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第十四招，涨价囤货铺市
即产品进货价格于××日开始上调，终端可以提前备货，一般适用于特别畅销的产品，也是企业和商家惯用的策略。比如××产品于11月1日开始进货价格上调20元，在10月底之前还享受原价格，同时额外给予1%年终返利，以涨价囤货的形式进行终端压货铺市。点评：不是本市场的“老大”不要轻易尝试。
三、债务杠杆
古希腊数学家、物理学家阿基米德曾经说过，“给我一个支点，我就能撬起整个地球。”这句话的原意是说杠杆原理，只要有合适的工具和支点，利用杠杆原理可以把地球轻松撬动。在某些条件下，负债对于投资者的收益也能起到类似杠杆的作用，财务学上称之为“财务杠杆”。财务杠杆出现的原因是由于在很多情况下债务利息等筹资成本是固定的。由于债务融资的利息成本是不变的，随着息税前利润（即，未扣减利息和所得税之前的利润）增加，每一单位利润所负担的固定性利息费用就会相对减少，净利润的增长率将大于息前税前利润增长率。反之，当息税前利润减少时，单位利润所负担的固定利息费用就会增加，从而单位利润会减少，净利润的下降率大于息税前利润的下降率。我们看一个简单的例子：张三、李四、王五同时做一个餐饮项目，整个项目投资需要200万元，张三全部用自己的钱投入，李四自己投入150万，另外借款50万，王五自己投入100万，借款100万，借款年利率为8%。假设三个人的公司经营得一样好，第一年息税前利润都是20万元，第二年息税前利润都增加20万，为40万，企业所得税税率为25%。三家公司对比情况如下表：表7.1不同借款构成下的餐饮项目收益对照表时间项目张三公司李四公司王五公司第一年自有资金200150100负债（利率8%）050100资产负债率025%50%息税前利润202020债务利息048税前利润201612所得税（25%）543净利润15129第二年息税前利润增加额202020息税前利润404040债务利息048税前利润403632所得税（25%）1098净利润302724净利润变动率100%125%167%（1）三家公司息税前利润都是增长1倍，张三公司没有负债，净利润也增长1倍；李四公司借款50万元，净利润增长125%；王五公司借款100万元，净利润增长167%。张三公司没有显示财务杠杆效应，李四和王五的公司均显示了财务杠杆效应，并且，资产负债率越高，财务杠杆效应越明显。（2）对于李四和王五的公司来讲，随着息税前利润增加（从20万增加到40万），债务利息占息税前利润的比例是下降的，李四公司从20%下降到10%，王五公司从40%下降到20%。这是由于债务利息是相对固定的，息税前利润增加后，每一单位息税前利润承担的利息降低，相应地，企业无法按期偿还利息的风险也在降低。（3）同理，如果息税前利润降低，财务杠杆的存在也会使净利润降低得更快。我们看下财务杠杆效应的另外一种表现形式：老王和老张同时买了一套房子，房款总额为150万元。老王以按揭方式购买，首付款50万，贷款100万，年利率5%；老张则全款150万购买。两年后两人同时以200万元（扣减各项税费后）卖出，不考虑个人所得税因素，两人的息前利润都是50（200-150）万元。老王的净利润=200-150-100×5%=45万元老张的净利润=200-150=50万元表面看老张的净利润比老王多出5万元，但老王的自有资金收益率为90%（45÷50×100%），而老张的自有资金收益率只有33.33%（50÷150×100%），其原因就是财务杠杆在起作用。在同样的息税前利润下，老王通过负债获取了更高的收益水平。由于借款利息费用是固定的，只要资产的收益率大于借款利率，那么投资者就可以获取负债创造的一部分剩余，从而提高自有资金的收益水平。在这个例子中，房价从150万元增长到200万元，资产的收益率为33.33%，而负债的利率为固定的5%，多出的收益率则被投资者老王享有，因此提高了其自有资金的收益水平。通过财务杠杆增加投资者收益率的前提是息税前利润能够覆盖利息支出，或者说资产的收益率高于利息率，否则投资者就只有用自有资金的收益去补贴利息支出。比如，在老王和老张买房的案例中，如果房子最终以156万卖出，资产的收益率为4%（（156-150）÷150×100%），低于负债的利率，老王的自有资金收益率则低于老张了。随着负债的增加，借款利息也会相应增加。当利息的增加速度超过息税前利润增加速度时，将产生对净利润的更大冲击作用，经济单位丧失偿债能力的概率会增加。因负债经营而产生的丧失偿付能力的风险称之为财务风险。负债比例越高，财务风险越大，反之，财务风险越小。财务杠杆的本质原因是由于利息支出的固定性特征。在企业的日常运营中，还存在其他一些固定成本支出，比如既定规模下的厂房租金、设备投入，这类固定成本的存在同样存在杠杆效应。随着收入增加，单位产品或服务分担的固定成本会降低，从而带来利润提高，利润的增长率将大于收入的增长率；相反，营业收入下降时候，利润的下降率会大于收入的下降率。这种现象称之为经营杠杆。前面我们谈到的共享经济的财务原理，实际上也是对经营杠杆的运用。财务杠杆和经营杠杆都是一种杠杆效应。杠杆效应，是指固定成本能够提高公司的期望收益，同时也增加公司风险的现象。杠杆效应在各种经济主体中广泛存在。凡是通过借用某种资源，来创造超出该资源成本的现象都可以看作一种杠杆。荀子在《劝学》中说，“登高而招，臂非加长也，而见者远；顺风而呼，声非加疾也，而闻者彰。假舆马者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而绝江河。君子生非异也，善假于物也。”通过利用杠杆，可以突破自身资源限制，把仅仅依靠自有资源无法达到的事情办成。比如，老王买房，自有资金只有50万元，本来无法买到价值150万元的房子，但通过从银行借款买到了房子，出售时还获取了比只利用自有资源更高的收益率。人们通过杠杆搬运重型物品，这是体力对工具杠杆的借力。“将重型物品搬运到目的地”这个“收益”是比较大的，而找到和使用杠杆工具的成本是相对固定的，杠杆工具创造的收益大于其成本。企业通过雇佣员工来完成股东无法通过自身能力完成的经营活动，这是对员工人力杠杆的利用。若想人力杠杆发挥好的作用，只需要员工创造的收入大于其成本即可，这样股东就可以获取员工的“剩余价值”。有些企业之所以对业绩差的员工进行淘汰，就是因为他们创造的收入已经小于其成本，不光没有贡献“剩余价值”，还侵占了股东的部分资金收益。企业集团也是一种杠杆组织，母公司往往通过少许自有资金控制着庞大的集团组织。《大宅门》里的白七爷是利用杠杆的高手。白七爷与白家仇人詹王爷的私生女黄春私自成亲，二人被其母恼怒地赶出家门。落魄之际，白七爷用“传家宝”到当铺借到两千两银子，收购了二十来家阿胶作坊，生意兴隆。到了还钱赎回典当品的时候，当铺伙计小心翼翼地捧来装有“传家宝”的织锦缎盒，白七爷却把手一扬，将织锦缎盒扔出了窗外。当铺掌柜大吃一惊：“哎哟七爷！那不是你们白家的传家宝吗？”白七爷却坏笑着说：“那盒里是七爷我拉的一泡屎！”就这样，白七爷以“一泡屎”做杠杆（背后是白家的信用），获得了生意起家的第一桶金。与企业类似，各类团队、圈子也有着类似特征，每一个成员都通过借力他人获取了更多“收入”。企业或其他组织之所以非常强调“团队意识”、“团队建设”，实际上看中的不是团队本身，而是团队产生的杠杆效应。各种协会、帮派、朋友圈、人际圈、家族、群众运动、政党、国际组织、军事联盟、政治联盟也都是在通过杠杆发挥超越自有资源的作用。一个经济主体要完成大的事业，创造大的收益，都必须善用杠杆。有人曾这样描述富人的致富过程：努力工作—挣取收入—向银行借钱—通过负债生钱—轻松致富。这只是描述了富人借用的金钱杠杆，实际上，一个人若想充分发展，需要借用的杠杆非常多，这些杠杆包括捕捉事业机遇、选择合适行业、觅得良缘佳偶、追随潜力老板、融入得力团队等等，这些杠杆就像一股股风汇聚到一起，当风的力量达到一定程度，就会实现“好风凭借力，送我上青云”的效果。
1、​ 不战而胜——兵家作战原则
《孙子兵法》中讲到不战而胜是全胜的最高境界，我们可以将这一理论运用到企业竞争中。（一）什么是不战而胜《孙子兵法》中所说的不战而胜并不是指不打仗就能取得胜利，在《孙子兵法》中，孙武提出这样的观点：“百战百胜，非善之善也；不战而屈人之兵，善之善者也”。意思是说每一次打仗都胜利并不是最理想的，不打仗就能够使敌人顺从才是最理想的状态。“不战而屈人之兵”这句话是《孙子兵法》中最难理解的内容之一，对于“屈”字到底应该如何理解，是不是让对手屈服，很多专家对此争议不断。我个人比较认同易中天老师的说法。易中天老师经过考证，提出“不战而屈人之兵”的“屈”是理屈词穷的“屈”，可以理解为“少、不足”，也就是说最理想的作战方式是不用打仗就能够让对方兵力不足，从根本上让对方失去与我方对抗的条件和能力，这才是“不战而屈人之兵”的原意，只有这样才能实现我们所说的彻底胜利。当我们向一个对手发起进攻，而对方完全不具备与我方对抗的条件和能力，那么一般情况下会产生两种结果：第一种结果是对手放弃抵抗，逃跑或投降，我们实现不战而胜，获得全胜。第二种结果是对手拼死抵抗。对手虽然打不过我们，依然顽强抵抗，由于实力相差悬殊，因此我方很轻松地赢得胜利，把损失降到最低。所以不战而胜是我们的最高目标，我们通过努力使结果无限接近最高目标。李靖平定萧铣之乱就是一个非常经典的案例：秦统一天下之后的2000年中，中国历史上涌现出一大批优秀将领，李靖就是其中一位。他率领仅有800人的部队历时7个月打败了拥有40万人的萧铣的部队。李靖归顺唐王朝以后，李渊对李靖心存记恨，但不能直接杀他，就让李靖率领800人的部队平定萧铣40万大军。李靖带着部队出发后，并没有直接去攻打离他最近的萧铣本部，因为这样做无异于以卵击石，李靖详细规划行军路线，一路攻打萧铣的分支部队，由最薄弱的环节开始逐个击破，每打一次胜仗士气就更加高涨，他采用“不战而屈人之兵”的方式把敌人的部队变成自己的部队，最后把萧铣围困与自己的老巢——夷陵，李靖并没有选择继续打下去，而是派人把在战场上缴获的兵器放到舟船里，让它们顺流而下，同时放出消息说萧铣大军大败，结果很多萧铣的部下和盟军听到萧铣大败的消息，又看到江上漂浮的军用物资，军心瓦解，抱头鼠窜，当李靖带着大部队攻打萧铣的大本营的时候，萧铣孤立无援，不得已出城投降，李靖就此平定萧铣之乱。从这个事例我们可以看出李靖在发动第一场战争之前就已经做好全盘规划，没有贸然进攻，也没有不自量力，以卵击石，而是采用《孙子兵法》中的“上兵伐谋”策略，保存实力，适时出击，对总目标进行拆分，不断获得局部的全胜，以壮大实力，破坏了萧铣盟军支援的计划，让盟军误以为萧铣已败，放弃支援，由此实现不战而胜，李靖由此一举成名，成为一代名将。
五、品类化的误区与救赎
企业开创新品类的目的就是占据这个品类，使自己的品牌成为这个新品类的指代，实现最高一级的品类驱动力，从而获得最大化的商业利益。完成品类指代是一个品类化的过程，即促进品类形成旺盛的消费市场，并使品牌成为品类指代。在品类化的过程中，企业经常犯下以下错误，导致品类化事倍功半甚至夭折。（一）误区1：奇异的品类命名“啤儿茶爽”“格瓦斯”……当你听到这些奇怪的名字时，你一定不知道它们是什么。饮料？啤酒？除了有新鲜感外，你的消费欲望一定没有被激发出来。品类命名的重要原则是通俗易懂，消费者必须在现有的认知条件下理解品类名，这是带给消费者安全感的重要因素。娃哈哈“啤儿茶爽”为什么会失败？因为消费者不理解什么是“啤儿茶爽”，不能清晰地知晓“啤儿茶爽”是什么，没有安全感，不敢消费。消费者很清楚“花生牛奶”是“花生+牛奶”，是“营养1+1”的产品，因此能接受它。（二）误区2：沿用老品牌不乏国际级或国内的知名企业犯下如此错误。企业钟情于老品牌，因为老品牌具有多年积淀的品牌力，能促进新品销售。但对新品类来说，老品牌就是负资产。老品牌往往已经有专属的品类指代，如果开创的新品类仍然沿用老品牌就会造成两个品类指代相互打架。品类指代混乱，何谈品类化？海飞丝推出丝源复活头皮净化洗发露，第一个提出以“养头皮”为价值诉求，但海飞丝已经代表了去屑价值，成为去屑洗发水的品类指代，就无法为“养头皮”代言。历经5年多的市场培育，海飞丝丝源复活系列产品在不同区域市场或苦苦挣扎，或惨淡出局。5年后，滋源洗发水提出“养头皮”的价值诉求却后来居上，成为“养头皮”的品类指代。霸王凉茶的悲壮再一次为这一观点进行了佐证。霸王为做凉茶，不惜重金从加多宝企业挖走了很多职业经理人，并聘请了甄子丹为代言人，倾集团资源全力投入，依然改变不了“霸王别姬”“亡于垓下”的命运。霸王就是中药洗发水的品类指代而不代表其他品类。新品类启用老品牌的唯一可行性是老品牌压根就没有形成原有品类指代。霸王洗发水是一个老品牌，多年来一直采用跟随领导品牌的策略，模仿奥妮、索芙特，就是没有属于自己的品类。因此，2004年以后，当霸王树起中药养发的大旗后，成功地在消费者心智中成为中药养发洗发水的代表品牌。国际和国内知名品牌也犯下如此错误的根本原因在于，仍然习惯于从产品化学属性上划分品类，没有从消费者心智上划分品类。比如，企业不认为去屑洗发水和柔顺洗发水是两个品类，而在消费者心智上，这的确是两个截然不同的品类。（三）误区3：不注重激发消费者对品类的需求在构建完成差异化的品类价值暨为新品牌定位后，不要以为品类化工作万事大吉，可以马放南山、刀枪入库了。很多企业的品牌传播工作就在这一步戛然而止，这远远不够。消费者仅仅认知了新品类的价值还不够，还需要将消费者的需求激发出来。消费需求与品类价值并非严丝合扣的对应关系，消费者的需求仍需要激发、提醒，将品类的价值卡进目标消费人群的消费行为、消费场景和消费时机中，唤起消费者的消费意识，才能真正将消费者对品类的需求激发出来，并产生购买行为。“小饿小困，喝点香飘飘”。以前人们喝奶茶或者喝香飘飘总是找不到合适的理由，现在好了，一日三餐外的大部分时间都处于小饿小困状态，这时你自然想起了奶茶，想起了香飘飘；“经常用脑，多喝六个核桃”，提示学生、白领等经常用脑的人要多喝六个核桃；“饭后嚼益达，对牙齿好”，提示消费者在什么时候该嚼益达了；益达总希望消费者购买的客单量再高一点，于是就向消费者灌输“两颗一起吃才最好”；“怕上火，喝王老吉”，其背后是“热”“辣”“爽”的场景氛围，提醒消费者吃火锅别忘了喝王老吉……（四）误区4：消灭竞争对手面对竞争对手，几乎所有的企业都是一个想法：灭掉它。但有意识地培养竞争对手呢？对有些企业来说似乎是天方夜谭，掐死它们还来不及，怎么会培养它们。其实，如果企业的负责人仔细想想“为什么扎堆做生意更容易成功”，就绝不会有如此冲动的想法。培养竞争对手的目的是促进品类发育，只有品类发育成一个稳定的市场，品类的首创者才有更多的机会活下去乃至成为品类第一，这是促进品类化进程的重要技巧和方法。新品类的市场仅仅依靠一家企业的实力培育是不够的，如果有更多的品牌加入共同做大市场的蛋糕，市场成长了，最大的受益者往往是新品类的首创者。相反，打压竞争对手导致品类发育迟缓，最终自己的品牌也受到牵连。2005年，白象开创了大骨面品类，在市场上引起了强烈反响。一时间中小企业跟进模仿大骨面品类，面对众多的“蚕食者”，白象企业犯了一个大部分企业都会犯的错误，将“大骨面”注册成商标，彻底封杀了众多小企业的跟进。事与愿违，白象大骨面的业绩并没有随着竞争品牌的退市而提升，其市场总额在2009年以后逐渐萎缩。2016年春，一则关于锐澳预调鸡尾酒的消息在微信平台上传播：“锐澳神话破灭，经销商一箱亏40元甩货”。不少地方的经销商表示，从2015年第四季度以来，没有人愿意进货了。在传统的春节旺季促销面前，锐澳表现平平，动销很慢。2015年锐澳实现营业收入23.51亿元，亏损约2亿元。对一个新品来说，这也是一份不错的成绩单，但很快后继乏力、虚脱不起，缘何？锐澳遭遇尴尬现状的根本原因是自己扩张太快而竞争对手跟进的速度太慢。预调鸡尾酒作为一个新品类，竞争对手太少、太小，仅靠一个品牌在广阔的市场天地独舞，培养一个品类的消费习惯，容易吗？锐澳的未来结局还未可知，笔者想对锐澳说：“放慢脚步，等等你的竞争对手吧，也许奇迹就会出现。”相反，统一推出了老坛酸菜牛肉面后，不惧竞争对手，哪怕是康师傅的跟随，始终强调自己是正宗的老坛酸菜牛肉面，其他品牌都是跟随者。汪涵“模仿篇”广告开门见山地指出：“有人模仿我的脸，有人模仿我的面……”暗指康师傅等品牌是模仿者。统一老坛酸菜牛肉面的市场并没有被竞争品牌蚕食，而是20亿元、40亿元、60亿元向上递增，并成为这一品类的领导者。王老吉推出红罐凉茶，取得一定的成绩后，并没有马上推出PET等包装形式的凉茶产品，除了聚焦品项形成红罐视觉符号外，还有一个重要的原因是有意让其他品牌以差异化的包装形式跟进凉茶，共同做大凉茶品类。试想，凉茶品类做大后，加多宝再跟进PET包装产品，非常容易重夺领导地位，先进入的品牌只是开路先锋而已。
（二）内外连接层，行为和分值连接内部需要和外部呈现
平台产生了新客和老客的激励需求，需要设定机制让用户能够感知且愿意参与进来。这个过程我们称之为连接层，也就是机制设定。1.从用户行为出发，设立合理的机制引导目标达成细化到用户的操作行为：用户的访问、访问深度、访问时间、商品详情页面、加车数、分享数、下单数、好评率都可以成为机制的核心部分。大促活动，给用户设定任务成就玩法，完成3项任务后可获得9.9元现金折扣。第一，用户需要当天内浏览5款商品详情页面。第二，用户需要分享，得到2个用户助力。第三，用户需要至少下1单（客单价大于89元）。三步操作行为的设置也是根据往期用户的平均值设置，所以整体门槛不会太高，而9.9元的现金激励刺激也比较明显。2.从数据分值出发，设立合作的中间值引导目标达成数据分值的应用更多的在于一些持续性激励玩法，比如签到、勋章和积分类。这部分我们称之为周期性奖励，通常机制的设置一个短暂和一个长期的激励计划，让用户不需要等太久就能拿到一部分奖励，且长时间后又能额外获得一个终极彩蛋。在用户预期上做好管理。设置签到玩法，用户连续签到3天获得一张8.5折的99元门槛券，连续签到7天即可获得一张8折的168门槛神券。在积分方面，每次下单都能积累100分，用户保持在一周内下单1~2次，即可兑换优惠券或者大力度的商品秒杀必中资格。长期来看，积分越高，可兑换的实物商品、虚拟权益也会更大，周期性的奖励价值也更明显。
三、三种方式的优劣比较
我们来总结一下，这三种方式的优劣比较：1.自主研发。优点是可以根据自身场景定制开发推荐算法，缺点是研发周期较长，研发成本、人力成本、时间成本和试错成本都比较高，主营业务中不涉及大量算法应用需求和不具备系统开发经验的企业需慎重考虑。2.第三方本地化部署。优点是推荐方案比较成熟，数据沉淀在自身服务器上规避了数据合规性问题，并可对沉淀的数据进行二次开发应用，成本远低于自主研发。缺点是需自行承担服务器成本，成本上略高于SaaS模式。3.第三方SaaS模式，优点是接入简便、迅速，API接口形式调用灵活方便，性价比相较前两者处于最高的位置，能够按需付费使用。缺点是如果第三方服务商不再提供推荐服务或者业务转型，企业将面临一定的业务风险。我们通过对比可以发现两种上线方式、三种部署形式各有优劣，自主研发适合具备人力、物力、财力并且能够进行系统开发的公司，本地化部署适合主营业务不在算法层面，但具备一定实力和对数据合规性有一定要求的公司。SaaS模式的低成本、易接入的特点则满足了绝大部分中小型企业的需求。本章我们分析了推荐系统从上线到应用的全部过程，也分析了三种部署形式的优劣与适用对象，企业可根据自身现状选择最合适自己的推荐系统部署与上线方式。
5.3 渠道促销21式
在白酒营销中，产品销售仿佛是不促不销。如果产品不促销，渠道或终端就不会主动进货；如果产品不促销，渠道或终端就不会主推你的产品；如果产品不促销，渠道或终端忠诚度就会降低；如果产品不促销，市场份额就会被竞争对手抢走。企业不得不在促销上下功夫，扩大市场份额，促进销售业绩增长。一、本品买赠这是最基本的促销手段，如本品采取十赠一、八赠一、五赠一等方式。产品动销力越弱，促销力度就越大。本品促销一般是厂家针对非畅销但主推的产品采取的一种压货方式，促使终端进货。在现实中，终端的进货数量往往成为厂家推广产品的主要考核指标。这种促销手段单一、容易折价，一旦终端动销慢，就容易出现低价甩货的行为，扰乱产品价格体系，缩短产品生命周期。采取这种手段的前提是产品有强大的推广支持力度，保证终端的分流速度，同时严格把控终端，对于终端售点根据促销明细表进行套数限制，避免将产品直接“促死”。二、产品搭赠产品搭赠一般采取畅销产品搭赠滞销产品，或畅销品搭赠新产品，主要目的是在不影响畅销产品销售的同时，保证滞销品或新产品被终端网点接受，减少终端铺货的难度，同时促进终端对新产品或滞销品的推广。这种情况一般是畅销产品消费者自点费非常高，品牌在当地的影响力很高，否则终端不会接受滞销产品或新产品，给自己增加进货的压力或销售压力的。三、产品组合促销产品组合促销一般是市场需求与企业目的相结合的促销形式。某市场白酒大众主流的消费价位基本上聚焦在30元、60元、80元价格带。企业30元价位的产品相对强势，市场需求量大，但企业现在想升级价格带和品牌，又不能因为价格带升级而影响产品销量，所以，采取30元品项占分销比50%，60元品项占分销比30%，80元品项占分销比20%。30元品项不会给厂家带来更多的毛利点，但可以产生销量、打击竞品，60元、80元品项才是企业的推广重点。四、实物赠送频繁的产品促销容易使终端感到乏味，厂家在保证渠道促销空间的基础上适当地改变了促销方式。比如，买2件新产品赠送一条空调被，或一次性进10件货送一部手机，或累计销售达到一定数量赠一辆三轮车。在实际操作中，赠大米、色拉油等日用消费品，终端相对容易接受。但终端也容易把赠品折算到价格利润中，导致产品价格降低。五、现金返还现金返还是最吸引终端的促销手段，一般采取一次性进5件货，在现有货款上返还100元现金。这种促销不宜用在单品组合促销上，否则会导致部分终端直接降低价格，影响产品的销量。促销在于进一步扩大销量，最终使利润最大化。这种促销手段只能作为一种即时性的打击手段，不能频繁使用。否则，将引起终端对其他促销手段的反感，任何促销手段都不如现钱来得快，以免为以后的促销设置障碍。六、“现金+实物”的奖励产品的动销性不强时，直接用实物奖励，终端接货的积极性不高；直接用现金奖励，犹如降价销售，容易降低产品的零售价格。出于两个层面的考虑，许多企业采取“现金+实物”的奖励方式进行渠道促销，不过在现金兑现时给一个说法或理由。比如，一次性进货20件，进货价为240元/件，给予1200元的促销人员工资或房租支持与4件本品搭赠促销，提高终端客户接货的积极性。七、回收箱皮为了进一步扩大销售，有的厂家采取现金回收空箱的激励手段，提高终端推销的积极性。产品比较畅销，但终端利润相对较低，为避免挫伤终端销售的积极性，采取现金回收箱皮的手段。在新产品上市阶段，新产品的利润空间不大，不能提高终端推销的积极性，通过回收空箱的办法增加终端客户的利润点，提高客户主推的积极性。随着产品逐渐被消费者接受，逐步降低回收空箱的力度。八、产品陈列奖励为了充分展示产品形象，增加顾客购买机会，抢夺产品陈列排面已经成为众品牌争相竞争的焦点。一般表现为争夺黄金位置排面，争夺更多的集中陈列面，若终端能够按照厂家陈列要求陈列，厂家按月给予300~800元的陈列奖励（现金或实物，现金优势更大）。终端市场人员抽查，违反陈列规定的终端可能被取消当月奖励。有的厂家会将陈列奖励与销量挂钩，设定陈列和销量双指标进行坎级奖励。比如，基本陈列费为300元/月，如果在规定时期内完成规定的销售额，每月陈列费再额外增加200元，如果目标更高，给予的额外陈列费也会更高。有的企业在新产品上市时把陈列费用加到销售政策中，解决终端接货难与陈列面难找的问题。比如，一次性进货1万元，返6000元现金作为全年陈列费，按月返还，并且第一个月的陈列费在本次进货时予以兑现。九、生动化支持许多企业为充分宣传品牌、充分传达促销信息，对终端进行店招/门头制作（一般是形象比较好，白酒销量比较大的终端），进行酒柜、柜眉、店内KT板、pop、灯箱、海报、灯笼、价格签、店内外堆箱展示等，进行年度买断生动化陈列或阶段性的生动化陈列，只要符合公司标准，就给予一定金额的奖励。十、专职促销人员设专职促销人员，在终端店直接向目标消费群宣传、推介产品，推广品牌等。关键是设计专业说辞与产品卖点、品牌推广的说辞，以及培养促销人员推销技能与临场应变的能力。餐饮店配置促销人员比较常见，流通网点一般根据客户需要或根据厂家战略做出设置。十一、大户费用支持在白酒竞争中，许多白酒企业针对白酒销售大户，在制订双方合作标准的情况下，给予促销人员支持和房租费用、水电费用、人员工资等方面的支持，根据终端销售任务的台阶标准和任务的完成情况，给予不同比例的支持，充分调动终端销售的积极性与配合的积极性。十二、产品包量奖励区域内终端网点销售能力不同，销售结果的差异性很大。为了增加优秀客户的利润点，调动其主推、销售的积极性，同时也刺激其他客户，提高自身的销售水平，通过常规政策支持与包量任务完成的台阶奖励，以及超额完成时的模糊奖励刺激与维护终端网点销售的积极性、规范性。在厂家要求销量最大化的今天，能实施这种规范化的操作的厂家多是区域市场的强势品牌。十三、累计销售奖励为了保证产品销售的强力势头，解决客户一次性进货压力的问题，在一定时间内，对客户设定了产品销售的累计奖励制度。比如，产品销售累计达到一定金额，给予一定点数的奖励，直接计入下次进货的货款奖励或奖励同等价值的产品；达不到的不享受奖励；如果超额完成，则享受更高的点数奖励。十四、任务完成率奖励根据销售任务的完成情况进行激励，是厂家为了鼓励终端积极推销自己的产品而设立的，是在规定时间内完成任务的价格补贴。一般在事前约定好：一是规定了销货时间，二是规定了应销售的货品量，三是规定了不同情况下给予的奖励幅度。在最短的时间内销售最多的货物，任务完成得越好，奖励就越大，反之则越小，甚至没有奖励。十五、销售排名奖励销售排名奖励一般分为两种形式：一是阶段性销售竞赛排名，二是年度销售排名。阶段性销售竞赛排名是按销售排名奖励不同实物，如在一个月内销售排名前三名的客户，第一名获得一部高端智能手机、第二名获得一台洗衣机、第三名获得一个微波炉等。年度销售排名是对优秀的销售客户，在年底除了正常的合同约定奖励外，另行奖励豪华旅游、豪华电器、现金等，对于贡献较大的客户，厂家甚至提供配送车辆供客户免费使用，厂家具有所有权，客户具有使用权。销售排名的奖励办法导入了“赛马制”，在某种程度上演变成荣誉战，达到厂家向市场推广的真正目的。对于经销较好的客户还要有一定的控制手段，否则，客户的胃口变大，有大户压厂的倾向。十六、返利组合奖励为了掌控客户，防止产生销售风险，打击窜货，约束客户按相关协议条款履行义务，厂家推出了明返、暗返、过程返利、品类销售返利、整体销量返利等组合返利。明返多指企业给予明确标准的奖励政策；暗返是指在奖励方面模糊，具体工作要求却很明确的一种奖励政策。过程返利多指企业针对销售过程的种种细节设立各种奖励。比如，铺货率、市场占有率、合理库存率、回款率、执行厂家价格政策的程度、配合厂家新产品推广与促销活动的力度等指标，都可以与厂家的返利政策挂钩。品类销量返利就是厂家为了刺激渠道大力主推某个品类的产品而采取的一种激励方式。比如，渠道比较喜欢销售市场上比较畅销的品类，如果不想办法提高他们对其他品类产品的销售积极性，就有可能使其他产品表现的不尽如人意。某酒厂给经销商的返利政策：完全执行企业的价格政策，返利2％；超额完成规定销量，返利3％；没有窜货行为，返利2％；积极配合厂家市场推广和促销计划，返利3％；完成铺货率，返利2%；等等。经销商心里很明白，只有与厂家合作才能获得最大利润。在兑现返利政策时，多实物，少现金。实物方面的返利如生活用品、境外旅游，以及有助于渠道提高经营业绩的计算机、交通工具或培训学习等。十七、销售季节奖励销售季节激励是厂家为了刺激经销商或核心大客户在淡季囤积产品，帮助厂家抢占市场或抢占销量，避免竞争对手有机可乘。厂家在正常的促销政策外，再给予一定的淡季储货奖励，季节奖励的幅度根据季节转换决定。淡季奖励幅度比较大，在旺季到来时降低奖励幅度，刺激经销商与核心大户在淡季多压货。十八、回款速度奖励核心大户一般进货量大、销量大，但容易欠款，出现这种情况，除正常催款外，厂家在某个节点为提高客户能够主动、自觉回款的速度，出台某种回款速度政策。回款时间越短，得到的奖励越多。比如，在成交10天内现金付款，可给予3％的奖励；超过10天付款，除正常结算外，还要支付利息，这样可以促进终端回款。在家电行业，许多企业为了缓解资金压力，经常激励经销商预付货款，不仅给予高额奖励，还根据打款日期，给经销商高于银行计算的利息。十九、付款方式奖励付款方式奖励多指延期付款、分期付款、押批付款。客户先进货，厂家给予一定的授信度，延期向厂家付款，或分几期付款，或押批付款。这样可以照顾一些资金周转困难的商家，也促使更多的经销商与大客户积极进货和卖货。二十、客户授牌奖励对于销售实力非常强、销量比较大的经销商或终端客户，为了提高其对企业的忠诚度和荣誉感，不仅要给予物质奖励还要给予显性的荣誉奖励，如授予“××年度销售状元”、“××年市场开拓状元”、“××年度市场增长率状元”等称号。对客户而言，物质奖励和精神鼓励同样需要，授予这样的牌匾也是对客户的认可，也能刺激其他客户。把握客户互相攀比的心理，不失为一个好的激励手段。二十一、平台提升奖励许多厂家为了进一步与下游客户进行更深入的合作，给予客户一定的股份，增强客户主人翁意识，成为厂家一体化的联盟客户；或由二级批发商成为区域经销商；或由小区域经销商成为跨区域经销商等。格力让经销商参股或控股共同成立销售公司，让经销商成为合伙人之一，形成厂商联盟体。衡水老白干配比一定的股份给客户，成立子女教育基金会等，形成厂商联销体，深度捆绑下游客户。
第39问：如何理解“云原生”与“业务上云”？
云原生（CloudNative）是一种新型的技术体系，旨在通过使用容器、微服务、DevOps等技术，实现分布式系统的自动化、高可扩展、高可用性等优秀软件系统技术特征。云原生既是一种构建和运行应用程序的方法，也是一套关于数字化应用的前沿方法论。在该方法论的指导下，开发者不必关心底层“云计算”的技术实现，在开发过程中只要聚焦关注对前端业务功能的动态实现，同时也可充分发挥云平台的弹性和分布式优势，满足快速部署、按需伸缩、不停机交付等技术管理需求。2013年，Pivotal公司的MattStine首次提出云原生的概念，2015年，云原生计算基金会（CNCF）成立，最初把云原生定义为包括：容器化封装+自动化管理+面向微服务，2017年，MattStine在采访时将云原生架构归纳为模块化、可观察、可部署、可测试、可替换、可处理的六大特质；在当前最新的Pivotal官网中，关于云原生的架构可以归纳为四个核心要点，即DevOps、持续交付、微服务，和容器。云原生的流行本质上来自于前端不断变化的数字化需求，支撑这些需求的快速、柔性相应，其背后需要依靠统一、标准、强大的技术能力底座—“云计算”来实现。“云计算”的概念最初来自于分布式计算，即通过互联网环境将大规模、复杂的数据处理任务拆解为多个简单任务进行并行计算，以此来提高数据处理的综合效率。在当今数字化时代，“云计算”已经拥有了更加广泛的含义，即通过“云”的方式为企业提供可在不同业务场景中“随用随取”的数字技术服务能力，满足企业复杂、不确定的业务需求，提供更强的数据资源和技术资源的开放和共享能力。1.云原生的技术要点微服务：微服务架构是一项在云中部署应用和服务的新技术，目的是将单一程序划分为一个一个独立的模块，自成一个服务，各个独立的模块可以根据具体业务需求使用不同的技术实现，它们之间通过轻量级的通信机制，如基于HTTP的RESTfulAPI进行调用。微服务架构的每个项目之间的耦合度大大降低，减少了后期维护的成本，可以当前端应用需求发生变化时，通过服务增减的方式快速进行功能迭代。微服务是云原生的理想技术选型，该架构允许每个服务都是独立运行的，如果某个服务出现故障，并不会影响其他服务的运行，可以保证整个系统运行过程的鲁棒性。此外，在开发过程中，可以支撑并行开发的团队协作效果，各数字化开发条线的工程师可以专注于自己的服务需求，不用担心对系统其他部分的影响。容器：是适配微服务架构的一种轻量级、可移植的虚拟化技术组件。在微服务架构中，容器作为满足服务运行的底层技术环境，可以让每个服务独立地运行在自己专有的软件进程中，Docker是当今业界最为流行的容器引擎之一。基于云原生的软件应用可以动态管理容器在虚拟机群的部署，在软件发生故障时提供弹性的扩展和恢复重启功能。DevOps：是一种以云原生技术为基础的、高度自动化的、用于开发、运维和质量保障的实践方法。它强调了开发（Dev）和运维（Ops）之间的沟通、协作和整合，以实现快速、高效、可靠地交付软件产品和服务。基于DevOps方法，开发人员和运维人员共同负责应用程序的开发、集成、测试、部署、监控等一系列技术项目活动。DevOps是一个敏捷思维，是一个沟通文化，同时也是组织形式，为云原生提供持续交付能力。DevOps开发方法在技术上可以快速进行鲁棒性的测试，在业务上也能更及时地进行需求试错和能力迭代。持续交付：基于DevOps可以实现数字化系统的持续交付效果，即通过全新的开发模式让软件产品可以持续、稳定地交付到生产环境。持续交付关注的是从原始需求识别到最终产品部署到生产环境这个过程中的需求流动，以及如何通过自动化工具和实践来提高交付效率和可靠性。在基于云原生的持续交付过程中，自动化和反馈循环是两个核心要素，通过自动化工具可以让开发团队在软件构建、测试、部署等流程中提高交付效率和质量，反馈循环则可以让团队及时了解软件产品的状态和问题，以便快速修复和改进。2.业务上云云原生是从技术的视角理解“云计算”，而业务上云，是从数字化产业应用的视角看待云计算。所谓业务上云，是指企业在数字化转型过程中，将传统的IT系统迁移到云端，采用基于云计算的底层技术架构，重新定义信息系统基础框架，更好地适应企业在数字化转型中进行数据能力、IT能力、业务能力的集中汇聚、统一管理，和资源共享需求。业务上云的方式，与企业在数据中台和业务中台方面的数字化底座建设需求相兼容，通过在云端采用微服务架构的方式进行系统开发和部署，在提高系统功能的交付效率的同时，保证系统对企业内外应用服务能力的柔性拓展。图33.基于“云”架构的企业中台能力框架业务上云是企业数字化转型中IT架构变革的重要技术手段，在新的技术架构下，企业可以解决自身早期信息化发展中“烟囱式”系统建设导致的资源重复投入、数据孤岛等典型问题，实现各业务条线数据链路的“全连接”，以及线上线下的全域信息可感知、可识别、可分析、可追踪。业务上云的方式，有利于推动企业存量信息系统能力的“中台化”转变，让企业的数据资源更加集中，技术资源更加协同，从而实现对前端数字化需求的响应更加敏捷高效。具体来看，企业业务上云对数字化变革的好处是多方面的：首先，业务上云可以满足企业的移动化办公和移动办公，让用户可以不受地理位置限制访问企业的信息化和数字化资源，提高远程办公协作效率；此外，业务上云可以降低企业IT系统运维的复杂性，可以更好地响应系统功能的上下线变更，提高企业系统应用状态的稳健性，同时也更有利于集成更先进的技术能力组件；从系统开发和升级的成本投入角度，采用云的架构性价比更高，可以随着具体使用情况来扩充或缩减系统所占用的计算和存储资源；从系统交付的方面，业务上云的方式可以使得企业有效缩短对系统功能的研发周期，可以更好地满足不断出现且变化的新的数字化应用需求。未来，越来越多的企业将通过业务上云的方式改变原有陈旧的IT架构，一方面，企业将存量业务系统进行“云迁移”改造，另一方面，以云原生的软件构建方法来推进增量数字化系统或工具的有序开发。在基于云的技术架构下，企业可以更加动态、灵活、低成本地开展数字化应用实践，探索可靠、稳健、创新的数字化发展道路。
三、敬畏市场永远是文案人的长胜法宝
江海之所以能为百谷王者，以其善下之，故能为百谷王。要敬畏市场：在“广告新法”利剑之下，噱头营销、情色营销、排他式营销很难再任性起舞。以后文案拼什么？除了一腔热血，更是拼底蕴、拼洞察，还有海量信息“拿来”后的处理与二次创作能力。作为文案策划人，即使能够写出很好的文字、即使常出10万+爆文，我们也只是给了客户或项目一件还算帅气的衣裳。至于他能不能追到心仪的“女神”，还得进行产品力（高、富、帅或新、奇、特）、服务力（场景设计+服务体验）的打造。这些或许已经超越了文案的范畴，但产品力和服务力是市场取胜的重要基石。
促销是什么
促销促销，促动销售，促销是产品销售的导火索，引爆器！1​ 2​ 促销是声音；3​ 促销是吸引；4​ 促销是尝试；5​ 促销是展示；6​ 促销是走秀；7​ 促销是满足；8​ 促销是激励；9​ 促销是鼓动；10​ 促销是搭配；11​ 促销是服务；12​ 促销是活动；13​ 促销是宣传；14​ 促销是试用；15​ 促销是派发；16​ 促销是折扣；17​ 促销是对比；18​ 促销是抽奖；19​ 促销是累计；20​ 促销物超所值；21​ 促销加量不加价。
11.试用期里遇上恶意请病假该怎么办？
【案例】李某去年通过社会招聘进入了公司任销售的岗位，试用期是六个月。入职当天，他签订了《劳动合同》《岗位职责说明书》《试用期录用条件确认函》等一系列文件。其中，《试用期录用确认函》中明确了他的试用期的录用条件，并且明确说明，如果在试用期里销售业绩连续两个月不达标，则视为不符合录用条件，公司将予以辞退。开始的第一个月，李某干得还是比较卖力的，他的销售业绩也是超额完成。但不知道什么原因，从第二个月开始他就有点心不在焉，之后两个月的销售业绩都不达标。其实，在第二个月销售业绩不达标的时候，他的直属领导就找他谈了，希望他能够拿出第一个月的干劲来，并且试图了解他前后两个月态度变化的原因所在。可是李某拒绝配合，不让领导知道他为什么会这样。没办法，他的领导只好放弃继续了解原因，转而引导他端正工作态度，改进工作方法，争取在第三个月打个翻身仗。结果李某压根不在意，第三个月依然我行我素，业绩又是不达标。就在他的领导准备处理他的时候，他突然开始请病假了，说是得了抑郁症，医生建议他休息两周。他的领导看到他的病假单和医生出具的病假证明时有些傻眼。在这个节骨点上请病假，还是抑郁症，真的让人充满了怀疑。于是，公司HR带着李某的劳动合同和公司的介绍信到李某开具病假证明的医院去核实情况，结果那个医院的人员很客气地接待了HR，同时也很客气的提醒HR，该员工所患病的情况涉及员工的隐私不方便透露太多，只能告诉公司员工所提供的病假证明是真实的。因此，公司一时没有办法处理李某，打算等他病假回来之后再处理。可是，在李某两周病假即将届满的时候，他又给公司提供了一份病假单，这次是高血压，医生还是建议休息两周。此时，明眼人都看出来了，该员工在滥用法律对于病假员工的保护。这很可能造成非常坏的影响，所以公司的领导和HR都希望尽快把李某处理掉。HR说：“《劳动合同法》第40条和第41条保护医疗期的员工不被公司解除劳动合同，不过公司可以依据第39条解除李某的劳动合同，第39条的第一项就是，“试用期里边被证明不符合录用条件的”。所以，就算李某患病，在法定的医疗期里面，公司也是可以解除与他的劳动合同的，而且是可以随时解除，不需要支付经济补偿金。”当公司正准备给李某发出单方解除通知的时候，有位公司员工外出吃饭的时候，在餐厅里看到了李某，不过李某不是在那吃饭，而是当了餐厅的领班。那个员工看到了李某，而李某并没有注意到他。于是，公司HR搁置了发出单方解除通知的计划，转而去核实了李某于病假期间在其他单位工作的事实。HR特地让人跑到那家餐厅去拍照，让人假扮客人跟李某聊天，问他要手机号，说是方便定位。接着，公司跟李某取得了联系，让李某到公司来一趟，李某推脱说身体不舒服，不方便来公司，有啥事可以电话里聊。之后，HR跟李某的直属领导直接赶到了餐厅，抓了李某一个现行，然后在餐厅的包房里让李某写下了辞职信。【怎么办】法律对于处在医疗期里边的员工并不是无限制地加以保护。如果虚假的请病假可以作为违纪，按照公司的规章制度来处理。如果确实是请病假，但是在病假期间内员工有符合《劳动合同法》第39条规定的情况，比如在试用期里面被证明不符合录用条件的公司，也是可以解除他的劳动合同的。【相关法规政策】《劳动合同法》第三十九条劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：（一）在试用期间被证明不符合录用条件的；（二）严重违反用人单位的规章制度的；（三）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；（四）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的；（五）因本法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的；（六）被依法追究刑事责任的。第四十条有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：（一）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的；（二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；（三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。第四十二条劳动者有下列情形之一的，用人单位不得依照本法第四十条、第四十一条的规定解除劳动合同：（一）从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间的；（二）在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的；（三）患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的；（四）女职工在孕期、产期、哺乳期的；（五）在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的；（六）法律、行政法规规定的其他情形。
5.用体系防止员工犯错
近期，我与几位咨询公司的管理者到厂区办公，路上讨论了事业部业绩下降，该事业部的领导如何向总部汇报改善管理的问题。该事业部领导认为，业绩下滑是员工的执行力有问题，所以，他加大了执行力的考核力度，如发现该事业部核心市场有一个空白点，就罚款50元（啤酒行业）。在大家都说该措施肯定无效的同时，我不禁想起以前在雪花啤酒公司做全国总监级以上员工培训时的案例，以及在日本学习成功企业的管理经验的经历。　　雪花啤酒公司曾经在2005年初，对全国区域市场总经理及区域营销系统总监级以上的高管进行了共八期、每期八天的系统性培训。在培训期间，我作为此次培训的主力培训师与各区域市场的老总进行了深入的沟通。在一次培训课上，我问了一个现实问题：“业务员如果在执行过程中，不听领导安排并犯了错误怎么办？”某区域市场的销售总监站起来，毫不犹豫地回答：“罚！惩罚后，他们就老实了！”我没想到他会这样回答，培训是为了引导学员朝正确的方向思考与行动，这明显不是我想要的答案。我问：“如果你没有惩罚的权力，还要取得更好、更持久的效果，怎样办？”……　　为什么员工会犯错　　一位销售副总经理曾对我说：“我们这种类型的改革已经开展三次了，但都没有成功。原因在于员工在执行过程中执行不到位，即使有标准化手册，也因为环节太多、太细，且与以前的粗放式操作模式差异太大，员工在执行过程中很容易出错。出错多了，很难沿着正确的道路继续前进了。”为什么员工会犯错？　　很多领导认为，是员工的经验不足、素质太差。员工认为，领导没有给他们学习机会、培训机会，没有激励措施、竞争压力太大、领导只会安排不会管理……　　为什么员工与领导在犯错的原因认知上，会有如此大的差异呢？　　优秀的企业认为，员工犯错，是企业的系统、模式、培训、管理有缺陷造成的，所以，他们愿意改善系统、模式、培训、管理。即使经验不足，也会建立“传帮带”机制，让员工快速成长。　　一般的企业认为，员工素质太差，他们不执行其决策，看不到方向，找不到方法，领悟不了自己的意思，能力不足，态度恶劣或不端正。　　纵观国内快消品企业，很难说一家企业的员工能力比另一家企业的员工能力强，所以，员工犯错，是一家企业在员工的知识培训、技能打造、态度激励上差异太大造成的。如何防止员工犯错　　　　一般来说，员工会在四个方面犯错。　　一是知识。没有足够的专业知识使其经常犯错。　　二是态度。由于态度不端正，工作懈怠，抱有投机取巧心态。　　三是技能。在技能上遇到问题无法解决。　　四是管理。不知道怎样管理自己的时间、工作流程、目标，做事效率低下。　　要防止员工犯错，需要企业针对上述四个方面寻找解决办法，至于在细节工作上犯错的员工，可安排有经验的管理者或老员工对其进行前期培训，使其降低犯错率。共同寻找解决办法并让其执行，是最好的“惩罚”犯错员工的方法　　去日本丰田公司参观并接受培训，我发现，丰田公司的员工很少犯错。原来，在丰田公司的制度与管理里，根本就没有惩罚两个字！作为领导，他们认为，为员工提供优质的运转系统、可靠的方法、有效的工具，就一定能让其取得好业绩！所以，他们的JIT管理、看板管理、职场活性化、先行改善，以及层出不穷的经营研究成果，使其不断提高效率！而中国本土企业，擅长用大棒、反向激励、惩罚等手段，员工根本不可能视企业如家，将终生托付给企业。　　在雪花啤酒公司，我们每天“霸占”一个会议室，共同讨论解决方案，尽可能让员工参与讨论。他们参与讨论后，就会降低执行过程中的错误率。一是他们知道了决策的具体内容，不会因为不理解领导的意思而推卸责任。二是自己的意见被采用了，不但有成就感、认同感，还会为执行工作扫除障碍。三是如果是团队执行工作，前期已经沟通过了，再执行过程中就会减少摩擦。　　员工犯错，员工没问题，他们只是执行者。员工犯错，请从企业系统或管理者身上找原因，正向激励远比惩罚和反向激励有效。惩罚和反向激励只能使员工迫于压力，在短时间内或某项具体业务上推进工作，不利于企业发展。员工做错了，始终是企业和领导的问题，帮助员工提高能力，这是有效管理员工的根本途径。
  
    
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