大单品时代

太阳能项目组

（太阳能公司）

营销体系

制造体系

营销策划

中心

营销管理

中心

售后服务

中心

驻外营销

体系

研发中心

分支产品

经理

采购中心

品质中心

行政后勤

图8-4 组织架构

其中制造中心在即有基础上适当补充相应职能，营销体系完全从零开始搭

建。2009年11 月 2 日，营销策划中心人员到位，直接开始调研工作；11 月底，营销管

理中心与售后服务中心核心成员到位，同时厨卫事业部各地销售公司、分公司

安排产品经理；12 月底，42 名产品经理基本到位。2010 年 1 月初，统管制造

与营销体系的项目总监到位，太阳能项目组正式更名为太阳能公司，同时完成

了相关公司注册手续，太阳能项目宣告正式启动。

（3）产品组合设计。

​ 太阳能产品配置介绍。

太阳能热水器产品技术含量低，整机由标准化的“真空管、水箱、支架”

三部分组成，差异化少，主销为直径 58mm、长度 1.8m，真空管数量 20~24 支的

一款单品 2~3 个规格（以 20 管为例，型号代码为 581820，下同）。皇明、

太阳雨等厂家 5818 系列的 20/24/30 管三个配置单品销售占比能达到 50％以上，

符合“大单品”的概念。其他规格中，有小规格的 4715 配置，属于小型产品，

面临被淘汰趋势，部分厂家拿来做特价吸引眼球，5816 置为替代 4715 的特价

产品，5820 为高端形象产品。

​ 美的太阳能产品竞争定位。

由于市区不具备安装条件，太阳能热水器主攻三四级市场及城郊地区。在

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第八章　美的太阳能热水器案例反思

半个月的走访调研基础上，结合对竞品走访、经销商调研信息反馈，策划中心

认为，皇明已经牢牢占据高端产品市场，其技术与行业品牌溢价能支撑其高端

市场定位，美的不足以与其竞争。太阳雨产品定位在中端主流市场，通过太阳

缘系列、天福系列抢占大众市场，并通过营销模式实现竞争优势，符合美的产

品定位与渠道操作能力习惯，因此美的太阳能定位为贴近太阳雨，主攻三四级

市场。

​ 产品线组合设计。

太阳雨经过多年运作，旗下产品线有“天和、天骄、天福、保热墙、BID”

五大系列，涵盖高中低各档次，每个系列都涵盖各个规格配置。为满足家电下

乡产品线需要，“天骄系列”在家电下乡产品中命名为“太阳缘”系列，同质

同价。在全国层面，主推“保热墙”系列或“太阳缘”系列，在局部市场中，

根据市场需要选择性推“天福”系列低端产品。美的初期由于体量有限，无法

实现全面跟进，因此只能模糊其系列差异，针对其主销款配置设计针对性的产

品线。如表8-3所示。

表8-3 太阳雨、美的产品线及零售价格对比

​ 产品价值链分配。

在渠道空间上，美的与太阳雨走的是截然不同的两条路。太阳雨给代理商

保留了450元/台的单台批发空间，而美的基于对代理商的强势习惯，同时认

为市场重心在乡镇零售端，因此给代理商空间不到太阳雨的一半，零售商的空

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大单品时代

间是太阳雨的两倍，希望零售商能够发挥更大积极性，主动开展终端推广活动。

以 5818 配置 18 管产品为例，美的与太阳雨的价格空间对比如表8-4所示。

表8-4 美的与太阳雨的价格空间对比（元）

（4）产品卖点提炼与推广组合。

第一，行业卖点宣传状况。

2009 年的太阳能行业，产品技术已经严重同质化，标准化。由山东力诺公

司与德国瑞特公司合资的力诺瑞特控制着玻璃矿山到真空管成品 75％的份额，

牢牢把握产业链前端，行业多数厂家都由该公司采购真空管。皇明太阳能基于

其在太阳能行业的领导力，牢牢占据着高端产品市场；太阳雨以“保热墙”为

概念，引领者市场“水箱保温”概念的潮流。

笔者带领策划团队历时一个月市场走访调研，深入了解经销商与用户的诉

求，对皇明、太阳雨、力诺瑞特、桑乐等各大品牌进行分析，提出了“行业概

念假大空”的问题，并提炼出“美的开创太阳能智能用水时代”的概念。

· 行业“空”的问题：概念包装空。

以真空管为例，皇明诉求为“极地高寒管”、太阳雨命名为“南极管”、

四季沐歌由于赞助航天事业定义为“航天管”、力诺瑞特定义为“钛金管”，

以跟随策略为主，部分市场有一定影响力的桑夏太阳能，直接定义为“高端真

空集热管”，还有杂牌厂家定义“超高三靶管”等，概念纷飞，其实就是同质

化的真空管，行业技术语言统一命名为“三靶管”。靠命名做区隔，并没有太

多核心技术支撑。

· 行业“大”的问题：竞争诉求大。

在行业竞争定位上，太阳能厂家偏好以“开创时代”为概念，在市场上宣

传比较质朴的行业地位。如皇明，“用名车概念开创太阳能 3G 时代”“原

装集成开创无后患时代”，一个品牌开创两个时代。其中，“3G 时代”无概念支

撑，“无后患时代”较符合皇明的行业标准引领者的地位；力诺瑞特以“钛金管”

为切入点，“引领太阳能进入 3.0 中温集热时代”，并将真空管按照“单靶管、

三靶管、钛金管”分为三个时代。而桑夏，则直接“开创十项全能时代”。从

营销概念推广表现上看，都比较质朴，离用户较远。

· 行业“假”的问题：山寨满天飞。

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第八章　美的太阳能热水器案例反思

在“三靶管”的基础上，杂牌厂家纷纷提出“三高紫金管”“特效光波管”

“三元高寒管”等山寨概念，在“保热墙”基础上，又模仿出“超厚保热墙”“锁

热盾”等概念，用户在选择时无所适从，极易被杂牌误导，从而花大价钱买了假货、

山寨货，导致后期问题频出，信心缺失，行业快速衰退。

第二，美的太阳能核心概念切入点。

· 基于美的品牌优势，提出“家电大品牌，智造新时代”。

将美的太阳能定位与家电大品牌下的专业品类，重点突出美的拥有 10 年以

上太阳能使用研究经验、25 年以上热水器制造经验、40 年以上家电制造经验，

453 亿元品牌价值，用品牌为产品背书，让用户放心选购，安心使用。

· 发掘用户核心诉求，在于“用水”而非“热水”本身。

着重强调美的太阳能使用便利性、舒适性，并设计终端推广物料，赋予系

列产品文化内涵。

· 以温控仪差异化为卖点，提出“美的开创太阳能舒适用水时代”。

行业第一代：制热水时代，2006 年以前，行业关注太阳能能否产生热水；

真空管技术成熟后，该时代结束，第二代来临。

行业第二代：保热水时代，2006 —2009 年，保热墙使得部分厂家开辟出

蓝海，在市场上耳目一新。随着发泡技术成熟，各品牌保温效果差异不大，该

时代即将结束。

行业第三代：美的引领，行业从“强效制热”“超强保温”时代进入“舒

适用水”时代，以温控部件技术差异点，主打感应灵敏、调温方便、可靠性强。

基于“用水时代”，策划团队提出“美的智能芯、洗浴好心情”及“出一

天太阳、用两天热水”的推广语，并上升到品牌高度提出“太阳能洗澡，还是

美的好”的品牌推广语。该系列推广口号中，“美的智能芯、洗浴好心情”主

要用于店内产品推广，“出一天太阳、用两天热水”及“太阳能洗澡，还是美

的好”用于户外展示、刷墙广告等。在招商巡讲中，该系列概念在经销商层面

形成了较热烈的反响，促进了经销商认可美的太阳能产品。

第三，产品推广体系设计：基于“家”文化的产品外观设计及三四级市场推广

主题。

由于三四级市场消费特征，整个太阳能行业推广都比较简单。美的太阳能

策划团队基于农村特色，提炼了极具“乡土气息”的产品推广概念。

喜洋洋：鹊立枝头、喜自东来，主打“喜”文化，主要针对新婚用户推广，

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大单品时代

产品用大红色做点缀。

暖洋洋：祥燕安居、情暖人间，主打“和”文化，主要针对有小孩的家庭，

产品用橙色元素点缀。

青花瓷：书香门第、传承经典，主打“韵”文化，针对中年家庭，产品用

青花瓷元素点缀。

金镶玉：百年富贵、金玉满堂，主打“贵”文化，针对三世同堂家庭，用

金色点缀。

在终端视觉形象系统上，结合巩俐形象，将该系列推广主题上墙，营造美

的亲民氛围如图8-5所示。

产品推广主题策划，丰富了产品内涵，得到了业务团队与渠道的认可，大

大促进了团队对产品的认知和理解，并有利于终端导购记忆。

图8-5 美的太阳能终端产品推广画面

（5）市场思路确定。

结合太阳能行业特色与美的操作习惯，项目组确定了“高品质、中价格、

好形象、均利润、低重心、强推广、精聚焦”的操作思路。

· 高品质：以皇明为品质标杆，与行业主流产品保持相同的服务承诺。

· 中价格：在产品价格上以太阳雨为标杆，锁定最广泛的大众消费人群。

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第八章　美的太阳能热水器案例反思

精简产品线，打造大单品，聚焦主销价位段，考虑母品牌拉力，主销价格略高

于太阳雨（约 10％~15％）。

· 好形象：终端形象贴近三四级市场消费者，保持亲和力，合理利用巩俐

形象，保持美的大品牌风格、突出太阳能单品形象。

· 均利润：将更多的利润留给价值链下游，增加积极性、树立信心、打通

销售通路；引导下游客户共同投入市场建设，合理分配渠道利益，重视下游收

益。

· 低重心：以三四级市场为切入点，着重建设县城、乡镇市场。

· 强推广：预算刷墙资源，聚焦部分三四级市场投入刷墙广告。

· 精聚焦：集中优势资源，做深市场打造标杆，在局部区域市场优先实现

突破。

（6）渠道策略制定。

​ 销售公司 + 县级代理 + 乡镇终端三级渠道。

2010 年，美的厨卫存在“销售公司”与“办事处”并存的销售架构，多数

区域拥有独立经营核算的实体销售公司。太阳能项目区域销售团队初期每个省

只有 1~2 名业务，整合销售公司资源能合理利用资金、人员、渠道、网点资源，

迅速进入市场实现规模，快速打开局面。

因此，美的太阳能初期依托销售公司，采取“销售公司——县级代理——

乡镇终端”三级渠道，以销售公司为主体，开发县代客户，支持引导县代客户

开发乡镇与分销网点，从而实现区域整合推进。

​ 全面布局。

结合第二年 2 亿元的目标，给予项目组的时间不多，因此项目组前期即决定

在全国全面启动。由于行业热度和事业部的重视，事业部上下都对太阳能项目

寄予了极大期望，各地销售公司也积极响应，保障了项目的快速启动。

（7）终端推广策略制定。

​ 终端策略：县级专卖店 + 乡镇网点。

在方案设计中，美的太阳能规划建设以县级专卖店为销售平台与代理商，

辐射乡镇网点。实现 1 个专卖店 +10 个乡镇网点后，可以尝试城乡联动模式。

然而专卖店政策参考了已经成熟的厨卫专卖店，太阳能客户规模短期内不足以

支撑专卖店生存，总部释放资源有限，导致第一步就遇到阻力，专卖店扩张速

度有限。

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大单品时代

即使开出专卖店，由于县代批发空间只有 200元/台，客户宁愿零售，不

愿批发，乡镇网点进展也不如预期，导致城乡联动在半年内竟然一场没开，预

计的标杆计划也未能成功。

​ 推广策略。

在 2010 年度计划中，美的太阳能的推广策略分四个阶段逐步提升：

一是集中造势，强势切入行业。

通过招商会、软文、媒体、内外部推广等，展示出美的大品牌的风范，吸

引内外部成员加入太阳能事业。

二是频繁搅动，逐步放大声音。

通过户外推广、户外促销、小区推广等方式，实现初步多点的终端搅动；

三是标杆突围，以点带面破局。

在优质区域开展广场秀、车友会、订货会、推介会、科普会等大型活动，

打造影响力，实现销售力，提振渠道信心。

四是立体造势，全面轰炸市场。

通过城乡联动、割草战等方式，深度抢占市场。

（8）动作节奏确定。

根据太阳能三年规划，第二年实现 2 亿元销售，第一年需实现布局市场并在

局部形成影响力。因此项目组将 2010 年度节奏分为五大阶段：

第一阶段：

时间：1 月—3 月

主题：蓄势·抢滩登陆

具体工作：以基础培训为开端，在全国开展招商竞赛

第二阶段：

时间：4 月—5 月

主题：起势·促销出击

具体工作：以招商建设的县代专卖店为平台，开展促销活动，同时实现分

销开拓

第三阶段：

时间：6 月—7 月

主题：观势·练兵整编

具体工作：在淡季对前期招商促销进行总结优化，提炼模式，锻炼队伍

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第八章　美的太阳能热水器案例反思

第四阶段：

时间：8 月—9 月

主题：造势·城乡联动

具体工作：结合新品，在具备条件的区域开展城乡联动，实现定点爆破

第五阶段：

时间：10月—12 月

主题：成势·全面突围

具体工作：根据已经试点成功的城乡联动开展复制，实现品牌突围，在影

响力上进入太阳能市场主流阵营

2.全面布局

（1）培训开局。

按照年度动作节奏规划，2010 年 1 月 10 日，项目组召集全国 42 名产品经理，

以“抢滩登陆、势不可挡”为主题，开展了为期 3 天的培训会议。在会上传达

了项目组的操作思路、规划、政策，对产品线、卖点体系、推广思路进行基础

培训，就下一步重点招商工作开展达成统一认识，确定动作计划，如图8-6所示。

图8-6 美的太阳能第一期培训素材

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大单品时代

（2）全面推进。

培训结束后，招商大赛启动。为配合区域招商工作顺利开展，项目组策划

中心为区域设计制作了全套标准化方案、资料与物料，以便新入职的产品经理

能实现傻瓜式操作，做好每个经理能招商、会招商、招好商，如图8-7、图8-8所示。

图8-7 美的太阳能招商手册部分图样

图8-8 美的太阳能产品手册部分图样

美的太阳能招商操作标准化流程与课件：

太阳能招商会会议课件流程

2010美的太阳能新产业推介

招商会标准课件

智感科技阳光美浴——美的太阳能产品推介

美的太阳能——小样

由于标准化招商推广的实施，招商进度迅速。排除过年假期因素，截至

4月底，全国累计开展招商会 16 场，合作客户 271 家，合计回款 2628 万元，快

速打开了渠道局面，如表8-5所示。

表8-5 标准化招商推广

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第八章　美的太阳能热水器案例反思

（3）渠道造势。

在招商已经完成的区域，地方团队迅速开展局部促销活动，截至 5 月底，

全国累计开展中小型促销近 200 场，有效实现了产品销售，并在局部市场形成

了影响力，如图8-9所示。

图8-9 渠道造势

3.下沉受挫

随着市场工作进一步深入，各项工作有效推行。但是从 6 月开始，不断有

区域出现完不成回款任务的情况。第二阶段的促销规划推进受阻：原本计划开

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大单品时代

展 500 场促销活动，总部给予了丰厚的促销补贴，但是前面 200 场开完后，后

面 300 场迟迟没有动静。各地反馈县代积极性不足、网点难开发、销售不

畅等问题，具体冲突体现在以下几个方面：

（1）价格与空间冲突。

第一批愿意配合的渠道商都是美的的铁杆粉丝，短期内并不指望通过太阳

能实现盈利，而是希望将规模做大；而深度操作后势必需要开发体系外客户。

无论是产品布局和竞争力还是价值空间，都对客户产生了较大困扰。销售公

司前期备货不能顺利流通，项目组总部又要求区域跟上销售进度，导致双方矛

盾积累，市场工作迟迟无法深入。

（2）市场操作模式还没有完全下沉。

在市场操作中，基于操作习惯和下沉节奏问题，销售团队更多的只采取了

传统家电“进店、促销、卖货”的模式，虽然有一定效果，但是并不完全符合

太阳能热水器行业玩法。彼时太阳能热水器网点已经开始开展城乡联动、异业

联盟、村长工程、水电工团队开发等深度工作，并牢牢把握住地方意见领袖等

排他性销售资源，导致美的太阳能游离于主流渠道外。

4.项目终止

2012 年，美的集团战略转型，从规模导向转向利润导向，集团全面清理销

售体量小、盈利能力差的项目，太阳能热水器项目被正式终止。