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一、主动终止上市情形
上市公司出现下列情形之一的，可以向交易所申请主动终止上市：（1）上市公司股东大会决议主动撤回其股票在交易所的交易，并决定不再在交易所交易；（2）上市公司股东大会决议主动撤回其股票在交易所的交易，并转而申请在其他交易场所交易或转让；（3）上市公司向所有股东发出回购全部股份或部分股份的要约，导致公司股本总额、股权分布等发生变化不再具备上市条件；（4）上市公司股东向所有其他股东发出收购全部股份或部分股份的要约，导致公司股本总额、股权分布等发生变化不再具备上市条件；（5）除上市公司股东外的其他收购人向所有股东发出收购全部股份或部分股份的要约，导致公司股本总额、股权分布等发生变化不再具备上市条件；（6）上市公司因新设合并或者吸收合并，不再具有独立法人资格并被注销；（7）上市公司股东大会决议公司解散；（8）中国证监会和交易所认可的其他主动终止上市情形。
二、要传统才够味
人们对食品的需求大致有三个层次。最基础的需求是“安全”，中间的需求是“营养”和“美味”，最高一层的需求是“心理满足”。食品安全是高压线，一触即死，最典型的是三鹿奶粉。小包装食用油属于居家消费品，能够给人带来的“心理满足”感相对较弱，而且这一功能是附着在第二层次功能上的。所以，小包装食用油产品的发展主要是中间层次的两大方向：“美味”以及由营养衍生而来的“健康”。现代食品相对传统食品来说，包装较为完善、产品保质期长、食用较为便利，缺点是在健康和美味上有所欠缺。小包装食用油相对散油来说也有这个优缺点，因而，总是有不少消费者顽固地认为乡下农村的土榨菜籽油或土榨花生油要比小包装菜籽油或花生油香。相对于依靠舶来的现代工艺生产的小包装食用油来说，土榨油还蕴含一些中国传统文化的意味，可以给人带来情感上的依托。所以，农村亲戚带一桶油进城被认为是很好的礼物。小包装食用油要想在“美味”上得分，就必须用“中国”、“传统”、“文化”、“天然”等元素，从工艺、包装、卖点等方面严严实实地把自己包装成一个原生态的产品。胡姬花古法小榨花生油是这一方面相当成功的营销案例。只在原料的新鲜、绿色和有机上做文章的产品都还停留在较低的竞争层次上，鲁花的产品素以风味著称，从花生油、葵花籽油到菜籽油，无一不是开盖即浓香扑鼻的；即使是坚果调和油、花生调和油，风味也好于一般的调和油产品。不过其品牌推广没有上升到文化层面。业内人士认为，中国食品产业经历了三次浪潮：第一次浪潮是“散装到包装”，即原生态传统食品、土特产的商品化。第二次浪潮是“海外企业引导下的工业化”，即洋快餐、洋饮料、洋方便食品的大量涌现。第三次浪潮是“经典食方、传统饮食的时尚回归”，即中国特色、中国元素、民族食品的复兴崛起。比如，近年来倍受风投青睐的“路边摊”食品，如真功夫快餐、周黑鸭、辣味鸭脖。小包装食用油的发展也经历了这三次浪潮。第一次浪潮是小包装食用油相对散油的崛起；第二次浪潮是原本在海外流行的橄榄油、葵花籽油、玉米油等带着现代的、西方的、健康观念的高端油种的兴起；第三次浪潮则是传统元素的应用、传统工艺的采用带来的传统风味的复兴浪潮。小包装食用油产品的传统回归，最简单的做法是在瓶标设计上采用古代画面，如福临门家香味压榨纯香菜籽油采用了古代榨油的场景。高层次的做法是从产品包装到电视广告的品牌整合传播全部都采用中国传统元素全盘打造，如胡姬花特香花生油。最高层次的做法是通过重现传统小榨技艺精髓回归古代手工作坊打造出的浓郁油香，如胡姬花古法小榨花生油、鲤鱼浓香小榨菜籽油。只要是风味性的传统油种，如大豆油、菜籽油和芝麻油，都有在“越传统、越美味”这方面发展的潜质。
六、受理与审议
交易所在收到上市公司提交的主动终止上市申请文件之日后5个交易日内作出是否受理的决定并通知公司。公司应当在收到决定后及时披露，并提示其股票是否存在可能终止上市的风险。交易所在受理上市公司主动终止上市申请之日后的15个交易日内作出是否同意其股票终止上市的决定。在此期间，交易所要求公司提供补充材料的，公司提供补充材料期间不计入上述作出有关决定的期限，但累计不得超过30个交易日。因全面要约收购上市公司股份、实施以上市公司为对象的公司合并、上市公司全面回购股份，导致公司股票退出市场交易的，除另有规定外，交易所在公司公告回购或者收购结果、完成合并交易之日起15个交易日内，作出是否终止其股票上市的决定。交易所上市委员会对上市公司股票主动终止上市事宜进行审议，重点从保护投资者特别是中小投资者权益的角度，在审查上市公司决策程序合规性的基础上，作出独立的专业判断并形成审核意见。交易所根据上市委员会的审核意见，作出是否终止股票上市的决定。
五、武禹襄《十三势说略》浅释
毎一动，唯手先着力，随即松开。惟，单单，或只的意思。著，明显之意。此句在于说明盘拳之时，往往初练者，手臂明显的用力，要即时放松，否则，就违背了内功太极拳的真谛。内功太极拳讲究内运外动，周身放松，唯手更不许用力。犹须贯串一气，不外起、承、转、合。犹，此处当必须讲。起承转合，指在运动中的过式。此句是上句的继续。在于说明毎一动，在放松的前提下，一定要注意整体的连接。不论是十三式本身，还是过式都要如此。始而意动，既而劲动，转接要一线串成。始，开始，最初之意。此句提示习练者要意念先行，而带动身体的动作。也即意先运而练的腰、丹田、神经等在跟着动，在转换过式时要一气呵气，不可出现断续的现象。一线串成，仍然强调一个“整”字。气宜鼓荡，神宜内敛。此处的气既包括呼吸之气，也包括所练之气。鼓荡，指松沉下去的意思。内敛，收藏起来之意。此句提示在盘拳练功时气与神如何应用。不论盘拳或推手，都要放松，气沉丹田，呼吸慢匀。眼神专注，气势沉稳。勿使有缺陷处，勿使有凹凸处，勿使有断续处。勿，不要的意思。缺陷、凹凸、断续，是练功时容易出现的弊病，会影响练功的质量和进度。必须注意克服。其跟在脚，发于腿，主宰于腰，形于手指。此句揭示了内劲的运行过程。强调了腰在整个身躯中的重要作用，及由脚到手整体劲的一线贯串。由脚而腿、而腰，总须完整一气，向前、退后，乃能得机得势。此句再次阐述了在腰统领下的整体劲，在应用过程中的作用。有不得机得势处，身便散乱，必至偏倚，其病必于腰腿求之。上下、前后、左右皆然。此句是上句的继续。只有做到了内外相合，上下相随，完整一气，就会进退、虚实转换自由。如果盘拳练功中，出现了别扭，或不得劲（称不舒服）处，其根源要从腰腿上去找。腰别扭松腿，腿别扭动动腰，这个问题就解决了，不论上下、前后、左右，都是如此。凡此皆是意，不是外面。归纳起来，凡此种种，都是意念在起作用，根本的病根在内里，就是意念没有守住腰，总是想着肢体，而导致关节松不开。不要单单从外形上找原因。有上即有下，有前即有后，有左即有右。有，这里指兼顾的意思。如意要向上，即寓下意。如果意念要引领向上走之，首先意念要引领腰先向下松沉，然后才可在向上走。若将物掀起，而加以挫之之力，斯其根自断，乃坏之速而无疑。斯，指“就”或”乃”的意思。如果要将其打起来，挫败对方的力，这就需要断对方的根。靠什么断其根呢？只有靠内气。坏，当“快”讲。内气发放的速度迅雷不及掩耳，对方无法躲避。虚实宜分清楚，一处自有一处虚实，处处总有此一虚实。此段话重点讲述虚实要分清楚。太极拳不论整体或细微之处，都存在虚实，不论盘拳或是推手，都要注意这个问题。可以说，讲究虚实，弄懂虚实的转换，从一定意义上讲，是练好应用太极内功的关键。周身节节贯串，勿令丝毫间断，节节，指周身上下。勿，不许，不要之意。此句话再次强调内外相合，上下相随的重要。不许有丝毫的间隙或断开，这样都会影响内劲的发放。而影响内劲的效果。
第一节翡翠专业知识、销售技巧与话术
近几年，一方面翡翠价格一直飙涨，让人对翡翠望而却步；另一方面为了促进翡翠品类的销售占比，很多上游工厂借助“源头翡翠行，矿主大让利”的噱头，在全国珠宝零售实体店大肆推广“999元”的低端翡翠手镯，更有云南、广东等翡翠集散地借助直播，销售假冒低劣的翡翠，更让翡翠零售市场遇冷。其实，翡翠零售遇冷的根源有两个：一是低端翡翠市场被做烂了，低端客户不敢买了；二是中高端翡翠市场有需求，但导购员对翡翠产品一知半解，不能打动这些翡翠爱好者。随着中国经济迅猛发展，高级珠宝市场需求井喷。中高端翡翠就属于高级珠宝。所以，要卖好翡翠，必须让导购员学好翡翠的专业知识，同时练习翡翠的陈列和接待技巧。
3.2.1投资银行在并购中发挥什么作用
伴随着中国并购市场的持续快速发展，活跃于企业交易背后的投资银行（简称“投行”），在频繁的并购交易中获得了丰厚回报。在我国，这些投行大多为券商投行，拥有牌照优势，从事并购重组的财务顾问业务、发行股份购买资产业务、定向增发业务等，因为并购交易获得监管部门的批准必不可少。除了财务顾问业务外，投资银行还为公司并购提供融资服务。有一些投行与上市公司进行深度合作，上市公司负责基本的运营，投行则从中包揽了上市公司所有的资本市场需求，包括提供过桥资金、介绍并购项目、担当并购重组财务顾问等全套服务，分享了上市公司并购重组的大部分利益环节。
外受傅训，入奉母仪。诸姑伯叔，犹子比儿。孔怀兄弟，同气连枝。
六、厂商组织正在产生革命性变革
从第二次产业革命以来的一百年以来，厂商组织发展史背后隐藏着的产业逻辑是“标准化”“规模化”和流水线(standardization,scalingandassemblyline)。在工业经济时代，规模(size)、角色清晰(roleclarity)、专业化(specialization)和控制(control)是厂商组织成功的关键因素(keysuccessfulfactors)。厂商组织外部边界越大，越能够获得规模经济的好处；厂商组织为了实现效率的最大化，劳动分工越精细，专业化程度越高；工作任务的专门化使员工个人角色和自主权在厂商组织中定位越明确；厂商组织内部控制的责权边界(垂直边界)十分确定；同时，厂商组织中职能部门的权限边界(水平边界)也十分明确。今天，随着移动互联网和社交网络的发展，传统工业经济时代似乎正离我们远去。移动互联网时代厂商组织的商务活动超出了现代管理学所设定的组织边界和范围。随着厂商组织竞争环境的日益动态化，跨界(crossover)、速度(speed)、柔性化(flexibility)、整合(integration)和创新(innovation)，已经成为导致移动互联网时代厂商组织成功的关键因素。厂商组织要快速地回应顾客多样化的要求，就必须改变厂商组织边界和范围，这推动了厂商组织的学习和员工个体的不断学习，厂商组织应更多地关注跨界流程，而非专门化的环节。未来经济与社会组织不再是凝固僵化的“矩阵式”(matrix)组织形态，而是呈现出在移动互联网社群支持下个性张扬的“网状网”(meshnetwork)形态。应当看到，“规模”(scale)一词在移动互联网时代仍然具有意义，但厂商组织规模的概念却正在发生实实在在的变化。汤姆·彼德斯(Peters,1988)76认为：“旧的关于组织规模的概念必须废弃。‘新的巨大’可以是确实非常巨大，也可以是‘网络巨大’。以市场力量作为衡量规模的标准，指的是厂商组织的外延家族，即处于流动和半永久状态的伙伴们所具有的能力，而不是指自己拥有和直接控制的事物。”所谓的厂商组织，在互联网时代是模糊的，正在被平台生态系统(platformecosystem)所替代。当今的厂商组织与消费者需要在平台生态系统中共同发展、进化，只有通过共同的进化，整个平台生态系统才会变得更加强壮。所谓的平台生态系统是平台领导、模块化厂商、互补品提供商与消费者共同构成的商业生态系统，它常常要跨越传统的产业边界，平台生态系统的参与者在与其环境相互作用中共同创造价值和获取价值。与传统商业生态系统不同的是，平台生态系统不再是厂商组织间的商业生态系统，而是厂商与消费者共同构建的以平台为依托的价值创造系统和商业社群生态系统。商业社群生态系统的根本价值，是实现社群中不同层次消费者的价值主张与价值满足。应当看到，在商业社群生态系统的构建过程中，消费者因为好的产品/内容/服务而聚合，并通过社群而实现沉淀。因此，消费者聚合与消费者沉淀是同一过程的两个方面，没有消费者聚合就没有消费者沉淀，而消费者沉淀又带来更大规模的消费者聚合。因为用户深度参与式的互动，构成了社群的价值界面，共同价值主张和兴趣成为价值协同的基础，因而使用户得以留存，最后形成了深度联结的用户群，才有了定制化的C2B模式，最终变现了流量价值，成了Business2.0。在移动互联网时代，厂商组织的概念已经扩大到包含组织外部的商业伙伴——包括了供货商、互补品提供商和顾客等相关利益者，资源的流动已经从资本转移到人才和信息上。从厂商组织内部来看，信息扩散速度的加快，工作紧张程度的加剧、协作关系的日益密切使厂商组织的经营活动突破了传统组织的活动界限，厂商组织内部活动的过程往往是世界性的；从厂商组织的外部边界上看，厂商组织与环境的界限越来越模糊，厂商组织的核心生产活动具有虚拟性的特点。移动互联网打破了厂商组织中时间序列和空间组合绝对化、静止化的传统观念，使时间和空间的观念变得相对化，厂商组织可以将经营对象定格于一个全新的时空范围——网络空间域和网络时间态。大批的不能与时俱进的厂商组织将死亡，他们的传统优势将成为厂商组织经营转型的负资产。工业经济时代价值创造的基本逻辑逐步衰落，会使未来的厂商组织解体进一步加速，厂商组织要想在移动互联网时代进步，需要进行“强制拆迁、异地重建”。或许厂商组织的基本形态没有变化，但构成厂商组织的基因完全不同了，并非仅仅是管理团队换一个思路、换一个打法就能够成功实现经营转型的。在我们看来，移动互联网意味着革命，意味着改朝换代，意味着自由，意味着改变，意味着创造，意味着死亡与新生，意味着若干行业的萎缩，意味着岗位消失，意味着前所未有的创业机遇。正如58同城总裁兼CEO姚劲波所总结的那样：移动互联网经济是以个人为中心，去组织化，瓦解传统商业形态的经济。在未来，工作与家庭之间的场地界限和时间区隔将变得越来越模糊。个人同时为几家公司工作，或原子化公司(一人公司)将出现，或者说人即公司，都有极大的可能性。正如《罗辑思维》所说的组织和个人都可能是处在U盘化生存状态：“自带信息(含资源)、不带系统、随时插拔、自由协作。”大体上就是这个意思，也就是自由人的自由联合与自由协作。因此，一些小的平台和具有专业技能的人为核心的商业文明和生态文明，将在社会经济生活中占据重要位置。小而美(smallandbeautiful)能够在移动互联网中实现，创意创业梦需要依托平台生态系统来实现。应当看到，移动互联网时代的厂商组织正在积极地构建商业生态系统(businessecosystem)，实施拥抱和支持外部实体的商业战略(businessstrategies)，这些战略举措深刻地改变厂商组织经营业务和与周围世界互动的方式。通过战略性地参与和促进外部实体之间的互动，优步(Uber)、滴滴打车改变了我们的交通理念，Airbnb改变了我们预订旅行住宿的方式，豆瓣网允许粉丝向其他粉丝出售多余的电影票和演出票，小米鼓励最热心的粉丝提出设计新产品的创意，百度(Baidu)、维基百科(Wikipedia)成为我们百科全书知识的主要来源。平台、开放与用户创新和生态系统是厂商组织实现与外部个人、组织和社区互动，并使其能够通过互动创造价值的战略核心(Altman,andTushman,2017)77。这些战略包括平台战略、开放创新战略、用户创新战略、众包(crowdsourcing)战略、集体智能(collectiveintelligence)战略等。尽管这些因素在某些方面有所不同，但所有这些都涉及厂商组织与外部个人或团体进行互动活动并从中受益的外部组织。通常，这些交互活动涉及厂商组织扩大销售收入(可能是免费的)，以改进产品或服务。
山寨式创新：后发制人
山寨式创新产品是指：统一类型、同一行业内后发者对领先或创新产品的模仿创新，这种产品创新本质上属于策略性产品创新的范畴，而不是颠覆式创新或升级性创新。如果后发产品带有颠覆性或升级性的产品属性，就不能被称之为山寨式创新，山寨式创新自然与革命性创新产品更无关联。上述定义并不意味着山寨式创新产品难度的降低，正是因为山寨式创新具有鲜明的“标杆学习”的特点，因而其实也对山寨式创新的执行者提出了较高的要求。不难理解，模仿者的难度甚至成本，是与被模仿者的难度成正比的。这有两个含义：第一，山寨式创新是有难度的模仿，模仿者自身要具备与模仿对象相近的核心能力；第二，山寨式创新通常并不能完全复制模仿对象，就像杂技表演不是看过的人都能照做一样。与自主创新相比，山寨式创新显而易见是一种市场风险更小的企业经营战略，山寨式创新产品也因此成为企业低风险（未必是低成本）参与行业竞争的捷径。山寨式创新产品主要借鉴或复制的是领先产品顾客效用层面，如选料、工艺、技术等实物体验层面的内容，在其他的顾客感知上如品牌、风格、渠道、推广，甚至商业模式上都会进行与被模仿者有差异的创新，这是山寨式创新产品与山寨产品的本质不同。从定义，我们可以看出山寨式创新产品成功的标准其实就是两个：要么后来居上，超越领先者成为行业第一；要么成为老二，让自己成为该类产品的第二选择。
4.人工智能的局限
有研究表明，三种类型的工作将迅速发展。​ 社交创新（Social-Creative）人类工作者必须变得更具社交力和创造力。​ 灵活使用数字，HR必须学习如何利用技术和工具，与能力结合使工作更加高效和富有洞察力。他们必须灵活，对风险和学习持开放态度，并且要“精通技术和数据驱动”。​ 技术开发，即使人力资源中的自动化和人工智能改变了我们的工作方式，也有改进这些技术的空间。这意味着人工智能工程师、数据科学家和技术专家将成为任何公司不可或缺的一个工种。随着人力资源从服务功能转变为组织的战略增长引擎，HR必须自我升级并成为组织发展的合作伙伴。亚马逊AI面试官性别歧视的事情众所周知，因此会有人担心人工智能同样会造成歧视，走入误区。其实，技术的局限应该引起重视，更重要的是人类需要保持判断力，而不仅仅依赖机器。我们对于AI技术的应用应该保持开放积极的心态，使用AI技术更好地帮助我们工作，但最终的决策还是应该通过人类自己。
七、 用小店来吸引城市顾客
尼尔森的数据显示，自1920年以来，美国城市人口的增长首次超过农村人口；而年轻人也越来越喜欢住在城市、在城市中工作。在中国，城市化水平不断提升，2014年的城市化率已经达到54.77%。所以城市化进程不仅成为各国的常态，更对零售业的经营思路提出了新的要求。从美国来看，传统零售商们喜欢把店铺放在郊区，这不仅因为美国是个“车轮上的国家”，也因为那里的人口数量更大、地租更便宜，而且由于顾客以满足“囤积”需求为主，那么店铺实际上不需要和顾客有过多的连接，只需要把价格降低就可以了。不过，现在美国零售商们的观点可谓发生了巨大变化。在各国，年轻一代已经慢慢成为核心消费阶层。在美国，千禧一代（出生于1980到2000年）占美国总人口的20.5%；在中国，对应的80、90后占比约为22%。这一代伴随互联网出现的用户更在乎“连接”，无论是线上还是线下，核心都是要“连”在一起。更重要的是，这一代既没有经历过物质缺乏的体验，而且还习惯了随时随地满足“即时性需求”。因此，传统零售商为了满足这两大需求变化，纷纷以更贴近用户的小型店形态出现在这群居住于城市之中的年轻人身边。不仅超市、大卖场们开出了小店，比如塔吉特（Target）的CityTarget、沃尔玛的邻里市场（WalmartNeighborhoodMarkets），甚至连传统百货店都开出了小店，从诺斯通的折扣店（NordstromRacks）到梅西百货的“后台店（Macy’sBackstage）”，包括科尔氏百货（Kohl’s）也表示将在2016年开出小型店铺。所以，小型店已经成为传统零售大店重新连接顾客的新途径。由此可见，从线上线下角度看，移动端和小型（折扣）店分别成为主流；从整体看，零售商们面临的是如何通过各种激励留住人才，提升物流效率的同时降低物流成本，进而在系统的整合之下打造真正的全渠道体验。所以，在未来，模糊的不仅仅是线上线下，也许连传统的业态思维都要慢慢模糊。零售商们必须从其他业态中学到其优势，并将之整合入自己的体验之中。
第三章 分销商策略
分销商环节之于营销系统及渠道的重要性，早已被上游厂商所认知。但认知归认知，双方能否顺利迈过意见分歧、利益冲突的坎，最终达至皆大欢喜的合作境界，又是另外一回事了。上游厂商和分销商相辅相成，但毕竟是两个不同的利益体。它们在分销速度、广度、深度，分销支持，分销主次的认识，回款等诸多方面，自然就存在“各有各的小算盘”的情况。不过相对来说，将产品销售及回款主动权交给分销商的弱势品牌们，似乎在这场永难谢幕的角力中处在了下风。所以我们时常会见到：某某分销商不能重视和主推自己的产品，不能在约定的时间内达到议定的铺货上架率；某某分销商在广告、促销等市场支持上一直索要不断，市场支持下来了，却又不能严格执行甚至直接将支持费用捂进自己的腰包；某某分销商又拖欠当付货款了；某某分销商又低价窜货了；……如此许多令弱势品牌痛苦不堪的情况。如果这些问题得不到很好解决的话，抗风险能力相对较差的弱势品牌，就极可能在区域市场遭遇惨败，甚至是引发连锁反应，使自己匆匆地走完生命历程。这些来自分销商的风险，如何才能得到减少乃至规避呢？每一家上游厂商、每一个弱势品牌，每天都在深思苦虑这个足以要命的问题。也许，它们中的许多企业都已经发觉了，要尽量解决好这个难题，首先还得从遴选分销商开始。
  
    
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