深入理解企业经营战略

第一，企业HR要界定公司战略，与公司高层沟通，了解公司未来发展的相关事项，包括如何达成及衡量。

（1）​ 公司在未来2~5年内主要的目标是什么？

（2）​ 为了达到这些目标，公司的业务单元面临的障碍有哪些？

（3）​ 怎样知道公司的业务单元是否成功？怎样衡量？

（4）​ 促成或者打断公司业务单元成功的核心成功因素有哪些？

（5）​ 将成功因素置于风险的重要因素有哪些？

（6）​ 在成长上面，当前和未来的影响是什么？

第二，企业HR需要了解业务单元的状态与公司高层对当前组织状态的看法，准确评估当前业务及组织的状态。

（1）​ 与竞争者相比，公司业务单元的优势（或者劣势）是什么？

（2）​ 公司的这一业务单元是如何帮助公司获得更大的竞争优势的？

（3）​ 公司的主要弱项有哪些？

（4）​ 公司目前面临的最大挑战是什么？

（5）​ 组织员工最近或者预计近期最重要的变化是什么？

第三，重点关注组织战略方面的人才风险。

企业面临的共通的风险包括人才市场竞争激烈、关键技能稀缺、关键能力脱节、业务发展亟须补充关键能力、退休潮的来临等。

在突出组织人才风险时，除了可以强调人才资源的动态性要求企业进行动态短期的人才规划外，还可以使用人才数据动态分析来揭示组织特有的公司战略与绩效方面的人才风险。

第四，企业HR要让短期、动态的人才规划构建获得业务领导的支持。企业的领导都承受着达到短期经营目标的巨大压力，因此，企业HR需要重点阐述动态短期的人才规划，如何缓解这些压力、能够给企业领导带来哪些实惠。这些实惠包括：更好地进行人才决策，发现短期人事决策的长期意义；更好地提前选才，获得更高质量的员工；留住组织的核心员工；尽早识别组织不需要的员工或技能，并通过培训、调岗等措施提前应对，避免未来因过剩而减员。

识别落地战略所需的组织能力

HR可以与高管一起阐释战略执行优先需要的能力，并评估基于战略优先的重要性所需的每一种能力，提供所有列出的能力的相关重要性，绘制能力检视表，识别落地战略的核心关键能力。如表4-4所示。

表4-4能力检视表

分数说明：2=需要赢：能力需要超越竞争者；1=需要发挥：需要行业相关的能力。

在识别组织能力的过程中，重点要分清楚：什么样的能力是推动长期竞争优势和收入增长的？什么样的能力是业务必需的，但能够低成本获得的？什么样的能力是组织独一无二的，并且是为客户提供产品和核心服务的？什么样的能力不再与组织的战略方向相一致的？

全面诊断和评估落地战略可能的人才风险

首先，需要诊断内部人才差距与冗余，识别与现有战略存在明显人才错位的业务领域。其中，哪些领域人才非常关键，但是存在严重的缺口；哪些领域人员为非核心关键人才，但供给过剩，存在严重冗余。

其次，利用人才流失分析矩阵，评估关键人才流失的风险。如表4-5所示。

表4-5人才流失分析矩阵

对企业来说，战略型人才和核心人才，人才的重要程度高，而那些非核心人才或者部分必备人才，人才的重要程度相对较低。可以借助表4-6对人才重要性程度进行分类评估。

表4-6人才分类矩阵表

在人才流失可能性评估方面，需要重点关注四个指标的情况：外部市场薪酬支付情况、未来组织内外部的职业机会、个人能力展现的情况、直接上级的评估反馈。

最后，要重视外部人才供给风险的评估。企业HR可以通过理解和评估如下要点来评估外部人才供给存在的风险。

（1）​ 关键技能领域中的劳动力规模和市场需求。

（2）​ 企业的战略紧迫度及预期的增长速度。

（3）​ 企业内外部的人才流失率。

（4）​ 人才竞争对手的数量。

（5）​ 薪酬竞争力。

（6）​ 高校学生数量。

（7）​ 过往招聘工作的投入与成果。

制定解决风险及差距的人才策略

企业HR在正确理解公司战略，准确把握落地战略所需的组织能力及存在的人才风险的基础上，需要进一步确定资源投入的优先级别，并针对优先解决的问题制定详细的人力资源策略。同时，对相关策略可能存在的潜在障碍进行识别和管理。

建立组织保障和指标监控体系，追踪计划实施情况

为确保人才供应链长期持续健康运作，企业必须建立组织保障，确保相关人员共同维系，不能让人力资源部单枪匹马地完成，直线经理及业务管理人员及高层管理人员也应该视为己任。如表4-7所示。

表4-7人才管理的组织分工示例

在明确组织分工保障的基础上，需要建立人才发展指标检测机制，建立动态的监控指标体系；在日常应用及实施中，通过动态跟踪及过程监控的方法，寻求影响人才发展的真正原因并提出改进方案，提高人才管理的质量和效率，建立与战略业务目标的循环。动态监控指标示比如表4-8所示。

表4-8动态监控指标体系表