热门：快消品零售营销老板
六、网站SEO指数表
表7-6网站SEO指数表注解：本表一周统计一次，选择一个站长测试工具进行统计记录，其中PR值（0~10）、百度权重（0~10）、百度收录、反向链接、反链数站内链接都是数字越大越好，出站链接不能多于反链数，最好控制在30以内。这些数字的异常变化，可能是网站的哪个功能出了问题。表7-6站内链接突然掉到25个，可能是正文的链接功能被关闭了。让这些数字（除“出站链接”外）持续加大，是SEO优化的目标。
一、对应学习内容
学习内容通常分为三大类：知识、技能和态度。这个分类的标准主要参考布鲁姆和加涅。图11-2学习内容的分类布鲁姆把学习领域分为认知领域、情感领域、动作技能领域。而加涅的分法是言语信息、智慧技能、认知策略、动作技能和态度。如图11-2，加涅把布鲁姆的认知领域进一步细分为言语信息、认知策略和学习技能。仔细看加涅和布鲁姆的学习分类，除了动作技能这个共有的领域外，还有布鲁姆的情感领域和加涅的态度。这个领域是最艰深的，也是最容易让人忽略的。有关这个领域，具体指“个人行为进程的选择”，也就是对某类人、物体、事件的倾向性，或者再直接一点，可以理解为动机、价值观。譬如有些人对事情敏感，有些人对人敏感。《教学设计原理》中认为这部分是可以通过后天的训练调整的，但是我认为这部分很难通过学习达成，也是最难影响的部分。不只是加涅和布鲁姆提到了这一点，乔纳森也提出用心思考和专心致志对整个学习过程的影响，并认为这是学习领域之一。所以，学习领域总体分为理性和情感两部分，现在的教育心理学家多数把精力放在前者，也就是理性的部分，对于情感部分，陈述的篇幅相对不多。我认为，这部分恰恰是最重要的部分，也是有待发觉的部分。情感领域加上认知领域，总体上可以简单分类为知识、技能和态度。第一章中说到胜任力主要包括知识、技能、动机、价值观等，这可以和学习内容实现一个基本的对应。也就是胜任力的知识、技能部分可以对应学习内容的知识、技能，胜任力的动机、价值观等冰山下部分对应态度。举个例子来说明胜任力是如何对应学习内容的。胜任力：商业洞察学习内容：知识：​ 了解市场需求、外部环境及竞争对手的最新情况。​ 了解商业分析的基本框架。​ 了解客户消费的决策模式。技能：​ 善于通过数据分析工作判断市场趋势，关注数据的内在逻辑与变化。​ 制定和调整发展规划，完善经营策略。​ 善于借鉴竞争对手的经营管理方法。态度：​ 主动积极地吸收信息。​ 对市场信息与变化具有较好的敏锐性。
引子：小Q的烦恼
五、老产品重新设计利差
给老产品重新设计利差时，要事先调研掌握以下信息：（1）消费者和批发商都认可产品。（2）批发商不愿意卖是觉得不赚钱。（3）终端输出点门店有货，但是门店不愿主动推介。（4）有固定的消费群体。任何产品的PLC（产品寿命周期）都要经历导入期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段。前两个阶段利差一般都比较好；在进入成熟期后，随着产品销量拉升，产品利差开始减少和透明化；到了衰退期，利差更是捉襟见肘，各级利差更加透明。再加上受到各种市场因素的影响，严重挫伤经销商销售产品的积极性，更不能满足厂家的各级促销活动分配。要使产品重新焕发生机，重新回到市场并提振销售信心，除了产品内外包装的更新，还有一个撒手锏就是重新设计产品各级利差，满足各级需求再分配，集中精力推广。我在《娃哈哈区域标杆》一书中分享过娃哈哈非常可乐在洛阳市场创新开发的实操纪实案例，这个案例既是娃哈哈市场运作创新比较成功的案例，也是娃哈哈二套网络操作成功的典范，其中值得参考的有如何从市场中分离产品、如何进行新客户的开发、如何实行订单发货、如何快速分销和如何快速让产品动销外，我隐藏的重要一点就是老产品的价差重新设计。在进行案例分享时，一开篇我就提到产品销售一直不温不火，批发商批发产品的价格一直提不起来，批发商每经销一件产品才有0.5元的利润，因利差不足，严重影响了批发商的积极性。重新调整利差设计后，批发商每卖出一件产品的利差从原来的0.5元增加到2~3元，加上娃哈哈业务集中精力开展各种促销推广拉动消费者，这款即将淡出市场的产品又重新活跃起来，仅这个市场这一款老产品新做，每个月不仅给娃哈哈创造了近200万元的销售增长额，还为洛阳市场的非常可乐销售上量打开了突破口，也为娃哈哈公司二套网络的开发奠定了坚实的基础。老产品重新设计价差、重新振作市场带来增量的案例很多，比如六个核桃把蓝罐改成红罐、提高价差、越过长江线南下招商、抢夺市场份额等，这些营销动作里都有价差的重新设计，以此提高价差，提高批发商的积极性。
第二节 小区推广怎么做
对于以家居建材、家电等为代表的家庭耐用消费品来说，新装修楼盘的业主是其核心的客户资源，新装修楼盘成为兵家必争之地。对于奶粉、牛奶、粮油等日用消费品来说，老小区是其核心的客户资源，针对老小区的市场推广活动是重要KPI考核指标之一。虽然大家都知道小区推广的重要性，但是在成效上却大相径庭。由于小区推广比较烦琐，短期内无法见到成效，很多经销商老板抱怨小区推广没有效果，甚至常常半途而废。
品牌升级和管理升级
1.利润追求结构调整，死于品牌升级白酒的品牌发展和裂变整体来看，本质上只有两种模式。一种是单品牌多系列，即母子品牌模式，是递进型品牌关系；另一种是双品牌多系列，即兄弟品牌模式，是并列型品牌关系。这两种品牌发展模式是最常见并且成功案例最多的两个模式。从近十年的白酒品牌发展路径梳理来看，一个企业多品牌（这里主要指分别独立的品牌）运作并成功的案例几乎不存在。当然，作为集团公司架构下的多品牌独立运营商的华泽集团是个例外，也是个多品牌整合、独立运作成功的典范（这里不做详细探讨）。但是单品牌和双品牌运作成功的案例却不绝于耳。由此引出一个话题，中小白酒企业因为同样要对产品结构调整和利润增长进行追逐，就必须面对品牌升级这个课题。​ 单品牌战略，固定的品牌形象不能逾越的品牌障碍。从早期的白酒品牌发展逻辑研究来看，绝大多数企业走的是单品牌多系列的品牌发展塑造路径。近些年由于传统老品牌受多年的持续传播影响在消费者心中的品牌形象老化，消费者对品牌定格化严重影响了在消费者消费结构升级大背景下的品牌产品线上延工作。单纯的硬性提价，因为没有“茅五剑”的绝对品牌优势及品牌稀缺性资源做支撑，多数会以失败告终。为了适应这一明显的竞争环境及消费结构变化，很多企业开始尝试性地进行双品牌运作。在单、双品牌升级过渡的过程中，能否摆脱原有品牌的形象困扰成为品牌升级过渡成功的死穴。​ 双品牌战略，没有资源支撑会死得很惨。双品牌战略的导入成功自然能解决企业品牌困境问题，也能达到产品结构调整和利润提升的目的，但是成功的基础是有相当的资源进行支撑。没有相当的渠道资源和媒体资源进行支撑，双品牌战略会死在出征的路上。笔者早年服务的一家企业，曾经为了实现产品线结构升级推出了全新的品牌××××,正好在石家庄市场遭遇本土品牌衡水老白干双品牌战略“十八酒坊”品牌的针对性竞争对抗。在持续1年多的对抗中，笔者服务的这家企业因为不看好市场前景，同时受资源预算的制约不得不收缩战线，最后只好草草收场（这家企业当年在石家庄大概有1000万元左右的销量，几乎都投入到市场上，前期的市场氛围甚好）。而同样为1000万元左右销量的“十八酒坊”，在这轮竞争对抗中因为资源优势牢牢地站住了脚跟，从而奠定了其河北王的基础。​ 媒体传播双刃剑，不伤人则伤己。品牌的升级，传媒投放的选择和管控直接决定企业品牌升级的成败。媒体在市场化的过程中需要的是良知，而企业家在与媒体打交道的过程中需要的则是明智。对于企业来说，媒体是一把双刃剑，运用得好，可以大大帮助企业发展；运用得不好，不但对企业毫无帮助，反而会伤及自身。核心观点：有能力、有方法去做好品牌升级是好事，但是品牌升级不是唯一的出路，打造品牌在消费者心中的纵向深度也是重要手段。2.方向迷失、经验匮乏，死于管理升级近年来，白酒行业化的智业咨询行业发展一片欣欣向荣，这才有了笔者在此一书才智的机会。然而，白酒行业化智业咨询行业蓬勃发展的背后透视出的却是中小白酒企业在营销和管理上的迷茫。这里既有企业主的迷茫，也有职业经理人的困惑。由此引出了中小酒企管理升级的话题。首先明确一个观点，管理升级是绝对正确的战略部署。但是，如果这种升级仅仅是给8马力的拖拉机升级一个12V的宝马发动机，那后面的结果一定是悲剧，不是喜剧。企业管理坐以待毙，不升级是等死，升级路径不对是找死。有不少中小白酒企业，企业主自身素质不高，小富即安，缺乏远大目标和长远的发展战略。不能随着市场的变化而及时调整产品结构、人才结构、产业结构，这种企业会慢慢因为没有升级而消亡。在发展过程中有些企业虽然有一定的规模，但是由于各种原因，企业始终未能建立现代企业管理制度，管理不善，导致成本上升；分配不公，导致士气低落；企业没有创新动力、也没有创新的能力，导致企业产品积压、营销受阻；职业经理人经验匮乏，导致企业资产流失严重、市场表现一片萎靡不振。由于企业管理不规范，处处违法违规，毛病诸多，授人以柄。这样的企业即使再有远大目标、宏伟抱负，由于自身的不规范，也只能是“壮志未酬身先死”。这里给大家分享一个案例：笔者的一个朋友经营着一家3000万规模的小型白酒企业，一直受制于企业规模和人才、管理模式制约发展举步维艰。朋友强烈要求笔者给举荐一个在大中型白酒企业有任职经验的职业经理人来帮他打理生意，以实现管理上瓶颈的突破。通过多方沟通，我帮这个朋友举荐了一个知名白酒企业大区经理过去任职。但是1个月后，双方的合作就告一段落，结束了。究其原因，这个大区经理到企业任职后，按照自己的思路和想法进行管理操作（主要是沿用原有企业的整套操作管理系统导入操作），虽然与老板也有明确沟通，但是因为没有考虑这家小企业的实际情况仍然延续其过去在企业里的方法进行操作，导致这家小企业在适应性上发生了问题。两个月内上人、上车做终端、买店、促销上美女，这个升级思路本身没问题，但是对于一家只有3000万的企业来说，这一系列的庞大的管理升级系统被从大型知名酒水企业植入到这家小企业后，就如同拖拉机被升级了宝马发动机一样，看上去很美，运转起来一定是悲剧。
第四章产品属性与价格定位法则
产品属性和零售价之间的关系，是产品开发的核心难点。产品属性多、强，成本就会高，零售价也高，卖得动吗？产品属性少、弱，成本就会低，零售价也低，可能会好卖，但产品力不行。小品牌的产品好一点，可以卖高价吗？大品牌的产品差一些，卖低价才可以吗？产品需要什么属性，零售价格到底卖多少钱才能售出？这些问题都让人很纠结，困扰着一些产品开发人员。想解决这些疑问，还是要回到购买的根本，从消费者角度来思考。消费者选择产品，都面临一系列的选择难题。假若你是一名购买者，去购买产品，不论是大到机械设备、汽车、家电，还是小到食品、服装、洗衣粉、洗发液、牙膏，甚至一把蔬菜、一瓶水、一小包牛奶。当你站在货架前面，面临一系列琳琅满目的同类产品，你会选择哪一个？你是如何挑选心仪产品的？你是如何在高价、低价、知名品牌、二三线品牌之间做出选择呢？消费者的选择疑问，如图4-1所示。图4-1消费者的选择疑问在激烈的市场竞争中，每个品牌的每一个产品都要竭尽全力地厮杀，脱颖而出，成功者才能获得消费者的青睐，如图4-2所示。图4-2消费者的比较价值选择消费者做出决策的依据是不同产品的价值比较，哪个品牌带给消费者的价值比较高，消费者就青睐哪个品牌。消费者在对产品价值的估算和实际价格之间做出权衡，产品价值估算高于实际价格，就带给消费者额外的溢价价值。哪个品牌的产品带来的溢价价值越高，消费者选择的概率就越高。产品价值可以相应设定为高；设定为持平；也可能受限于你的实力（就是不能超不过其他品牌），而设定为低。价格也可以高，可以低，可以持平。但是，所有这些设定为高或低都可能没关系，关键的是两者的差额部分，也就是溢价价值高，大大增加被选择的概率。备注：上面所述是在同档次品牌比较基础上的假设。
2.后阿米巴时代的“六脉”精髓
中国企业在实践阿米巴经营的过程中，不同的企业外在形式有所差异，但是阿米巴经营的核——“精髓”不能变，大家对此要有统一认识，不然就会“走火入魔”，那么阿米巴“精髓”是什么呢？也就是要正确认识到3个“不仅仅”和3个“不是而是”。（1）3个“不仅仅是”第一，阿米巴经营是通过激发员工的活力将员工的智慧转化成良好的业绩（单位时间附加值），靠的不仅仅是价值核算，还有经营哲学。价值核算和经营哲学是一个硬币两个面，两者不可或缺，思想指导行为，行为反映思想。只是有些企业急于追求业绩，仅仅导入阿米巴核算体系，短期有效果，时间长了就暴露很多问题；当然也有企业只导入经营哲学，期望员工自我感悟，自我提升业绩，最后也是变形走样。正确的做法是将价值管理和经营哲学同时导入，根据企业不同发展阶段，可以选择强化核算或者经营哲学，使二者实现互动，典型如东莞技阳新研，他们创造了人本精益管理系统（文化管理系统、精益管理系统、人才培养系统的统一），通过TCC班组活动实现哲学共有和价值核算，并培养出优秀的经营人才。第二，阿米巴经营结果不仅仅是物质激励，而且要全面薪酬管理。阿米巴经营理念是追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献。稻盛和夫倡导的是“敬天爱人”，而在中国也有类似的文化，比如张瑞敏所说大部分人是“敬己爱钱”，所以物质激励在中国特定时期下（住房、医疗、教育大量开支）不但有效，而且还应占据激励很大一部分，但是如果纯粹讲物质激励后果也是可怕的，这种激励会使员工过于追求个人的得失，变的“自私自利”，没有利他思想。而非物质激励，如荣誉、认可、职业发展机会、培训等在后工业化时代所占比例会逐步上升，所以企业要平衡物质与非物质激励，实施全面的薪酬管理。第三，阿米巴经营不仅仅是经营会计核算，还要准确有效。阿米巴经营是收入最大化、成本费用最小化，（收入-成本）/工作总时间=单位时间附加值，没有多少人看懂传统的会计记账模式，而经营会计浅显易懂，没有核算就不掌握数据，没有数据就谈不上经营。会计核算是阿米巴经营的特征，但是会计核算的数据延迟，或者数据不准确会直接影响经营数据的价值。2012年，我们在日本学习期间，专门到一家导入阿米巴经营的牛排店参观学习，我们发现该店面通过简单的Excel表核算出昨天的经营数据，简单有效。但是，在中国，特别是制造业，生产工序多、生产流程长，如果仅仅用简单人工或者Excel进行数据核算，会增加很多工作量，企业为此增加很多会计核算人员，这样不仅增加了人工成本，也降低了效率，准确度也值得商榷。而如今数字化时代，华夏基石阿米巴创新研究院开发出的IT软件可以极大地提高会计核算的速度和准确度。比如雅迪汽车，员工当天就可以在车间大屏幕上了解今日经营数据，并根据数据及时调整下一期工作策略。（2）3个“不是而是”第一，阿米巴不是垂直管理，而是客户导向型经营。客户是企业生存的根本，阿米巴经营从传统的交付变成交易，以前的官本位的垂直管理，会严重影响客户的响应速度，错失市场战机。以客户为导向的倒三角形管理模式，建立内部客户概念，一方面便于每个阿米巴相对独立的自主经营，提高经营业绩；另一方面也可以让每位员工都能够感受到市场的温度，了解客户的真正需求。海尔建立了新的组织，叫平台+自主经营体+创客，通过倒三角形的组织结构，及时了解客户需求，为客户提供更好的产品和服务。第二，阿米巴不是个人主义，而是团队协作共赢。阿米巴经营强调团队，体现集体力量，通过划小经营单元，清晰了解团队中的每个人表现。而受西方管理学的影响，中国很多企业强调个人英雄主义，因此出现售楼处销售人员“抢客户”的现象，一旦“英雄”离开公司，公司业绩会受到极大的影响。后工业化时代，阿米巴经营更加强调团队，发挥团队的协作力量，华为的铁三角、韩都衣舍的班组制靠的就是团队的力量。庆丰包子铺，一个店面有十几位员工，如果今天完成1.8万元业绩，就给每个人奖励10元；完成2万元业绩，奖励15元；完成2.4万元业绩，奖励20元，这种共享激发团队的力量，再加上人数少，每位员工的表现大家都能看得到，让“落后”的员工自己感觉不好意思，这就慢慢形成了团队氛围，大家愿意协作共赢。第三，阿米巴不是被动管理，而是主动经营。有的企业虽然实施了所谓的“阿米巴经营”，只是划小核算单位，进行价值核算，没有每日的业绩发表会和月度的“空吧”，形成不了全策全力的氛围，员工还是被动地被巴长安排工作，工作模式没有改变，新瓶装老酒。而阿米巴经营是要发挥全体员工智慧，员工要主动地思考经营中产生的问题，并积极提出建议或对策。如果还是传统的被动管理，企业管理的成本会越来越高，效率下降，最终会遇到规模瓶颈。究其原因，是指令性管理造成的，指令性管理是被动管理。在员工看来，公司让我干什么我就干什么，而阿米巴强调自主第一、管理第二。3.后阿米巴经营的发展趋势在数字化、互联网化的后工业文明时代，激发组织活力，人人成为经营体，但是当企业规模发展到一定阶段，就会出现前端数量众多且规模较小的阿米巴经营单元与大后端的人才培养速度、组织赋能能力不匹配，进一步约束阿米巴经营体的数量和质量，所以未来阿米巴经营组织发展趋势需要在两个方面强化。第一，组织平台化。在移动互联网时代，随着生产碎片化、需求定制化、市场透明化，经营小型化的趋势下，共享经济为商业伙伴成为共享平台提供了可能性，并能够将各种相互依赖的不同群体集合在一起，通过促进群体间高效互动，创造独有价值，互联网使组织平台化产生新的商业生态，共享和专业化在平台上，基于平台下的经营体之间互动频繁，经营体之间协作共赢，企业之间竞争更加充分，所以未来组织要平台化，组织的张力会更大。第二，后台赋能化。平台的组织能力决定阿米巴的运营能力。中后台的赋能大小决定前台的阿米巴走多远、走多深。大规模标准化支撑平台，数据上移，平台化管理，基于数据对阿米巴进行赋能，为前端阿米巴单元导入知识和各类资源，让每个阿米巴经营体都能在平台的支持下，快速升级为超级创客。阿里巴巴强大的中后台能力决定了阿里巴巴拥有前端的淘宝、天猫、聚划算等经营单元。这种组织平台化、后台赋能化、经营自主化——平台赋能型自主经营体是后阿米巴时代的特征，未来企业要强化平台建设，对于阿米巴单元加大支持和赋能角色，腾讯的“新赛马机制”就是强化组织平台赋能的作用，这样可以孵化和加速阿米巴经营单元的发展，这样的企业才能够在后工业时代形成自己的竞争力。
第九章 历史的教训与经验
从“疯魔”到“破局”
好友评价 从“疯魔”到“破局”——散谈沈坤的《魔鬼营销人》这本《魔鬼营销人》注定是一块烫手的山芋！因为它说出了一些大家都知道却都不愿意说的东西。    我与沈坤有着近似的职业历程，我们曾经不仅是同事，而且在同一项目里并肩作业。几年来我见证了沈坤的每一次转身：从上海去广州、从广州转战深圳、在深圳自立门户，也看到他的阅历在丰富，思想在成长、成熟……    沈坤运用破局营销思想，在新的理论上开始了他的咨询历程。我认为这是一个具有价值的新主张，就像《蓝海战略》的思想一样。    思想本身是否具有绝对的独创性并不是关键，关键的是这个思想正是目前中国大多数企业进入“未来盲区”所需要的，这样的主张所蕴含的期许与希望也是今天陷于“僵局”的企业所需要的，并且这样的咨询至少在服务的目的上做了简单“承诺”，即为企业打破现状开创新局面——这正是企业所需要的。    沈坤在独立经营咨询公司的苦与忧中悟出了一片新天地，令我为之欣喜！   《魔鬼营销人》的出版，可以让读者看到化蝶之前的那只在茧中痛苦着、快乐着、忧愁着、兴奋着、苦闷着、发泄着的营销人。这不是一本完全的沈坤本人的自传，但确实是沈坤自己真实的心路历程，很多人会在其中看到自己的身影，读到自己的心声。    这本书，恰与我一直在思考的一个问题相关，即到底什么才是健康的营销？    营销人本身的生活处在不健康的状态，长期离家在外，食无定时、食无节制，基本的人性需求得不到满足，在周围人（经销商、同事）的引导、影响、诱导下变得“五毒俱全”。书中主人公与其初恋女友圆圆长达10年的情感纠葛，其实是初级营销人真实的生活写照，男人与女人在原始生命冲动最旺盛的时期却要分居异地，经常一年只能团聚一两次。营销人注定了要经受灵与肉的分裂！    营销人的工作环境也不健康，总部的任务压力、过程监督的约束、不合理的指挥、公司的斗争、商业贿赂、钱色交易等，营销人又在经历“精神的炼狱”。人以类聚、物以群分，中国文化里讲究“一朝天子一朝臣”，“非我族类、其心必异”。小企业里是一派混战，大企业里是各立山头，在正式的组织结构之下还有一个隐蔽的关系网，营销新兵们要蹚过这个浑水才能避免被暗礁黑枪放倒。    很多人说营销人“不疯魔不成活”，但营销永远不是匹夫之勇的舞台，必须在智慧、规律、人性的前提下才能保证营销组织的健康成长。我始终坚信存在着这样的可能：比如，王石的万科在房地产企业里十分透明与坦荡，没有黑色或灰色交易，这彰显了理性的力量（品质建设现代生活）、精神的力量（《白领》杂志）、人性的力量（王石本人的探险生活）。    我期待沈坤的破局营销思想能为中国企业界提供实在的帮助，也期待着下一个3年后“破局营销人”的诞生！                                                          史贤龙  
融资之后的各类“大坑”
历经千辛万苦，创业公司终于拿到了赖以生存和发展的投资。如果投资方还是一家知名度很高的机构，那么，创业团队总算可以扬眉吐气一次了。此时，会出现大量来自于媒体和业界的关注，镁光灯下的年轻创始人，十分容易将“融资成功”当成是“创业成功”。近些年来，大量的创业媒体，催生了这种肤浅的想法，让创业者对“成功”错误定义。他们对于成功获得融资企业的关注和报道，泡发了创业者的“雄心壮志”。另外，让人十分费解的是，在接受采访时，部分创业公司的创始人们会十分详尽地公开自己的商业模式和商业想法。其实，我认为这样做非常没有必要。即便公司的创业项目是针对广大C（消费者）端用户的，创始人将融资成功的媒体报道当成一次PR（公共关系建立）的机会，也大可不必详细公开说明企业未来发展的思路。这不但会引起用户的广泛关注，还会吸引大量仿冒者和竞争对手的觊觎。类似做法对于商业模式未经大范围实践验证的创业公司来说，有极高的风险。特别是一些有着明显的地区性运营模式限制的创业公司，更没有必要在尚未大幅度占据市场时，对外公布自己的想法。同时，过多的关注会牵扯创业团队的时间和精力。这让创业者无法按照既有的工作计划，推动项目的发展，实在是得不偿失。除此之外，融资成功之后的创始公司，还可能会犯一系列的错误，最终导致公司项目的失败。经过统计，咨询公司将这些容易发生在创业公司融资后的错误列举如下，供读者参考。·扩大融资额度，炒作融资事件。部分创业者和投资机构，会在投资发布会和媒体报道中，故意夸大投资金额和公司估值；投资方也会对这样的事情三缄其口。此举有以下几个目的：第一，抬高下一轮公司估值价格。特别是在股权投资市场火爆，投资事件频发时，不明真相的非专业跟风类投资者，可能会依据媒体报道的公司估值作为投资依据。第二，炒作被投企业和投资机构实力，吸引更多关注。第三，炒作创业新领域、新技术，增加对该领域的关注和投资热度，以便下一轮融资获得高估值。第四，催生创业项目目标市场关注度。这类炒作极容易被曝光，一旦遭到披露，将有损投资机构和创业公司的可信性和商誉。·盲目扩张，疯狂烧钱补贴，追求不切实际的市场占有率。融资后，公司会在资本方的催促下，特别是在项目市场热度极高的情况下，创业公司容易疯狂烧钱补贴，追求没有实际效果的市场占有率。2014—2016年，一大批项目的“补贴大战”，以及之前的“团购大战”，都是这类问题的代表性现象。在进行疯狂的外部扩张时，创业企业也常常会同时进行内部扩张，如换大办公室，招聘规模庞大、超过项目实际发展需求的团队，在未经调研的市场中成立新的分公司，扩大企业规模等。如果公司所实施的商业模式没有解决用户刚需问题，就会出现“补贴一停，用户就流失”的尴尬局面。此时，若大面积出现类似情况，很快就会引起资本市场的高度警惕，从而让公司难以融到新一轮的资金，导致现金流断裂，项目失败。·错误预估市场接受度，造成过度投资。创业公司在获得融资后，会将在区域性市场验证过的商业模式推广至其他市场范围，以求获得更大的发展。但往往会因为有了充裕的资金支持，而忽略市场推广节奏的把握，在创业团队不熟悉的市场范围内，过度投资造成资金损失。同时，部分创业者会过度在乎市场份额，降低对服务内容及质量的关注，忽略企业内功修炼。即便能让它抢占一定的先机，也会因为遭遇强大的竞争对手而自乱阵脚。此时，创业者应该兼顾市场扩张和建立自身核心竞争力两个方面的发展。·创始人团队精力“跑偏”，沉沦于各类“出名、出彩活动”。融资后备受瞩目，是创业公司一定会享受的待遇。太多的媒体会将获得一笔价格不菲的投资的公司，作为“成功”的楷模。于是，为了收视率、收听率的提升，创始人团队，特别是公司的CEO非常容易被电视台、广播电台，各类商业论坛、峰会邀请，作为“成功的表率”向大家介绍创业经历和成功经验。甚至有些媒体还会支付价格不菲的出场费。于是，在这类出名、出彩的活动中，创业公司的CEO们频频出场，被掌声和鲜花所包围，以成功者自居。本来该用于提升公司管理、细化商业模式、制定战略战术细节的时间和精力，被无端浪费掉。有远见的创始人会知道，成也媒体、败也媒体。让CEO们安身立命的“本钱”，是创业公司的持续成功，而不是“万里长征迈出的第一步”。·成为“葛朗台”，过度关注企业资金消耗，在可见成效的领域内，拒绝投资创新。除了过度扩张，盲目烧钱之外，还有极少数人在创业过程中，深刻认识到资金得来不易。因此，当获得了本应用于企业健康发展的资金后，反而保守和谨慎起来。有钱的时候，比没钱的时候更小气。这类创始人将投资人的投资，看成了自己公司的盈利。把投资款当成了几个人的私人钱财，于是完全不顾融资时规划和承诺的发展计划，成了“葛朗台”。2015年，一家知名的科技媒体公司，被爆出将投资人1亿多元的投资，用于购买理财产品，而不是用于公司发展。这实在是让人难以理解。这种小富即安的心态，让创始人无法正确对待融资入账的资金，也是时有发生的现象。·不能有效激励团队，融资后企业内部“狼烟四起”。可以“共苦”，难以“同甘”。在艰难的创业时刻，团队可以拧成一股绳，以极佳的合作精神获取初步的成就。可一旦到了融资后，共享成果时，创始人团队往往会因为激励措施不当，而在公司内部发生激烈的“战斗”，以致闹得狼烟四起，不可开交。发生类似事件的原因，有时是因为创业合伙人对于公司未来发展有不同见解。有些人认为应该适当对团队采取现金激励一下，以缓解很长时间来的艰难处境；也有时是创始CEO在融资之前有过过度承诺，等有钱了如何如何，又不兑现。总之，融资之后，要小心地处理好创业团队的内部关系，否则，不但资金的注入对公司的发展起不到推动作用，反而会拆散一家原本很团结的创业公司。甚至创业公司应该在融资之前，就对各项激励措施制度化，与核心员工签订相关的激励协议，这样可以确保公司在获得融资后的稳定性。有鸿鹄之志的创业团队，不会将某一轮融资，作为创业成功的标志。融资，仅仅是为山九仞的第一步，连功亏一篑的资格都谈不上，何来成功之说？融到资金，除了可以给创业公司带来一段暂时不必为钱发愁的工作时间之外，只会让有志向的创业团队感受到巨大的责任和压力，持续保持努力奋斗的决心和行动。只有这样的创业者，才能保持冷静、小心谨慎地避开这些致命的“大坑”。
第二节 惊喜的售后服务
令人惊喜的售后服务，不是竞争对手怎么做，你就怎么做，也不是公司让你怎么做，你就怎么做，更不是说明书让你怎么做，你就怎么做。说明书上的售后服务是最基本的，你不做顾客会投诉。经销商、导购员需要做的售后就是要做出超出过客的想象和欲望，比如顾客买车一个小时后，向顾客发个短信，询问顾客的骑行情况。顾客没想到你会发短信，而你发了，那对顾客就是一个惊喜。
  
    
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