本小节将从显性核算与隐性核算两个角度对企业的价值核算进行应用举例，其中显性核算包括营销、生产、研发三大模块，隐性核算主要直接服务于一线的职能部门，其他类型的职能部门不做叙述。

（一）营销模块

营销部门一般由营销一线和营销职能部门组成，本部分重点讲述营销一线部门的经营单元的价值核算。

1.费用与收入的分配方式

生产和营销之间有分配方式A和分配方式B。

在分配方式A中，营销一线依靠生产一线支付的佣金而运转，实际上起到了生产一线和外部市场的“中介”作用。生产单元包括生产单元的成本、生产单元利润和营销单元的佣金，而营销单元按照生产单元金额的一定比例提取佣金，佣金包括营销单元成本和营销单元利润。如图6-2所示。

由于客户的订单金额与营销模块的佣金以及生产部门的剩余生产金额直接挂钩，营销一线会受到外部客户和内部生产一线经营单元的双重压力。营销部门和生产部门容易发生价格纠纷。一方面，营销模块为了能够拿到订单可能会降低价格，另一方面，生产模块为了保持经营单元的盈利，可能会提高价格。因此，营销一线应该与生产一线保持信息沟通，避免生产单元为了眼前利益而放弃长远的市场，也避免营销单元脱离生产实际降低价格。

这种方式最大的好处是生产部门和营销部门之间是利益共同体，可以促使他们比较客观看待市场，容易产生部门之间的协同作用。

图6-2 分配方式A的费用和收入分配

在分配方式B中，营销一线按照事先约定好的价格购买生产一线的产品，市场价格的波动风险主要由营销一线承担。这能够激励营销一线的经营单元自发寻找订单，减少各项成本。该分配方式中生产部门和营销部门之间是博弈方，双方往往为了定价而争吵。

图6-3分配方式B的费用和收入分配

总之，两种分配方式各有利弊，但是当下市场竞争比较激烈，从公司整体上来看，为了使生产部门和营销部门成为利益共同体，保持对市场的价格敏感性，员工自主经营应该优先考虑A分配方式。

2. 营销模块的价值核算公式

通用的公式为：

显性价值=（实际收入-实际支出）

引入单位时间核算指标便于比较，公式为：

单位时间附加值=（实际收入-实际支出）/劳动总时间

第一，若采取分配方式A，则其总效益为：

总收益=销售额×佣金率

如某营销模块接到了价值100万元的订单，约定的佣金率为10%，则其总收益为100×10%，即10万元。

若采取分配方式B，则其总收益为：

总收益=销售总额-内部购买花费

与生产部门的计算方式类似，内部购买不计入成本而计入总收益，是为了避免因为各个生产经营单元独立核算与公司总体成本核算时的不一致。如顾客与营销模块协商的下单金额为100万元，营销模块从内部购买产品的花费为80万元，则其总收益为20万元。

第二，费用与劳动时间的计算方式与生产模块类似。费用是除了劳务费以外的所有费用，劳动时间是经营单元中所有员工工作时间的总和，包括加班时间。

将值代入公式，便是整个营销模块的显性价值单位时间核算值。

3.营销模块核算的举例

以某一营销模块某月份的销售活动进行说明，采取A方式，即营销模块的收入来自于生产模块支付的佣金，营销模块单位附加值核算状况如表6-3所示：

表6-3营销模块单位附加值核算状况

（二）生产模块

生产部门由生产一线和生产职能部门组成，本节重点讲述生产一线部门的价值核算，而生产职能部门员工将按职能类型在隐性价值核算中来说明。

1. 生产模块的定价

生产模块在员工自主经营中处于核心位置。在制订成本目标时，一般的做法是采用标准成本核算法，用标准成本与实际成本进行比较，核算和分析成本差异，从而加强成本控制。但是,当下的市场瞬息万变，价格的变化随着顾客的需求和厂家供给量而波动，一旦开始“价格战”，则一成不变的标准成本核算法无法适应市场的灵敏性，最终导致企业连成本也无法收回。这样的核算方法在激烈的市场竞争条件下，可能会误导经营者，所以价格必须由企业定价向市场定价转变。

以“市场决定价格”作为基本的准则贯彻在成本管理的始终。在此可采用价格还原成本法，即算出一个适合于该产品的成本率（或者期望的目标利率），然后再乘上产品的售价作为成本，即：

成本=价格×适合的成本率 =价格×（1-目标利率）

在这样的成本计算方法之下，成本随着市场价格而变，使得经营单元中的每位员工都保持一定的危机感。在对经营单元进行独立核算的前提下，为了保证盈利，员工便会想方设法不断降低成本，减少费用，提高生产效率。

毋庸置疑，在“价格还原成本法”中，生产制造部门位于核心位置，需要做好成本控制，并不断提高生产效率。

2.费用与收入的分配方式

生产一线和营销一线之间的关系和产品类型决定了两个部门之间费用和收入的分配方式。

对于那些市场竞争激烈、客户影响力占明显优势的产品，应该以生产一线作为利润产生的源泉，从而保持对价格的敏感性，做到对成本的及时控制。营销一线从客户处得到订单金额，也就是生产金额，乘上一定的比例便是生产经营单元支付给营销经营单元的佣金。对于生产一线的经营单元来说，将剩余的生产金额再进一步减去制造成本便是获得的盈利。将这种分配方式称为分配方式A。如图6-4所示。

图6-4 分配方式A的费用和收入分配

对于那些面向一般消费者的产品，则采用分配方式B，由营销部门承担更大的价格风险。对于生产部门来说，营销人员以事先约定的价格购买生产单元的产品，而购买金额的总额便是生产模块的收入。生产模块的利润便是购买金额减去生产单元的成本。对于营销模块来说，利润便是与客户协商的接单金额，扣除付给生产单元的购买金额，再扣除营销单元的成本。分配方式B如图6-5所示：

图6-5分配方式B的费用和收入分配

由于分配方式不同造成了生产模块在具体计算总收益和总开支时也有所不同。

3.生产模块的内部采购与销售的结算

在各个生产模块之间存在着上、下工序或者流程的关系。为了能够进行准确核算，防止工序之间生产总值结算不清，需要对每一个生产模块的原料采购和产品销售采取独立核算的方法。

需要明确的是，作为独立的生产模块，其生产原料的采购不仅能在内部进行，还能够在充分分析原材料价格和质量的基础上，在公司外部进行采购。同样的，产品的销售也可以在内部和外部进行。这样，可以加强竞争意识。

在外部进行的销售和采购容易结算，关键是如何进行在内部采购与销售的结算。

从简化的内部工序来看（如图6-6所示），工序2的生产模块需要向工序1采购，并把产品卖给工序3。在生产原料采购的时候，工序2的生产模块便成为一个“采购单元”，可以与工序1进行价格协商，工序1在能够保证盈利的情况下确定卖出价格。工序2买入原料之后进行生产，将生产出来的产品卖给工序3。这个时候，工序2的生产模块便成为了“销售单元”，在保证盈利的情形下，以一个双方协商的价格卖给工序3。在这样的关系和计算模式下，每一个模块的收入和成本情况便能够独立核算、一目了然。

图6-6 简化的生产单元之间的关系

举例来说，以分配方式A的模式，假定营销部门要求的佣金率为10%。工序3的生产成本为10万元，营销部门的接单金额为50万元，佣金为50×10%万元，即5万元。为了保证盈利，工序3的生产单元必须保证采购金额小于35万元。工序3与供需2最终确定以30万元进行成交，则工序3的最终利润为5万元（50万元-5万元-10万元-30万元），依此类推。

4.生产模块的价值核算公式

在分析两种分配模式和如何进行内部销售采购操作之后，便进入具体的计算运用。

公式为：显性价值=（实际收入-实际支出）

因为每个单元的人数不尽相同，为了能够进行直观的对比，故引入单位时间核算值作为比较指标。

公式为：单位时间核算值=（实际收入-实际支出）/劳动总时间

（1）实际总收入是总出货与内部采购之差。其中：

总出货=对外出货+对内销售

生产总收入=总出货-内部采购

对外出货指的是将生产完的产品卖给外部的公司，而对内销售则是指卖给内部的经营单元，包括销售给生产模块和营销模块。销售给营销模块时，在分配方式A和B的模式下，对内销售额都是生产金额，只是具体的分配规则不同。内部采购则是指从上游的经营单元中采购的半成品价值。内部采购不计入成本而计入生产收入，是为了避免因为各个生产模块独立核算与公司总体成本核算时的不一致。

(2)费用即成本。在一般的会计核算中，成本包括材料费、劳务费及其他各项费用。但在价值核算公式中，劳务费并不计入成本，原因是使用劳动总时间来代替了劳务费。外部采购、付给营销经营单元的佣金等，都是费用。

（3）劳动总时间是模块中所有员工工作时间的总和，包括加班时间。

在此基础上，适当考虑其他部门（公共部门、间接联系部门等）费用和劳动时间的分摊，将各个值代入公式中，便得到结果。

5.生产模块核算的举例

为了更直观地说明生产经营单元单位时间附加值的核算，现假设某生产模块从上游采购烧结好的陶瓷半成品，在本部门安装上金属配件后再卖给下游。再假设这个生产模块同时把自己的产品卖给外部公司，核算如下，见表6-4：

表6-4 生产模块单位时间附加值核算

（三）研发模块

研发系统也是创造价值的主要部门，它不断地为公司研发新的产品，使企业获得长期竞争力。

1.研发模块价值核算的不同之处

显性价值核算同样适用于一线研发经营单元。

即：

显性价值=总收益-总支出=（预期收益+ 开源节流之和-预期开支）

单位时间核算=（总收益-总支出）/劳动总时间

=（预期收益+ 开源节流之和-预期开支）/劳动总时间

由于研发的特殊性，特别是研究成果延时性反馈，使得核算并不能立刻反映出研发工作的价值，这减弱了数字的及时激励性和反馈性。

2.费用与收入的分配方式

对于不同类型的企业产品研发周期是不一样的，研发周期在三个月以内的，一般可以采取内部买卖关系。对于研发周期较长的产品，需要考虑风险因素，进行评估后实施。根据研发周期和风险，价值核算方式可以分为两种：

第一种，研发模块将成果“卖给”生产模块，从而获得内部技术使用费。研发模块并不直接接触市场，主要完成的是内部交易。这种情况比较简单，更适合于无法使用市场指标来判断研发工作优劣的价值评估，如帮助生产部门提高生产效率，可采用“卖出”技术所获得的收益进行评估。

第二种，将研发单元的产品与预期的市场销售和真实的销售情况结合起来，并考虑风险因素，根据市场情况对研发模块进行评估。此种情况将市场因素引入研发模块的工作中，更能确保企业对市场的敏感性，所以隐性分配方式更适用于直接面向市场的研发项目，如新产品的开发、产品的更新换代等，它将市场的反应、风险因素与价值核算紧密地结合了起来。

3.研发模块的价值核算公式

（1） 内部卖出技术的价值核算

研发单元的内部技术使用费一般是通过周期较短、针对性强的研究工作获得，因此价值核算方式比较简单。

显性价值=总收益-总支出=（预期收益+ 开源节流之和-预期开支）

显性价值单位时间核算=（总收益-总支出）/劳动总时间=（预期收益+ 开源节流之和-预期开支）/劳动总时间

其中，研发的“试制品”，包括技术，卖给其他经营单元或者收取内部使用费，这一般与其他单元进行价格协商时，便已经确定下来，总收益数据容易获得。

公式中，总支出的计算方式和营销、生产模块的类似，均为除去劳务费之后的其他总花费。

劳动总时间即在一个研发周期或者一个考核周期内，所有的劳动时间花费，包括正常上班时间、加班时间、接受援助时间等。

由于第一种分配方式下的价值核算与生产和营销类似，在此不再具体展开。

（2）与风险结合的价值核算

在价值分配方式B的核算方式下，总收益、总成本的计算方式将发生一些变化：

第一，对于总收益来说，特别是预期收益，需要项目委员会，包括项研发专家与市场调研人员的共同合作加以确定。流程如下：

​ 研发单元提交项目申请书，分析项目产品特征。

​ 由市场调研人员假设产品成功上市，在1~5年（可根据产品本身的特征确定年数）中每一年的市场预期收益值进行计算统计，假定第N年的预期收益为In,则现在的现金折算值为∑In/(1+r)n,其中r为折现率，即银行存款利率。

​ 由研发单元项目委员会和更高级决策者共同讨论项目是否可以批准进行，以及再进一步判断调整市场预期收益值In。由于项目委员会的决策并不一定100%成功，因此需要确定一个决策成功率——α系数，决策风险来源于项目委员会的判断，不应由研发经营单元完全承担。确定科研单位收益的提成为a%，可得出科研单位的最终预期收益。

根据以上归纳，研发单元价值评估的预期收益计算方式为：

预期收益=[∑In/(1+r)n]×α×a%

第二，α的可接受率是多少呢？一般来说，只有当决策成功率大于50%的时候，才可以接受。由于α的预测值和实际值存在出入，当预测值大于50%而实际值却小于50%时，α仍然按照50%进行核算，由公司承担部分决策失误的风险。

表6-5 研发项目成功率

以一个研发周期为考核周期，在考核期末，项目研发是否成功，看α值为多少。引入α是为了提醒研发人员关注研发风险，并尽力提高研发成功率。

第三，劳动总时间的计算为正常工作时间、加班时间等的总和。

总之，研发模块某项目即时的核算值为：

∑In/(1+r)n×α×a% -日常开支费用之和

若研发彻底失败，则核算值为负数，即：

显性价值单位时间核算= （0-支出）/劳动总时间

研发是有风险的，一般来讲，风险和收益并存，高风险意味着高收益，因此企业承担一定的研发风险也是必然的。

4.研发模块核算举例

由于对直接买卖的研究产品核算比较简单，在此不再举例，我们主要针对和市场风险结合的研发来举例，假定研发周期为1个。

首先，从市场各项数据中推算出新产品在上市1~5年间每年的收益值，并获得当年银行年存款率（假设之后存款率不变）为3.5%。通过决策风险做出预估，预估的决策成功率为80%。由于决策成功率大于50%，则批准此研发项目。根据市场收益情况，研发单元的提成率为10%。根据公式计算，总收益值为24.48万元，具体情况如表6-6所示：

表6-6 研发模块收益核算

其次，在项目的准备阶段，已经对研发活动的风险做出预估，其中研发活动的成功率为70%。研发单元为了提高其研发活动的成功率，聘请了一位专业咨询顾问，在一个研发周期内，支付的咨询费用为1万元，成功率相应地有提高。一个研发周期后，研发单元顺利地完成了研发工作。

表6-7 研发模块支出核算

最后，在一个研发周期内，劳动总时间为1000小时，如表6-8所示：

表6-8 研发模块劳动总时间核算

将以上总收益、总费用和总时间的数值代入公式，可得显性价值为27.9万元，单位时间核算值为（379000-100000）/1000=279元/小时。

（四）隐性核算

隐性核算主要针对那些为创造显性价值的部门或者经营提供单元服务，而不是直接创造价值的部门，包括职能部门、生产服务部门、销售服务部门、审计监察部门、战略规划部门等。

1.收入与费用分配方式

在前面的介绍中已经总结隐性价值核算是基于职能部门的服务与指导，促进了直接创造价值，也就是生产、营销及研发部门的价值创造。为了更好地分析说明问题，下面以人力资源部为例，说明隐性价值核算方法。

（1）制订工作标准值

首先，将人力资源部按职能类别进行分类，每类工作就是一个经营单元，一般分为人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系等。

其次，将每块工作按服务、指导、监管、协调四个职能进行细分，以工作产出为细分标准，侧重目标管理原则。

最后，对每个工作结果进行赋分，赋分有两种方法：一是将整个人力资源体系总分定为100分；二是赋分原则是按数量、质量、成本、时间进行评定。

工作标准值是将每个模块按职能进行分解，将一个经营单元按服务、指导、监管、协调进行分类，再依据数量、质量、时间、成本进行赋值。

组织应建立针对工作标准值划分评定的委员会，保证分解及赋值具有相对公平性。赋值时应注意：一方面是分值的区别度与匹配度，不要出现工作与赋值不匹配的情况；另一方面，工作标准值一旦确定，就要保持标准值在一定时间内的稳定性。

实际工作标准值反映工作完成的具体情况，实际工作标准值的总和与价值基准值相关，算出实际工作标准值的总和，从而可以计算出经营单元的隐性价值。具体如表6-9所示。

表6-9 人力资源部工作标准值示意表（参考）

（2） 计算职能部门收入基准值

职能部门的收入为营销、生产、研发等一线部门价值创造的平均值，此平均值应该根据企业的性质、规模、发展阶段等因素进行加权调整。

职能部门收入基准值=∑（营销收入+生产收入+研发收入）

收入基准值为显性价值的平均数，数据比较容易获得。可依据企业特点及职能部门与各显性价值创造单元的相关性，对基准值进行加权设置。

如生产服务部门，在生产、营销、研发三大创造价值的模块中，应提高生产模块创造的价值所占的相应比例。

假设生产显性价值为30万元，研发显性为12万元，营销显性价值为15万元，计算方式为三者的算术平均数，显性价值基准值=（30+12+15）/3=19万元。若按相应权重计算，生产、研发、营销设置权重分别为50%，30%，20%。则显性价值基准值=（30×50%+12×30%+15×20%）=21.6万元。如表6-10所示。

表6-10 隐性价值核算收入基准值计算表

具体权重的设置应考虑行业特点、部门与一线部门相关性等因素，由专家委员会进行评定，具体可以采用多种评定方法，如访谈法、德尔菲法等。通过定性与定量相结合的方式，确保权重设置的公平性。

（3）职能部门收入基准值与工作标准值相关

例如，人力资源部收入基准值为100万元，则每一项工作标准值则为1万元，工作标准值与收入相关联。

人力资源部门的费用同样是按虚拟的方式进行核算，指完成每项任务需要付出的人工成本，主要是以单位时间人工投入为主，同时也包括信息投入、其他费用等。

2.隐性价值核算公式

隐性价值核算的计算公式：

隐性价值=显性价值基准值×(实际完成工作标准值/工作标准值)－费用。

单位时间核算值=隐性价值/劳动总时间。

隐性核算职能部门的费用以人工成本为主，另外还包括信息费用、办公费用等，职能部门的费用数据比较容易获得。在此不再详述。

劳动时间是经营单元中所有员工工作时间的总和。

3.隐性价值核算举例

以人力资源部为一个经营单元，对直接服务一线业务部门的职能部门进行价值核算。如表6-11所示。

表6-11 隐性价值核算表

首先，核算出人力资源部门的价值基准值，生产、营销、研发的平均值，在此假设各模块的权重比例相同，最终获得人力资源部门的价值基准值为127333元。

在获得职能部门价值基准值时，需要企业经营者或负责管理层对基准值进行调节，不同职能部门在基准值的基础上按一定的比例变化，其主要依据是与一线业务部门的相关性，通过对部门的价值评估确定比例。

其次，按实际完成的工作标准值与工作标准值制订价值调整的系数。工作标准值初始设置为100分，实际完成工作标准值在此基础上下浮动。工作标准值的制订是隐性价值核算的难点与重点，其本质是将整个职能工作分解成不同隐性价值点。通过各个价值点的增值，实现整个职能隐性价值的增加。

职能部门的费用以人工成本为主，其他费用包括招聘费用、培训费用等，因发挥职能需支付的费用。

依据公式（单位时间附加值=隐性价值/劳动总时间）计算出结果为45元/小时。

价值核算表是价值管理的第一张表，也是衡量一个经营单元创造价值多少的方法，一个经营单元要么创造显性价值，要么创造隐性价值，虽然不同经营单元核算方法略微有差别，但是总体上还是可以借鉴的。