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第二节 SOX的实施步骤
绿城工厂在2013年的目标是要达成合规。内控文件完成以后，他们是怎么一步步来实施的？在2013年5月底，绿城工厂已经识别了89个在当年结束前达到合规的SOX内控点，这样总部本年末才能向美国证监会作相关的保证申报。这意味着绿城工厂要是完不成，那么总部也无法向美国证监会进行相关的保证申报。这无疑会对企业的运营造成很大影响。这真是牵一发而动全身。所以绿城工厂在SOX方面的任务还是非常繁重的，不但花巨资请安永过来，在具体运营上也是花了大量的人力和物力。有部分人员已经参与过相关的内容设计和实施讨论，而相关的内控点也在被测试。有一些人已经被选为测试员，参加过相关培训，正协助测试工作，而未来也会有更多的人参与SOX的合规工作。这还不算完，为了让整个工厂的人了解卡特彼勒的SOX合规工作及每个人所担当的角色，他们会安排更多的沟通和培训。2013年6月17日，卡特彼勒内控部门（CACT）的到来让很多人把心都提到了嗓子眼里。这属于自查，他们来的目的主要是评估绿城工厂的企业风险，监察各个部门是否能通过有效的内控手段规避风险。CACT的人访谈了一部分内控负责人和流程负责人，通过他们了解绿城工厂的内控设计和执行情况。卡特彼勒有强的SOX合规文化，而且体现于每一项业务工作，让绿城工厂形成同样的SOX合规文化是他们的目标。只有把工作做好了才能去骄傲，企业在这方面没必要谦虚。企业得靠吹，但需要吹嘘的实力和本事。而且，企业不能糊弄，只有你不去糊弄别人，别人才不会糊弄你。这些，在SOX上体现的很确切。到了8月17日，绿城工厂的SOX取得了阶段性成果，已经实施了85个SOX要求的内控点及17个卡特彼勒内部要求内控点和相关流程。这些内控点和标准流程构成了绿城工厂总体内控环境的基础。另外有一点要说的是，这17个内控点是在SOX要求之外的，是卡兄根据自身情况制订的，这也说明了卡特彼勒的内控水平要高于SOX的标准。接下来的工作就是要持续维护已经实施的内控点和标准流程，让它们支持绿城工厂不断变化的业务需要，并保证绿城工厂的合规。我们来看下这些内控点是如何被保证实施的。根据卡特彼勒内控认证方针的要求，所有内控点除了内控点负责人的签字确认以外，凡有人员参与该内控点及相关流程工作的部门主管也需要在控制文档（CPD）上签字，然后需要由流程负责人加签，最后还需要由分管的业务经理签字确认。为什么需要由这么多人签字确认？很明显，这不是签着玩的，签完字表明对这些文件的熟知和认可，在具体工作中也需要遵循这些文件。我们总希望让领导签字，但是卡兄尽可能让业务相关的人员都在上面签字。最终目的是要确保所有参与内控工作的关键人员都充分了解并认同相关的内控点，标准流程及责任。
三、功能相位矩阵
公司每天都会推出新项目，当团队不能清楚地了解每个团队成员在项目的每个阶段所做的贡献时，项目很快就会脱轨。那么，如何快速构建和传达里程碑目标和团队成员的贡献以突出差距和重叠？功能相位矩阵是帮助项目经理的强大工具，功能相位矩阵允许跨职能项目团队：​ 确定项目目标；​ 确定角色和职责；​ 确定主要阶段成果。使用矩阵来确定团队成员和里程碑可交付成果之间的依赖关系，如表9-1所示：表9-1功能相位矩阵图功能相位矩阵的好处：​ 确保你可以在阶段/里程碑级别进行跨职能协调；​ 确保你将所有关键可交付成果分配给个人；​ 它是一个可扩展的工具，你可以应用于大型或小型团队、简单或复杂的项目及跨地域团队；​ 帮助你的团队与产品交付期望保持一致。功能相位矩阵可以通过在项目生命周期的早期明确角色和职责，来提高项目团队的效率，也是开始创建一致开发过程最简单的方法之一。
营销生产订单确认流程图
营销生产订单确认流程图
传统企业互联网转型升级方法论 蒋军
一家10年来主要做批发和流通的服装生产企业，由于业绩压力想做品牌。对于客户这样做中高端服装的批发企业转型到品牌企业，看似很合理，但难以取得效果。问题到底出在哪里？在访谈这家企业的电商运营总监时，他说：“电商、微营销、百度推广等都做了，没用，主要还是靠传统的营销和销售。第三方公司也来了好几家，没什么好办法。”我问：“什么都做了，那么具体是怎么做的？”他说：“微信东拼西凑，发点文章；电商做直通车；百度，买点关键词；微博，不做了，没人看。”我再问：“老板怎么看互联网及微营销，将其摆在什么位置？”他有些怨气地说：“老板看结果，做得起来就做，做不起来就拉倒，哪有摆什么位置和投入啊！！”从案例可以看到，这是一个一把手工程，问题的根源在企业的决策层和老板。所谓认知高低决定生意大小。如果还认为把产品放在网上，做点互联网推广就是互联网转型升级，那只有等着关门大吉了。企业必须坚定互联网战略、聚焦互联网战略：以互联网精准营销及运营为核心，重视指标和效果，将精准营销、运营标准化、流程化。互联网时代品牌、产品最好的塑造、建立和沟通传播方式是：互联网化品牌（品牌IP化）＋产品人格化（小而美）策划＋互联网化商业模式设计＋百度搜索及周边信息生态＋微营销策划及运营＋新媒体战役引爆。
二、互联网背景下的企业困顿与出路
前一段时间，一个我们服务多年的企业老板打来的电话，至今仍让我思考。这位老板打电话大致说了两个事，一个事是自己被北京某名牌大学的MBA录取了，过几天就要去报到上课。说这件事是因为这几年我一直鼓励他能系统的学习，电话说这事，可能不是因为他去上学的喜悦，估计是为了说明，他去上学让我如愿以偿了。另一个事是告诉我，他去上课期间恰逢2016全国春季糖酒会。因为每年糖酒会的时候企业都会特别忙，一是忙于自身企业的布展，二是大部分经销商也都会参加糖酒会，企业需要做好经销商的接待。他在电话里给我说，他已经将糖酒会期间的工作安排好了，鉴于去年糖酒会一部分经销商在糖酒会上选择了同行业竞品或者扩大了经营范围，今年恰逢他去上课，担心经销商还会选择竞品或者扩大经营范围，转移经营重心，不把自己企业的产品作为主营产品。他已经安排在今年全国糖酒会期间，把全体经销商组织到云南七日游。这样不仅可以借机给向市场压货回款，还可以避免经销商去全国糖酒会选择竞品。从他给我打电话的语调和语气，依据我们多年的相处，我完全知道他是处在一种自我欣赏的状态。但是，我给的回答是：不用去名校读MBA了，回家把你上小学的小孙子的语文课本找出来，仔细读读四个成语故事：掩耳盗铃，刻舟求剑，小马过河和乌鸦喝水。你难道不明白，你把经销商组织到云南旅游，不让他们参加全国糖酒会，避免他们选择竞品。这种想法是掩耳盗铃吗？他们不去糖酒会上选竞品，难道竞品不会主动上门推荐吗？难道你的产品卖不动，经销商必须与你同归于尽，不会主动去竞品厂家谈合作吗？我们的企业决策者总是会习惯性的进入两个误区，一是拘泥于现实经营，缺少预见能力，或者说危机意识不足。二是思考问题表面化，把简单的问题复杂化。我们经常提醒企业，互联网，移动互联网时代是信息爆炸的时代，决策者面临的最大挑战是专注。因为信息量过大，决策者最大的痛苦是辨别能力。我之所以随口说出，让这位企业老板去读小学语文课本的几个成语，绝无羞辱之意（当然，后来的沟通也证明他没有这么理解）。我们很多的企业决策者总是在寻求“一招制敌”的大智慧，甚至是“一劳永逸”的好办法。企业的决策者也总认为，让企业“长生不老”的经营法则一定是高深莫测。其实不然，我们的企业只要牢记“掩耳盗铃”的古训，就会与时俱进，敢于面对变化。只要牢记“刻舟求剑”的寓意就不会抱残守旧，陷入“因为成功而失败”的怪圈。只要牢记“小马过河”的故事就会坚信没有可以复制的成功模式，只有自己成功了才能找到自己的成功模式。只要牢记“乌鸦喝水”的故事，就会知道创造条件是成功的唯一出路，永远都不会有随随便便的成功。我们以重构为主线，深入研究了数十家企业，包括目前被互联网，移动互联网冲击最严重的企业，他们不是考虑自身的蜕变与重构，而是埋怨这种新生事物带来的不公，总是说，要不是突然冒出来个互联网，我如何如何，如果不是互联网，我一定会如何如何。我们给出的答案是，做企业没有“要不是”。更没有“如果”。只有“结果”。从事了10多年的企业战略，品牌，经营管理及营销咨询，职业的原因，整体泡在企业堆里，看到诸多企业的起起伏伏。眼下，国家政治，经济转型，消费升级，实体经济面临蜕变，企业困顿倍增。未来，互联网，大数据，工业4.0等等，一系列的新生事物出现，更是让企业迷茫，迷惑，焦虑。面对风雨欲来，企业在很多问题上的懵懵懂懂。究竟出路何在？
8激励制度和形式
物料的精细化管理，在管理上是趋严的，在表象上是精打细算甚至斤斤计较的。对员工来讲，是体验向差的一种感觉。因此，仅以这种严管的形式推动，势必造成仓内的关系紧张，影响管理软实力。为了缓解这种矛盾，在管理之外需要设立激励制度，作为物料管理的正向引导。最简单的方式就是在仓内设立奖项，以月度、季度为周期，评选仓内的物料使用最合理的员工。这里需要关注是最合理的，而非是最节省的。物料本就是采购来供仓内使用的，不能单单以节省为目标，在节省之外还应该评估物料的使用是否合理，而合理使用物料就是最佳的使用方式，比起节省更有价值。对于获奖的员工，从经济和精神两个层面奖励，奖金是必须要有的，这是一线员工最关注的。可以视情况而设立，不必很多。精神奖励主要是荣誉激励，月维度可以设立流动红旗的制度，每月的最优者，可以在工作位置悬挂红旗，以示优异。次月，以最新的评比结果，作为悬挂红旗的依据。在季度的层面，如果季度内三个月都是最佳者，除流动红旗激励和对应奖金外，可以奖励证书一个，以表彰其物料利用的优秀成绩。此外，设立培训课程，以季度获奖者为培训讲师，讲述合理利用物料的要点，提升仓内水平，也对员工予以另一个层面的激励。除此之外，还可以设置年度激励，奖品力度加大，荣誉激励力度也相应增加。通过精细化管理和激励制度，一正一反、一推一拉的方式，推动员工在实际工作中，按照管理要求，使物料的管控合理化、精细化，从而降低仓内成本。仓内物料的管控，其精华就在一个细上，管理细化，指导细化，从细节上做文章，从精细处扣成本。这是一项繁琐，且需要持续坚持的工作。管理实践的难度，还是有一些的。所以，在实际的工作中也要注意，不要漏掉细节，漏掉了细节，物料管理工作就会产生漏洞。
2-2 如何让房地产跨越空间
有一次我碰到了一个工业地产开发商，他对我的观点不以为然，认为这个世界上不是什么事情都可以跨越时空的，例如房地产行业就无法跨越时空。他说：我要建设一个工业园区，总要问政府要块土地吧？在空间上，这块地你总不能把它挪走吧？在时间上，你总要把这个园区一砖一瓦地建起来吧？最后他斩钉截铁地断言：你说什么跨越时空我都信，你要是说房地产能跨越时空，打死我也不信。我笑着对他说：你的工业园区打造好之后，你需要招商吧？所以你要苦口婆心地动员你的客户把他们的企业搬到你那里去。一般来说，政府指望你给它开荒，给你的那块地都不会是什么好位置，往往在城市边缘的郊区。人家企业大部分员工都住在市区，搬到你那个大老远的郊区之后，每天还要开几辆班车，早上把员工运过去，晚上把员工拉回来。你不愿意跨越时空，于是就逼着你的客户去跨越。这个世界上总要有人去跨越时空，如果你不想让你的客户跨越，那你就必须学会跨越。他问：那么我怎样跨越时空呢？我说：你有那几个亿资金去向政府买块地盖厂房，还不如用这笔钱打造一个工业地产基金，然后拎着一口袋钱为你的客户贴身服务。你可以摊开一张地图问你的客户想把他的厂房放在哪里？这样一来，你的客户就不需要去跨越时空了，他们会根据自己的需求在地图上画一个圈。那你就在他划定的圈里收购一个濒临破产的企业（现在这种活不下去需要卖身的企业遍地都是），然后根据客户的需要为他量身定制厂房。你可以用三种方式赚他的钱，第一是把厂房卖给他，第二是把厂房租给他，第三是用土地厂房作价入股，然后等客户企业上市后溢价退出。有了基金，你就突破了时空的局限，再也无须纠结政府给你土地的价格和地理位置了，从此一劳永逸地摆脱招商的烦恼。这位老板听了我这番话后心领神会。后来他果然发起了一个工业地产基金，开始了他的跨越时空之旅。谁说房地产不能跨越时空？跨越首先是思维的跨越，人们最需要跨越的是自己头脑中的思维定式。
图腾品牌是中国品牌的必由之路
图腾品牌应激发人类对“真善美”的价值信仰。品质上求真，品行中行善，品味上爱美，带来美好生活、自由快乐，让人更加热爱生活、热爱生命。所以，中国品牌不会再只针对人性的弱点（七宗罪：傲慢、虚荣、嫉妒、怠惰、暴怒、贪婪、饕餮、色欲）做魔鬼式营销。中国品牌终会明白应该大做特做激励人心、点亮世界、关照天下的英雄式、圣贤式的图腾品牌营销。图腾品牌是有大使命、大愿景、大格局、大关照的品牌。图腾的隐形主线：共业，共愿，英雄，神明。念念不绝的愿望，就是不灭的神明。谁能承载共业与共愿，谁就成为英雄与神明。“首先，你要肯定和赞美自己的愿望。保持这个愿望，直到这个愿望成为‘共愿’，奇迹就会发生！”每一个英雄，代表着一种“共业”；每一个神明，代表着一种“共愿”；每一个先知，代表着一种“共觉”；每一个圣人，代表着一种“共道”；每一个平台，代表着一种“共享”。每一个生态，代表着一种“共生”“神是人造的”，总需要寄托承载这些“共愿”的神明。比如妈祖，原型是一个28岁就死了的姑娘，但她身上寄托着“出海的渔民平安回来”的共愿。人们向妈祖求告，也是向世世代代、千千万万有着共同愿望的人伸出链接。比如关羽原型虽然败走麦城，但他身上寄托着民间武圣乃至财神的共愿。1997年笔者就在“海尔中国造”的宣告片中提出“共享”的文化图腾一个时代，一个大事业，一个大企业，就是一场“共业”。建党大业，建军大业，建国大业就是一场“共业”。“是时势造英雄，还是英雄造时势？”时势就是一场共业，而英雄，是在那场共业中承担并代表了“共愿”的那个人；英雄成了共愿的皈依。于是，他的名字成为了旗帜与象征，超过了他本人的生物学意义。英雄在与追随者与反对者的复杂互动里完成了一场“共业”。这是一个在混沌里孕变良久，逐渐分明，然后突然之间头角峥嵘显露的过程。如果这“共业”够大，那么承载“共愿”的那个人，就会成为世人的神明、世人的图腾。我们正处在消费大升级的时代，消费升级其实是价值观的升级、文化的升级、文明的升级。美国媒介环境学派代表人物尼尔·波斯曼在《技术垄断》中宣告：“人类进步的故事是一个乐观主义的故事，并非没有苦难，但占主导地位的是令人震惊的一次又一次的胜利。”我们能洞悉与化解这个时代的矛盾与问题吗？我们能平息这个时代的焦虑吗？我们能复兴一带一路亚欧非千年文化认同体系吗？我们能创造新时代的文化图腾吗？当今世界这种社会矛盾和文化焦虑的紧张关系尤其显著，它应成为图腾品牌诞生的土壤。那么，为什么处在这样环境下的中国，至今很少诞生堪称为图腾的品牌？怎样从品牌无魂到文化图腾？怎样才能成为图腾品牌？
第三章：产品思维——出海成功的关键
从本章开始，本书内容重点围绕跨境电商模式下的实物出海展开。实物产品作为出海企业的重要载体，不仅直接关系到企业的市场竞争力，更决定了用户对品牌的认知和信任。与数字内容或服务类产品不同，实物产品需要面对复杂的供应链管理、跨境物流、本地化适配以及售后服务等多重挑战。这些环节环环相扣，稍有疏漏便可能影响产品的市场表现乃至企业的整体发展。
7、​ 打破协同天花板
（一）哪朝皇帝不杀人
先来看“凶德”，即杀戮大臣、宗室、弑君。元凶刘劭、宋前废帝刘子业、宋后废帝刘昱、齐东昏侯萧宝卷，都曾诛杀执政大臣及宗室诸王，元凶刘劭还杀害了父亲宋文帝。但是，如前面所述，他们在很多情况下，都是不得已而为之。特别是，如果把他们所进行的杀戮，与宋孝武帝刘骏、宋明帝刘彧、齐明帝萧鸾等人作比较，那就更加是小巫见大巫了。对于刘宋皇室的骨肉相残，赵翼曾以“宋子孙屠戮之惨”为条目加以叙述，我们就先来看看赵翼的统计数字。宋武帝刘裕一共7个儿子，分别是：长子即少帝刘义符，次子刘义真，此二人是被辅政大臣徐羡之等人废杀；第三子即宋文帝刘义隆，死于元凶刘劭之手；第四子彭城王刘义康，系宋文帝赐死；第五子江夏王刘义恭，死于前废帝刘子业之手；第六子南郡王刘义宣，因为试图“谋反”而被孝武帝刘骏所杀；只有第七子衡阳王刘义季，喝酒醉死，可以算作善终。宋文帝刘义隆共19子，其中：第15子刘休业、第16子刘休倩、第17子刘夷父三人早卒，第5子庐陵王刘绍、第7子建平王刘宏善终，第9子晋熙王刘昶逃亡到北魏，第3子刘骏即孝武帝，第11子刘彧即宋明帝，其余11人皆不得善终。长子“元凶”刘劭、次子始兴王刘濬、第4子南平王刘铄、第6子竟陵王刘诞、第9子武昌王刘浑，都是死于孝武帝刘骏之手；第8子庐江王刘祎、第12子始安王刘休仁、第19子刘休若，死于宋明帝之手；第14子海陵王刘休茂、第18子桂阳王刘休范，死于齐高帝萧道成之手。孝武帝刘骏共28子，其中夭折10人，被前废帝刘子业杀死2人，其余16人全部死于宋明帝刘彧之手。从上面的统计数据可以看到，孝武帝刘骏、宋明帝刘彧所杀的皇室成员，比元凶刘劭、前废帝都要多得多，而少帝刘义符、后废帝刘昱根本就没有杀人（当然，也可以理解为没有来得及动手）。孝武帝刘骏、明帝刘彧杀戮宗室、屠害大臣，不但人数比起“荒主”要多得多，而且手段更残忍。因为他们在举起屠刀进行杀戮的时候，完全不问是非，只凭怀疑或猜测，就毫不迟疑的启动杀机。例如，沈怀文（409—462，字思明，吴兴武康即今浙江德清人）对孝武帝刘骏可谓忠心耿耿，却仍不免一死。颜竣（414—459，字士逊，琅邪临沂即今山东临沂人）在讨伐元凶刘劭的战役中，曾于孝武帝卧病的时候，代其处理一切军机事务，从某种程度上甚至可以说，刘骏能够最终取得胜利就得益于颜竣的大力协助，可谓孝武帝第一功臣。即便如此，颜竣最后还是被赐死。尤其不堪的是，在赐死颜竣之前，孝武帝先命人将其双腿打折，令其痛苦不堪地死去。再如，大明三年（459），孝武帝猜忌竟陵王刘诞，派遣大军围攻广陵（今江苏扬州）。广陵城被攻破之后，孝武帝竟下令屠城，城中凡五尺以上的男性公民全部斩首，一下子就死了几千人，同时还把城中的妇女当作“军赏”，分赐给屠城有功的将领。宋明帝刘彧猜忌好杀，更甚于孝武帝。宋明帝即位以后，不仅宗室诸王人人自危，外姓大臣也是人心惶惶，《宋书》本纪说他“忍虐好杀，左右忤旨，往往有斫刳断截者。”意思就是说，宋明帝刘彧杀人，不会让人痛痛快快地去死，而是经常使用钝刀慢慢地砍、刮，或者是砍成好几段，总之，一定要让被杀者受尽折磨后才死去。死在宋明帝之手的皇室成员，人数最多，即使是毫无政治野心，或者与他关系亲密的宗室人物，也不能免于一死。例如，建安王刘休仁（443—467，宗室、宰相，宋文帝刘义隆第十二子，宋孝武帝刘骏、宋明帝刘彧异母弟），与宋明帝关系“素厚”，但终究还是死在宋明帝的屠刀之下。宋明帝杀完刘休仁之后，还抹着眼泪对别人说：“我和休仁年龄差不多大，从小就在一起玩。在我讨伐前废帝刘子业的时候，他还立有大功。可是，想来想去，我还是得把他除掉。在他死后，我一想起以前的情景，就会心痛。”除屠杀手足兄弟之外，那些当初帮助他夺取帝位的大臣、“恩幸”，也多数不能幸免，如袁顗（420—466，字景章，陈郡阳夏即今河南太康人）、徐爰（394—475，本名瑗，字长玉，祖籍琅邪开阳即今山东临沂北城）、吴喜（428—472，本名喜公，吴兴临安即今浙江杭州临安区人）、王景文（413—472，王彧，字景文，出身琅邪王氏，宋文帝刘义隆信重王彧，为儿子宋明帝娶王彧之妹，并且用王彧名中的“彧”字给儿子改名，及刘彧称帝，遂以字行）等人。尤其是王景文，他是宋明帝王皇后的哥哥，是一个整天谈玄说理的名士，对于政治根本就没有什么兴趣。但是，宋明帝出于猜忌还是杀了他，在杀王景文之前，还对他说：“与卿周旋，欲全卿门户，故有此处分。”意思就是说，我和你相处的很好，现在杀了你，是为了你好，是为了保全你的家人。看，杀一个人还是为了他好！齐高帝萧道成（427—482，字绍伯，小名斗将，南齐开国皇帝，谥号高皇帝，庙号太祖）自然也是双手沾满了鲜血。不过，萧道成杀的是刘宋皇室，是为了夺取皇帝宝座。宋齐易代之际，萧道成先后杀害了6位刘宋宗室诸王，其中包括后废帝刘昱（463—477，字德融，小字慧震，刘宋第八任皇帝，宋明帝刘彧长子）、宋顺帝刘准（467—479，字仲谋，小字智观，刘宋末代皇帝，宋明帝刘彧第三子，或曰桂阳王刘休范之子）。正是鉴于刘宋皇室自相残杀给政治所带来的严重危害，所以萧道成在临终前，再三叮嘱儿子齐武帝萧赜，要求他一定要以刘宋皇室自相残杀为前车之鉴，他说：如果不是刘宋皇室自相残杀的话，其他家族是不会有可乘之机的，你一定要记住这个深刻教训。（萧道成的原话是：“宋氏若不骨肉相图，他族岂得乘其衰弊，汝深戒之。”）萧道成死后，齐武帝总算还能克制自己，基本没有杀戮宗室。但是，齐武帝死后，萧齐皇室终于不免蹈常袭故，同室操戈、手足相残的活剧就开始了。其中，齐明帝萧鸾更是一个十足的、变态的杀人狂，在嗜血杀人方面，比起宋孝武帝刘骏、宋明帝刘彧，可谓有过之而无不及。因为刘宋皇室手足相残，宋文帝、孝武帝、前废帝、宋明帝等人都有份，但是齐高帝、齐武帝的众多儿孙，却是齐明帝萧鸾一个人所杀。所以，就杀人而言，齐明帝萧鸾是当之无愧的杀人魔王。赵翼曾就此评价萧鸾：“其惨毒自古所未有也”！齐明帝萧鸾本是齐高帝萧道成的侄子，很小的时候父亲就死了，正是叔父萧道成把他抚养成人，史书上说萧道成对这个侄儿“恩过诸子”。在齐高帝、齐武帝两朝，萧鸾始终身居要职，齐武帝萧赜临终之前，还特意安排他做辅政大臣，希望他能够辅佐郁林王萧昭业。齐高帝、齐武帝两朝对萧鸾都是大有恩德，按照人情常理，萧鸾应该感激才是。但是，萧鸾却是一个豺狼为心、刻薄寡情的无义之人。萧鸾在辅政不久，就废杀郁林王萧昭业，而改立海陵王萧昭文（480—494，字季尚，齐武帝萧赜之孙，文惠太子萧长懋次子，郁林王萧昭业异母弟，南齐第四任皇帝，在位仅75天）。二个多月后，萧鸾干脆又将海陵王废杀，自己做了皇帝。萧鸾在当上皇帝之后，更是放开手脚，对宗室成员大开杀戒。根据历史记载，齐高帝萧道成共19子，其中长子齐武帝萧赜，以及豫章王萧嶷（444—492，字宣俨，齐高帝萧道成第二子、齐武帝萧赜同母弟）、临川王萧映（459—489，字宣光，齐高帝萧道成第三子）、长沙王萧晃（460—489，字宣明，小字白象，齐高帝萧道成第四子）、武陵王萧晔（467—489，字宣照，齐高帝萧道成第五子）、安成王萧暠（468—491，字宣曜，齐高帝萧道成第六子）、始兴王萧鉴（471—491，字宣彻，齐高帝萧道成第十子）等六王，死于萧鸾篡夺之前，另有四王夭折之外，其余8王都是被萧鸾杀害。齐武帝萧赜共23子，其中长子文惠太子萧长懋早死、竟陵王萧子良善终、鱼复侯萧子响（468—489，齐武帝萧赜第四子）在齐武帝永明（483—493）年间因所谓“谋反罪”被杀（按，萧子响“谋反”，实际上受到猜忌，又受其长史等僚属逼迫，不得已而自卫，遂被认定为“谋反”），另有四王夭折，其余16王全都死于萧鸾之手。另外，竟陵王萧子良有两个儿子萧昭胄、萧昭颖，也是被萧鸾所杀。据统计，齐高帝、齐武帝的儿孙中，只有豫章王萧嶷到梁朝时还有后代，其他人都已经绝嗣。由此可见，萧鸾杀害宗室成员，已经到了变态的程度。萧鸾为什么如此丧心病狂的屠杀亲属？除了他的精神有变态之外，还在于他的帝位本来就不是从正道得来。再一个就是萧鸾夺位之时，儿子们都还年幼，而齐高帝、齐武帝的儿孙们已经成长起来。所以，为了杜绝后患，萧鸾就必须将高、武子孙屠杀殆尽。萧鸾屠杀诸王，手段之残忍、时间之选择，都与众不同。例如，萧鸾特别喜欢在夜里杀人，每当选择好杀害对象以后，就在当天夜里派兵包围其住宅，或直接用斧子砍开大门，或直接推倒院墙，与强盗土匪没有什么区别。而且，萧鸾在每次杀人之前，总是要双目流泪、声音呜咽，这大概就是我们所常说的“猫哭耗子”吧。例如桂阳王萧铄（470—494，字宣朗，齐高帝萧道成第八子）有一次在朝会之后，对人说：“我前几天看到皇上流涕呜咽，鄱阳、随郡二王就被诛杀了。今天我又看到他流泪了而且面带愧色地看着我，该不是我的死期到了吧？”萧铄的话没有说错，当天晚上他就被杀害了。萧鸾杀害宗室，就连哺乳中的婴儿也不放过，有时甚至搞集体屠杀，例如有一次他让太医熬制毒药，并准备好几十口棺材，然后命令士兵将宗室诸王及其亲属集体押送至尚书省一起毒杀。由此可见，论杀戮之残酷、杀人之众多，赵翼所列的“荒主”根本就赶不上宋孝武帝、宋明帝、齐明帝等君主。那么，指责这些年青皇帝为“荒主”，岂不是太过牵强了吗？退一步说，封建朝代因争夺权力而互相残杀，本属平常之事，从某种意义上说，封建宫廷就是屠宰场，无论谁杀谁，本无是非之别。所以，以诛杀宗室、大臣的事实为“荒主”定性，缺乏说服力。
第一章 菜鸟起步
  
    
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