元。即：显性价值=总收益-总支出=（预期收益+开源节流之和-预期开支）单位时间核算=（总收益-总支出）/劳动总时间=（预期收益+开源节流之和-预期开支）/劳动总时间由于研发的特殊性，特别是研究成果延时性反馈，使得核算并不能立刻反映出研发工作的价值，这减弱了数字的及时激励性和反馈性。2.费用与收入的分配方式对于不同类型的企业产品研发周期是不一样的，研发周期在三个月以内的，一般可以采取内部买卖关系。对于研发周期较长的产品，需要考虑风险因素，进行评估后实施。根据研发周期和风险，价值核算方式可以分为两种：第一种，研发模块将成果“卖给”生产模块，从而获得内部技术使用费。研发模块并不直接接触市场，主要完成的是内部交易。这种情况比较简单，更适合于无法使用市场指标来判断研发工作优劣的价值评估，如帮助生产部门提高生产效率，可采用“卖出”技术所获得的收益进行评估。第二种，将研发单元的产品与预期的市场销售和真实的销售情况结合起来，并考虑风险因素，根据市场情况对研发模块进行评估。此种情况将市场因素引入研发模块的工作中，更能确保企业对市场的敏感性，所以隐性分配方式更适用于直接面向市场的研发项目，如新产品的开发、产品的更新换代等，它将市场的反应、风险因素与价值核算紧密地结合了起来。3.研发模块的价值核算公式（1）内部卖出技术的价值核算研发单元的内部技术使用费一般是通过周期较短、针对性强的研究工作获得，因此价值核算方式比较简单。显性价值=总收益-总支出=（预期收益+开源节流之和-预期开支）显性价值单位时间核算=（总收益-总支出）/劳动总时间=（预期收益+开源节流之和-预期开支）/劳动总时间其中，研发的“试制品”，包括技术，卖给其他经营单元或者收取内部使用费，这一般与其他单元进行价格协商时，便已经确定下来，总收益数据容易获得。公式中，总支出的计算方式和营销、生产模块的类似，均为除去劳务费之后的其他总花费。劳动总时间即在一个研发周期或者一个考核周期内，所有的劳动时间花费，包括正常上班时间、加班时间、接受援助时间等。由于第一种分配方式下的价值核算与生产和营销类似，在此不再具体展开。（2）与风险结合的价值核算在价值分配方式B的核算方式下，总收益、总成本的计算方式将发生一些变化：第一，对于总收益来说，特别是预期收益，需要项目委员会，包括项研发专家与市场调研人员的共同合作加以确定。流程如下：​ 研发单元提交项目申请书，分析项目产品特征。​ 由市场调研人员假设产品成功上市，在1~5年（可根据产品本身的特征确定年数）中每一年的市场预期收益值进行计算统计，假定第N年的预期收益为In,则现在的现金折算值为∑In/(1+r)n,其中r为折现率，即银行存款利率。​ 由研发单元项目委员会和更高级决策者共同讨论项目是否可以批准进行，以及再进一步判断调整市场预期收益值In。由于项目委员会的决策并不一定100%成功，因此需要确定一个决策成功率——α系数，决策风险来源于项目委员会的判断，不应由研发经营单元完全承担。确定科研单位收益的提成为a%，可得出科研单位的最终预期收益。根据以上归纳，研发单元价值评估的预期收益计算方式为：预期收益=[∑In/(1+r)n]×α×a%第二，α的可接受率是多少呢？一般来说，只有当决策成功率大于50%的时候，才可以接受。由于α的预测值和实际值存在出入，当预测值大于50%而实际值却小于50%时，α仍然按照50%进行核算，由公司承担部分决策失误的风险。表6-5研发项目成功率成功率α做法（0，10%）放弃研发[10%,50%）购买已有成果、与高端组织合作或者放弃等[50%,100%）可直接开展研发，或者加大资源投入以一个研发周期为考核周期，在考核期末，项目研发是否成功，看α值为多少。引入α是为了提醒研发人员关注研发风险，并尽力提高研发成功率。第三，劳动总时间的计算为正常工作时间、加班时间等的总和。总之，研发模块某项目即时的核算值为：∑In/(1+r)n×α×a%-日常开支费用之和若研发彻底失败，则核算值为负数，即：显性价值单位时间核算=（0-支出）/劳动总时间研发是有风险的，一般来讲，风险和收益并存，高风险意味着高收益，因此企业承担一定的研发风险也是必然的。4.研发模块核算举例由于对直接买卖的研究产品核算比较简单，在此不再举例，我们主要针对和市场风险结合的研发来举例，假定研发周期为1个。首先，从市场各项数据中推算出新产品在上市1~5年间每年的收益值，并获得当年银行年存款率（假设之后存款率不变）为3.5%。通过决策风险做出预估，预估的决策成功率为80%。由于决策成功率大于50%，则批准此研发项目。根据市场收益情况，研发单元的提成率为10%。根据公式计算，总收益值为24.48万元，具体情况如表6-6所示：表6-6研发模块收益核算销售额（万元）A=∑In/(1+r)n315.76第一年预计收益（万元）第二年预计收益（万元）第三年预计收益（万元）第四年预计收益（万元）第五年预计收益（万元）折现率I1I2I3I4I5r508010060603.5%决策成功率α80%提成率a%15%总收益（万元）B=A×α×a%37.9其次，在项目的准备阶段，已经对研发活动的风险做出预估，其中研发活动的成功率为70%。研发单元为了提高其研发活动的成功率，聘请了一位专业咨询顾问，在一个研发周期内，支付的咨询费用为1万元，成功率相应地有提高。一个研发周期后，研发单元顺利地完成了研发工作。表6-7研发模块支出核算总支出合计（万元）C=(a)+(b)+…(k)10电话通信费（元）差旅费（元）专家咨询费（元）……设备采购费（元）(a)(b)(c)……(k)4000300010000……30000最后，在一个研发周期内，劳动总时间为1000小时，如表6-8所示：表6-8研发模块劳动总时间核算总时间（小时）E=(x)+(y)+(z)1000正常工作时间加班时间其他时间(x)(y)(z)800100100将以上总收益、总费用和总时间的数值代入公式，可得显性价值为27.9万元，单位时间核算值为（379000-100000）/1000=279元/小时。（四）隐性核算隐性核算主要针对那些为创造显性价值的部门或者经营提供单元服务，而不是直接创造价值的部门，包括职能部门、生产服务部门、销售服务部门、审计监察部门、战略规划部门等。1.收入与费用分配方式在前面的介绍中已经总结隐性价值核算是基于职能部门的服务与指导，促进了直接创造价值，也就是生产、营销及研发部门的价值创造。为了更好地分析说明问题，下面以人力资源部为例，说明隐性价值核算方法。（1）制订工作标准值首先，将人力资源部按职能类别进行分类，每类工作就是一个经营单元，一般分为人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系等。其次，将每块工作按服务、指导、监管、协调四个职能进行细分，以工作产出为细分标准，侧重目标管理原则。最后，对每个工作结果进行赋分，赋分有两种方法：一是将整个人力资源体系总分定为100分；二是赋分原则是按数量、质量、成本、时间进行评定。工作标准值是将每个模块按职能进行分解，将一个经营单元按服务、指导、监管、协调进行分类，再依据数量、质量、时间、成本进行赋值。组织应建立针对工作标准值划分评定的委员会，保证分解及赋值具有相对公平性。赋值时应注意：一方面是分值的区别度与匹配度，不要出现工作与赋值不匹配的情况；另一方面，工作标准值一旦确定，就要保持标准值在一定时间内的稳定性。实际工作标准值反映工作完成的具体情况，实际工作标准值的总和与价值基准值相关，算出实际工作标准值的总和，从而可以计算出经营单元的隐性价值。具体如表6-9所示。表6-9人力资源部工作标准值示意表（参考）经营单元职能分类职能产出关键点权重工作标准值服务指导监管协调数量质量成本时间人力资源部制度建设制度制订、修订2制度体系完整得1分，每缺少一项扣0.1分；制度修订需求确认后五天内修订完善的得1分，否则不得分制度实施推进3制度在制订后三日内实施推进得3分。每延迟一天扣0.1分定岗定编规划3定岗定编规划制订及更新符合标准，得3分，每延误一天扣0.05分，无规划0分任职资格调整2任职资格在有调整需求三天内调整完成的得2分，每延迟一天扣0.1分薪酬管理薪酬总额控制6薪酬总额控制在标准范围内得6分，每减少1%加0.1分，每超出1%减0.3分薪酬调整情况4当月薪酬及时调整，并没出现差错得4分，每延误一天扣0.1分，每出现一处错误扣0.3分工资表编制和核定3当月工资表及时制订，并没出现差错得3分，每延误一天扣0.1分，每出现一处错误扣0.4分五险一金管理2当月五险一金及时缴纳，并没出现差错得2分，每延误一天扣0.1分，每出现一处错误扣0.3分绩效管理绩效考核完成情况4绩效考核在规定时间内完成得4分，每延误一天扣0.3分组织绩效面谈2按规定组织绩效面谈得2分，每发生一次不按规定进行绩效面谈扣0.2分，绩效结果应用3按规定组织绩效应用得3分，每发生一次违规应用扣0.3分绩效投诉处理3及时处理绩效投诉得3分，每发生一次违规扣0.5分招聘管理招聘到岗情况8完成招聘计划得8分，提前完成招聘计划按层级给予0.5到1分/人次。没按规定时间完成招聘计划按层级扣除0.5到2分/人次。招聘违规次数4按规定组织招聘得4分，每发生一次违规扣1分招聘人员适岗率4招聘适岗率等于85%，得4分，每增加1%，加0.3分,每降低1%，减0.5分培训管理培训计划制订4及时制订培训计划得4分，每延误一天扣0.3%培训计划完成率6完成培训计划得6分，额外组织培训活动按层级给予0.5到1分/次。没按规定时间完成培训计划按层级扣除0.5到2分/次。培训满意度4培训满意度等于97%，得4分，每增加1%，加0.5分,每降低1%，减0.5分培训费用控制4培训费用控制等于97%~105%，得4分，每偏差1%，减0.5分人均培训成本控制3人均培训成本控制等于97%~110%，得3分，每偏差1%，减0.3分员工关系管理劳动合同签订、解除4及时签订劳动合同、解除手续得4分，延误一次扣0.2分。出关键员工流失率2关键员工流失率等于5%，得2分，每增加1%，减0.5分,每降低1%，加0.5分。劳动关系纠纷次数3未出现劳动关系纠纷得3分，出现一次败诉扣0.2分，经济损失在一万元以下的加扣0.1分，损失在一万元以上的每增加一万元，加扣O.1分员工思想动态调查3按规定进行调查，并对问题提出合理化整改建议得3分。档案管理档案归档情况2档案及时准确归档得2分，每延误一天扣0.2分，错误一次扣0.5分档案完整性2档案完整无遗失，得2分，每出现一次不完整扣0.5分档案差错次数2档案管理无差错得2分，出现一次差错扣0.2分客户关系管理客户满意度8客户满意度等于95%，得8分，每增加1%，加2分,每降低1%，减1分总分值100　（2）计算职能部门收入基准值职能部门的收入为营销、生产、研发等一线部门价值创造的平均值，此平均值应该根据企业的性质、规模、发展阶段等因素进行加权调整。职能部门收入基准值=∑（营销收入+生产收入+研发收入）收入基准值为显性价值的平均数，数据比较容易获得。可依据企业特点及职能部门与各显性价值创造单元的相关性，对基准值进行加权设置。如生产服务部门，在生产、营销、研发三大创造价值的模块中，应提高生产模块创造的价值所占的相应比例。假设生产显性价值为30万元，研发显性为12万元，营销显性价值为15万元，计算方式为三者的算术平均数，显性价值基准值=（30+12+15）/3=19万元。若按相应权重计算，生产、研发、营销设置权重分别为50%，30%，20%。则显性价值基准值=（30×50%+12×30%+15×20%）=21.6万元。如表6-10所示。表6-10隐性价值核算收入基准值计算表核算单元显性收入价值核算权重相同结果一权重不同结果二职能经营单元生产收入301/31950%21．6销售收入151/320%研发收入121/330%具体权重的设置应考虑行业特点、部门与一线部门相关性等因素，由专家委员会进行评定，具体可以采用多种评定方法，如访谈法、德尔菲法等。通过定性与定量相结合的方式，确保权重设置的公平性。（3）职能部门收入基准值与工作标准值相关例如，人力资源部收入基准值为100万元，则每一项工作标准值则为1万元，工作标准值与收入相关联。人力资源部门的费用同样是按虚拟的方式进行核算，指完成每项任务需要付出的人工成本，主要是以单位时间人工投入为主，同时也包括信息投入、其他费用等。2.隐性价值核算公式隐性价值核算的计算公式：隐性价值=显性价值基准值×(实际完成工作标准值/工作标准值)－费用。单位时间核算值=隐性价值/劳动总时间。隐性核算职能部门的费用以人工成本为主，另外还包括信息费用、办公费用等，职能部门的费用数据比较容易获得。在此不再详述。劳动时间是经营单元中所有员工工作时间的总和。3.隐性价值核算举例以人力资源部为一个经营单元，对直接服务一线业务部门的职能部门进行价值核算。如表6-11所示。表6-11隐性价值核算表价值基准值A=[(a)+(b)+(c)]/3(权重相同)127333生产显性价值（a）162000销售显性价值（b）100000研发显性价值（c）120000工作标准值B100实际标准值C119费用合计（元）D=(1)+(2)+…(n)98000人工成本(1)50000差旅费(2)2000办公用品费(3)3000………………信息费用(n－1)1000职能费用（招聘、培训等）(n)10000隐性价值（元）E=A×(C/B)-D9003总时间（小时）F=(x)+(y)+(z)200正常工作时间(x)120加班时间(y)40其他时间(z)40单位时间附加值核算（元/小时）G=E/F45首先，核算出人力资源部门的价值基准值，生产、营销、研发的平均值，在此假设各模块的权重比例相同，最终获得人力资源部门的价值基准值为127333元。在获得职能部门价值基准值时，需要企业经营者或负责管理层对基准值进行调节，不同职能部门在基准值的基础上按一定的比例变化，其主要依据是与一线业务部门的相关性，通过对部门的价值评估确定比例。其次，按实际完成的工作标准值与工作标准值制订价值调整的系数。工作标准值初始设置为100分，实际完成工作标准值在此基础上下浮动。工作标准值的制订是隐性价值核算的难点与重点，其本质是将整个职能工作分解成不同隐性价值点。通过各个价值点的增值，实现整个职能隐性价值的增加。职能部门的费用以人工成本为主，其他费用包括招聘费用、培训费用等，因发挥职能需支付的费用。依据公式（单位时间附加值=隐性价值/劳动总时间）计算出结果为45元/小时。价值核算表是价值管理的第一张表，也是衡量一个经营单元创造价值多少的方法，一个经营单元要么创造显性价值，要么创造隐性价值，虽然不同经营单元核算方法略微有差别，但是总体上还是可以借鉴的。
第12章第10个月：设备综合效率OEE管理
二、精品消费的两大主流人群
在2017年1月17日，国家主席习近平在瑞士达沃斯世界经济论坛上宣布，预计未来5年，中国将进口中、高端消费品累计将达6万亿美元，这充分体现了中国作为消费大国在精品消费方面的巨大体量与潜力。1.中产阶层：精品消费的主流人群在《中产阶级重塑中国消费市场》报告中，麦肯锡公司“将中产阶级中家庭年收入介于10.6—22.9万元人民币的群体称为‘上层中产阶级’，这在过去的研究被称为‘新主流阶层’。到2022年，我们估计上层中产阶级将占到城市家庭的54%，城市消费总额的56%；而大众中产阶级占比将下降到22%。”另外，中国中产阶级群体规模不仅在迅速扩展，而且财富水平与中国经济增长趋势同步，呈现富裕升级的趋势。那么，究竟谁才算是中产阶层消费群体呢？根据发达国家中产阶级的划定标准，结合我国国情，国内大多数学者认为，中国的中产阶级是一群相对富有、有较高的文化修养、有一定的生活品质，对社会的主流价值和现存秩序有较强的认同感，并且，个人或家庭年收入处于全社会中等或偏上水平的群体。具体标准为：年收入为15万-30万元人民币之间，且来源相对稳定，工作以脑力劳动为主的有一定的财产，如住房、私家车等，以及可带来财产性收入的资产，但还达不到自由支配财富的程度；有一定的文化和专业技能，道德修养与法律意识较高；能够有一定的支配业余生活的时间；在整个社会中应具有一定的社会形象与政治地位。一般来说，消费者的购买行为首先取决于个人的收入水平，其次是生活方式与消费观念。随着消费升级的进程，中产阶层开始摆脱对商品使用价值的单一追求，不再只是为了生存、生计而被动消费，因此，非生活必需品（譬如文化、教育等）的消费占比会越来越大。按照马斯洛需求五个层级的逻辑，他们会越来越基于更高层次的社交需要、尊重需要与自我价值认同等，主动地、有主见地和创造性地消费，更加追求产品品质、品牌个性、情感体验与生态健康等。他们的消费行为变得更精明和成熟的同时，也更愿意为产品高品质与品牌共鸣而支付溢价。人是作为个体性和社会性的统一体而存在的，人的消费也就有个人导向和社会导向的两个维度。因此，个人层面情感的满足与社会层面的被尊重的需求是中产阶层精品消费行为的两大动因。就个人层面来说，在竞争激烈的现代社会里，人们面临着工作、家庭等各方面巨大的压力，精力严重透支。烦躁不安、睡眠不足、身体亚健康等已成为普遍性问题。在忙碌的节奏和巨大的压力下，消费精品成了他们犒劳与娱乐自己、缓解压力、满足自我情感需求，乃至保持健康的一个好方法。就社会层面而言，现代社会处于大消费时代，已不仅是局限于对物的消费，更是对文化与符号的消费。和平重商时期，人们通过消费，来彰显经济实力，获得身份和地位的认同。同时，低碳消费与可再生消费等绿色消费价值观开始兴起，人们消费观变得越来越富有理性和责任担当，关爱地球、保护生态环境，回归绿水青山的自然大美与大善。提高产品使用寿命以减少家庭及个人的生活垃圾、消费可再生产品、偏爱绿色食品与美化生活空间等观念，开始实质性地影响到了人们的消费行为。总之，对于中国社会的中产阶层来说，更多地要求产品提供超过基本使用价值之外的时间价值、享乐价值和符号价值，更侧重于情感等较高层次需要的满足，获得美感、情调、品味、档次和气氛等享受。这也正是精品消费的核心要义所在。2.85、90后新生代：精品消费的生力军可以说，85、90后是中国最具市场价值的主流消费群体之一。根据我国2010年第六次人口普查数据，目前我国85、90后人口占全国总体人口比率约为17%。但是，他们消费能力在以年均14%的速度增长，是35岁以上消费者消费力增速的两倍，预计到2020年，这一群体对于消费市场的贡献度将提升至35%，甚至更多。在市场竞争中，谁能抓住抓牢这群最为活跃的消费群体，谁就有可能在市场竞争中赢得优势。因此，了解这一消费群体的特征，对于企业实施精品营销战略具有重要的意义。整体来看，85、90后这个消费群体具有“三高一大”的特点，即基数规模大、个人学历高、收入逐年增高、生活信心指数高等。他们在中国经济快速发展的环境下成长，没有经历过他们父母一辈吃不饱饭、勒紧裤腰带过日子的岁月，而且深受网络环境的影响，使其更具现代消费理念，敢于尝试新鲜事物。在具体消费行为上，他们体现出以下几个特点：（1）更为重视消费中的自我感觉，个性化消费色彩浓厚。这在很大程度上是因为他们生长的环境一般比较顺利，很少有挫折，无大忧大虑，我行我素，尤其是独生子女。因此，他们的消费更多是满足“自我需求”，消费行为表现就是，更加注重产品与自身的相关性，更青睐与忠诚于能彰显自我个性的品牌，在消费决策上也更加有自己的见解。换言之，就是通过消费来体现自身品位，寻求自我的身份认同。（2）时代在加速变迁，个性与时尚紧密关联在一起。强烈的个性化消费驱使他们不断追随时尚，愿意尝试新的东西，成为时尚消费的引领者和追随人群。因此，他们往往是品牌商新品消费的主要对象，并成为“精品爆款”的埋单者。（3）作为与互联网同步成长起来的一代人，他们是电商的重度消费依赖者。中国电子商务研究中心发布的《2016年中国消费者网络消费洞察报告》显示，网购消费者的年龄主要集中在17-36岁，占66.6%。显然，85、90后者正是最主要的网购群体。他们通过搜索、社交媒体等工具与平台，使自己的消费变得更为精明，通常在购物前会看其他顾客的评价，使用后也更乐于将自己的产品使用体验发布在网上与大家一起分享，成为一个活跃网络空间上的专业消费达人。AC.尼尔森关于网络购物研究报告显示，超过半数的中国消费者特别关注网上的使用反馈和评价（80%）、产品名声和质量（72%），并通过网络信息查找对比不同促销打折等优惠活动（65%）。（4）在消费的文化倾向上，他们国际潮流与本土传统并存。相比于他们的父母辈，新生代消费群体从小就开始通过各种途径接受国外的文化和生活方式，现在互联网更是无远弗届，他们在思想、行为方面显得更为“西化”，对国外产品与品牌的知识有相当的了解，也更愿意尝试。但与此同时，在他们的深层心理上，又有着根深蒂固的“中国”情结。即使是最“前卫”、最“现代和时髦”的青年，在消费文化倾向上，一般也都能体现出中国社会传统的价值观，比如孝敬父母、爱护亲人等重视家庭与社会关系的中国式人情世故。总体而言，85、90后在消费中更注重对个人价值的体现，而对关系消费的关注度降低；看重品牌名气，重时尚潮流，并愿意抢先为此付费，对商品的情感性、夸耀性及符号性价值的要求，早已超越了商品或服务的物质性价值及使用价值；作为网络时代的“土著”，他们不仅愿意，也喜欢，更习惯于网络购物。一般来说，互联网兴起之前，每一代人的间隔时间大约为10年，但是进入到互联网时代，每一代的间隔时间似乎越来越短，五年就是一代人，若更进一步细化的话，三年就可以划成一代人了。因此，85后与90后虽总体上算是一代人，但两者在消费心理与特点上还是会有一些不同的特点，更遑论95后、00后了。相比于85、90后，95后，00后还算不上是主流消费群，但他们的影响正在日益增大。笔者的儿子出生于2007年，现在已是四年级的学生，从乐高玩具、书籍、学习用具、服装鞋类的消费，完全是通过太太在家中上网下单完成的，并且儿子已经能够参与到网上购物过程中，并有权对品牌的选择。许多时候，我们往往也很尊重孩子的意愿与决定。由于多媒体的充斥与耳目濡染的影响，品牌与网络紧紧包围着这一代孩子的日常学习、玩耍与生活，并成为他们成长中的一部分。00后最大的特点是，他们这一代的父母成长在改革开放初期年代，虽然收入有大幅的提高，但毕竟童年经历过穷日子，生活经历过物质相对稀缺的时候，受他们父母重储蓄、轻消费的生活态度与观念之影响，在思想深处仍有着过日子的谨慎和担忧。如今的时代，商品已极为丰富并严重过剩，能充分满足00后孩子们的消费需求。因此，自我肯定的生活态度，让00后更加追求品牌个性、品质感的满足。从某种意义上说，他们可能是我们国家最早具有品牌消费理念和自主的一代吧。
第一章 驱动产品跳出竞争泥潭
第一节 分店拓展，要建立门店的IP效应
单店做点，多店做面。从点到面，不是简单的累加，而是要形成指数效应，从谋一域到谋全局。孙子兵法有云：“善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。”经销商从谋篇到布局，在市场上以势夺人，是成本最低的做法。如果分店建设，只有建店，而没有布局分工，就只是在进行简单重复的机械性劳动，是重复建设的大量浪费。全面发展不如一专多能。一方面，每个店平均使力，就容易让消费者失去对焦能力。另一方面，在今天如火如荼的品牌联盟活动中，经销商如果没有一个“高大上”的旗舰店、形象店，在和其他品类进行联合推广时，也很难形成平等对话的资格。大店建设，对消费者和经销商同样重要。但是，建大店不是简单地贪大求全，而是要有意识地形成“1+N”的伞状格局。“1”即中心店，中心店要高举高打，抢占市场制高点，甚至是行业的制高点；“N”即卫星店，卫星店要形成环绕拱卫之势，互为犄角，相互支撑，这是分店拓展的一个重要思想。打造中心店，是谋势的重要一步，也是培养门店IP价值的重要环节。这个工作，前期看起来虽然耗时费力，但是对于带动品牌在市场的整体销售却是一件一劳永逸的事儿。为什么这么说呢？我们可以思考一下，IP是什么？IP其实就是明星，就是易于记忆和传播的符号。比如，在中国人姓氏里，“张杰”这个名字，普通得不能再普通，扔到人名堆里，咱们对着看一整天，也不会引起特别的注意。但是自从作为歌手的张杰火了以后，即使是一个长相极其普通的人，自我介绍时补上一句：“我姓张，名杰，和湖南卫视《快乐大本营》主持人谢娜的老公张杰是同一个名字。”被介绍的人听了以后，肯定会哈哈一乐，记忆深刻。这就是IP的作用，一个大IP，能够带火一批同名的普通人。这个作用在分店建设上叫作“投射效应”。当中心店通过操作，在消费者群体中形成轰动效应后，同一品牌的卫星店在其他区域市场落地时，就能借势拦截。这也是现在互联网公司强调最多的本地化服务。当然，IP的建立，就是一个造星的过程。造星的成本高不高？当然高，这就需要在一定时间里，经销商的资源集中起来，向中心店倾斜。一旦中心店的市场位置优势建立起来后，其他店就能利益共享了。这种打法与现在市场的信息筛选成本过高紧密相连。只有建立高辨识度的中心店、旗舰店，才能降低消费者的选择成本。这与目前互联网上，旗舰店、专卖店和专营店，还有大大小小的淘宝店的布局，道理是类似的。一个店的火爆，能够带动爆款产品的销售；而爆款产品的火爆，能带动卫星门店爆品同款产品的销售；卫星门店爆品同款产品的热销，又能带动店内其他产品的动销。这就形成了一个正向的价值传导。儿童学习桌椅，作为一个比较冷门的行业，可能大多数人都不太熟悉。如何快速让这个品类引起大家的关注，是杭州护童儿童学习桌椅上海操盘手王总一直在思考的问题。虽然前期不断地在上海各个区域建店、开点以及开展推广活动，但是整体市场销售依然处于不温不火的状态。护童，作为学习桌椅行业的领军品牌，为了抢占上海这个全国的市场制高点，保持行业的领军优势，必须要想办法打破这种尴尬的市场局面。在建立的商超店、书城店、百货店、独立店等诸多类别的网点中，通过人流分析和投入产出的比较，王总选择了以闵行区南方商城的百货店为中心店，其他店为卫星店的打法。首先集中力量推高中心店的销量，形成与竞争对手的壁垒，建立学习桌椅行业在上海市场的第一个眼球高地，再通过分散在各区域的品牌网点，进行销售拦截。在学习桌椅这个行业，单店月销售额徘徊在10万～20万元之间是行业平均水平。由于品类单一，即使增加了书包、台灯等产品作为延伸销售，客单价也很难大幅提升。在上海这种寸土寸金的地方，商业地产租金高，这类产品的门店运营稍有不慎，就有可能亏损。但是为了打造明星门店，不打破行业这种以产出计投入的做法，与竞争对手的差距就无法拉开。如何打造这个眼球高地呢？就是以“8·18护童学习桌椅南方商城店庆”的活动方式，通过一定时间的推广蓄水，成为这个行业率先突破月销售额200万元的门店，制造话题，引爆销量，对旁边的竞争对手形成直接的碾压。但是，这样一个看似高不可攀的目标，在行业月均单店销售额10万～20万元的情况下，如何实现呢？通过评估，王总决定采用的方式，是用卫星店的销量反哺中心店的销售。首先是争取南方商城市场管理方的高度支持。要在人流如织的百货商场得到市场管理方要场地给场地、要广告位置给广告位置的超国民待遇，签订全年保底租金是最快的方法。从过去的扣点到如今的保底年100万元租金的做法，虽然运营压力增大，但是换取了市场方在活动期间给予的第二活动现场的位置、广告引导的位置以及安保人员的配备等资源。其次，中心店通过场地布置、活动宣传、销售引流，在10天的活动蓄水期间，门店停止直接开单，只做预售，接受预售的消费者不仅可以享受惊喜的折扣，对于愿意当天现场提货的消费者，还会再给予额外奖励。同时，各个卫星店在活动期间也停止直接开单销售，也只接受预订。所有消费者只要愿意8·18当天去南方商城店提货，同样也能享受大额折扣和额外奖励。通过十天左右的蓄水，各个卫星店积累的预约客户，已经形成了井喷之势。结果，到了8·18店庆当天，从上海各个区域赶来的消费者聚集在南方商城活动的第二现场。将近50个门店接待人员整整一天忙得连喝水的时间都没有。从各个分店调来的人手，全部投入到了各自门店预约客户的接待当中。而当天形成的火爆销售，还直接带动了前期未参加预约消费者的购买欲望，导致现场还额外增加了26套学习桌椅的销售。最后，此次活动共计形成233万元实际销售额，火爆的场面，最大范围地普及了护童品牌的学习桌椅，一举占据了上海市场学习桌椅第一品牌的消费者心智，而与护童仅仅一步之遥的其他学习桌椅品牌，当天销售额虽然也有小幅提升，但是相较于护童233万元的销售额来说基本可以忽略不计，品牌的士气大受影响。同时，由于活动火爆，南方商城市场管理方对销售结果也非常满意，护童品牌在南方商城后期的品牌推荐和宣传，也得到了市场管理方的大力支持。更为重要的是，明星店打造成功以后，以护童为品牌的卫星店，在各自区域的销售额也得到了相应的提升。很多人一说到护童，就知道是学习桌椅行业的领军品牌，现在护童的平均单店销售额要比行业平均水平高出2～3倍。商战对弈，如同两军对垒，只有在声势上先震慑敌人，在精神上先击垮敌人，从高位冲低位，由高位打低位，才能形成战略优势。商战虚虚实实，真真假假，一切只不过是市场营销的手段而已。当年某知名微波炉品牌，为了抢先在舆论声势上打压竞争对手，通过回购等多种方式，实现了“行业首家月销量突破100万台微波炉”的目标，这个重要的宣传标签，在消费者心中留下了极好的核爆效应。如果说中心店是要“大而全”，形成卡位优势，那么分布在各地的卫星店，除了拱卫京畿重地之外，要想保持自身的持续发展，就需要打造自己的门店特性。一、卫星店的选址要接近目标消费人群开分店，选址是一个重要工作。我们在前面的文章中曾经介绍，耐用消费品的经销商应该去哪里开分店？中心店可以选址在人流量大、人气高的地方，它选址的依据不是精准，而是流量优势，在这样的位置建立中心店，品牌传播是第一位的。而对于卫星店的选址，一定是要无限地接近目标人群，目标人群越精准，卫星店的价值就越高。靠近小区，甚至进入小区开店，已经成为耐用消费品，尤其是家电、建材、家居行业开店的趋势。卫星店如何在小区里挖出金矿、做好行销，这是另一个篇幅的内容，在这里不做重复介绍。二、卫星店要开发隐性流量明星和普通人最大的区别是什么？就是明星不用朝九晚五地去赚钱养家，就会有大把的资源汇集过来，直播睡觉都能获得500万元打赏。市面上看得见的流量，很容易被明星给吸走，这是明星的价值。而作为普通人，要想生活得好，钱赚得多，可能就得身兼多职、一专多能。卫星店和中心店的区别也在于此。卫星店想要靠着自然流量活得很好，抱有这样幻想的经销商基本会被现实啪啪地打脸。自然流量是中心店的猎物，不仅是中心店周围的自然流量，可能还包括卫星店周围的自然流量。卫星店要想生存下去，必须要另辟蹊径，把市面上的非自然流量挖掘出来，与他们建立稳定的客户关系。比如做家居建材的经销商，要和设计装修公司建立合作关系；做家电的门店，要和精装房的地产商保持合作；做儿童学习用品的经销商，要和社会化的教育培训机构建立联系。这些都是门背后的生意，前面也有单独的章节进行过介绍。三、卫星店的产品要本地化分店的建设，不是简单的重复建设，尤其是分店的产品组合，必须要实现本地化，才能将开分店的价值最大化。十里不同风，百里不同俗。在区域分店的拓展上，也要遵循这个原则。常德神农氏蜂蜜店的拓展，完全根据区域所在的消费力的实际情况开店。从早期的1个店，开到高峰期的8个店，即使是同样靠近社区的分店，靠近常德卷烟厂的社区店，主要是以蜂胶、蜂王浆产品的出样为主，蜂蜜产比较少；而靠近老旧小区的青年路社区店，出样产品主要以灌装蜂蜜为主。为了贴近消费能力，甚至还引进了其他品牌的蜂蜜产品；而对于在鼎城区这个流动人口为主的社区店，产品的销售主要以散装蜂蜜为主，其他门店产生的近效期产品，也会以在这个门店打折消化为主。总结一下，店必须定位，这是老生常谈，千店千面是趋势。多店拓展必须要建立中心店的IP效应，形成“1+N”的伞状格局。卫星店要在选址、渠道、产品上，形成与中心店的差异化，才能找到自己的生存空间。
第五章 传播
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载