物料的精细化管理，在管理上是趋严的，在表象上是精打细算甚至斤斤计较的。对员工来讲，是体验向差的一种感觉。因此，仅以这种严管的形式推动，势必造成仓内的关系紧张，影响管理软实力。为了缓解这种矛盾，在管理之外需要设立激励制度，作为物料管理的正向引导。

最简单的方式就是在仓内设立奖项，以月度、季度为周期，评选仓内的物料使用最合理的员工。这里需要关注是最合理的，而非是最节省的。物料本就是采购来供仓内使用的，不能单单以节省为目标，在节省之外还应该评估物料的使用是否合理，而合理使用物料就是最佳的使用方式，比起节省更有价值。

对于获奖的员工，从经济和精神两个层面奖励，奖金是必须要有的，这是一线员工最关注的。可以视情况而设立，不必很多。精神奖励主要是荣誉激励，月维度可以设立流动红旗的制度，每月的最优者，可以在工作位置悬挂红旗，以示优异。次月，以最新的评比结果，作为悬挂红旗的依据。

在季度的层面，如果季度内三个月都是最佳者，除流动红旗激励和对应奖金外，可以奖励证书一个，以表彰其物料利用的优秀成绩。此外，设立培训课程，以季度获奖者为培训讲师，讲述合理利用物料的要点，提升仓内水平，也对员工予以另一个层面的激励。除此之外，还可以设置年度激励，奖品力度加大，荣誉激励力度也相应增加。

通过精细化管理和激励制度，一正一反、一推一拉的方式，推动员工在实际工作中，按照管理要求，使物料的管控合理化、精细化，从而降低仓内成本。

仓内物料的管控，其精华就在一个细上，管理细化，指导细化，从细节上做文章，从精细处扣成本。这是一项繁琐，且需要持续坚持的工作。管理实践的难度，还是有一些的。所以，在实际的工作中也要注意，不要漏掉细节，漏掉了细节，物料管理工作就会产生漏洞。