中国企业在实践阿米巴经营的过程中，不同的企业外在形式有所差异，但是阿米巴经营的核——“精髓”不能变，大家对此要有统一认识，不然就会“走火入魔”，那么阿米巴“精髓”是什么呢？也就是要正确认识到3个“不仅仅”和3个“不是而是”。

（1）3个“不仅仅是”

第一，阿米巴经营是通过激发员工的活力将员工的智慧转化成良好的业绩（单位时间附加值），靠的不仅仅是价值核算，还有经营哲学。

价值核算和经营哲学是一个硬币两个面，两者不可或缺，思想指导行为，行为反映思想。只是有些企业急于追求业绩，仅仅导入阿米巴核算体系，短期有效果，时间长了就暴露很多问题；当然也有企业只导入经营哲学，期望员工自我感悟，自我提升业绩，最后也是变形走样。正确的做法是将价值管理和经营哲学同时导入，根据企业不同发展阶段，可以选择强化核算或者经营哲学，使二者实现互动，典型如东莞技阳新研，他们创造了人本精益管理系统（文化管理系统、精益管理系统、人才培养系统的统一），通过TCC班组活动实现哲学共有和价值核算，并培养出优秀的经营人才。

第二，阿米巴经营结果不仅仅是物质激励，而且要全面薪酬管理。

阿米巴经营理念是追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献。稻盛和夫倡导的是“敬天爱人”，而在中国也有类似的文化，比如张瑞敏所说大部分人是“敬己爱钱”，所以物质激励在中国特定时期下（住房、医疗、教育大量开支）不但有效，而且还应占据激励很大一部分，但是如果纯粹讲物质激励后果也是可怕的，这种激励会使员工过于追求个人的得失，变的“自私自利”，没有利他思想。而非物质激励，如荣誉、认可、职业发展机会、培训等在后工业化时代所占比例会逐步上升，所以企业要平衡物质与非物质激励，实施全面的薪酬管理。

第三，阿米巴经营不仅仅是经营会计核算，还要准确有效。阿米巴经营是收入最大化、成本费用最小化，（收入-成本）/工作总时间=单位时间附加值，没有多少人看懂传统的会计记账模式，而经营会计浅显易懂，没有核算就不掌握数据，没有数据就谈不上经营。会计核算是阿米巴经营的特征，但是会计核算的数据延迟，或者数据不准确会直接影响经营数据的价值。

2012年，我们在日本学习期间，专门到一家导入阿米巴经营的牛排店参观学习，我们发现该店面通过简单的Excel表核算出昨天的经营数据，简单有效。但是，在中国，特别是制造业，生产工序多、生产流程长，如果仅仅用简单人工或者Excel进行数据核算，会增加很多工作量，企业为此增加很多会计核算人员，这样不仅增加了人工成本，也降低了效率，准确度也值得商榷。而如今数字化时代，华夏基石阿米巴创新研究院开发出的IT软件可以极大地提高会计核算的速度和准确度。比如雅迪汽车，员工当天就可以在车间大屏幕上了解今日经营数据，并根据数据及时调整下一期工作策略。

（2）3个“不是而是”

第一，阿米巴不是垂直管理，而是客户导向型经营。客户是企业生存的根本，阿米巴经营从传统的交付变成交易，以前的官本位的垂直管理，会严重影响客户的响应速度，错失市场战机。以客户为导向的倒三角形管理模式，建立内部客户概念，一方面便于每个阿米巴相对独立的自主经营，提高经营业绩；另一方面也可以让每位员工都能够感受到市场的温度，了解客户的真正需求。海尔建立了新的组织，叫平台+自主经营体+创客，通过倒三角形的组织结构，及时了解客户需求，为客户提供更好的产品和服务。

第二，阿米巴不是个人主义，而是团队协作共赢。阿米巴经营强调团队，体现集体力量，通过划小经营单元，清晰了解团队中的每个人表现。而受西方管理学的影响，中国很多企业强调个人英雄主义，因此出现售楼处销售人员“抢客户”的现象，一旦“英雄”离开公司，公司业绩会受到极大的影响。后工业化时代，阿米巴经营更加强调团队，发挥团队的协作力量，华为的铁三角、韩都衣舍的班组制靠的就是团队的力量。庆丰包子铺，一个店面有十几位员工，如果今天完成1.8万元业绩，就给每个人奖励10元；完成2万元业绩，奖励15元；完成2.4万元业绩，奖励20元，这种共享激发团队的力量，再加上人数少，每位员工的表现大家都能看得到，让“落后”的员工自己感觉不好意思，这就慢慢形成了团队氛围，大家愿意协作共赢。

第三，阿米巴不是被动管理，而是主动经营。有的企业虽然实施了所谓的“阿米巴经营”，只是划小核算单位，进行价值核算，没有每日的业绩发表会和月度的“空吧”，形成不了全策全力的氛围，员工还是被动地被巴长安排工作，工作模式没有改变，新瓶装老酒。而阿米巴经营是要发挥全体员工智慧，员工要主动地思考经营中产生的问题，并积极提出建议或对策。如果还是传统的被动管理，企业管理的成本会越来越高，效率下降，最终会遇到规模瓶颈。究其原因，是指令性管理造成的，指令性管理是被动管理。在员工看来，公司让我干什么我就干什么，而阿米巴强调自主第一、管理第二。

3.后阿米巴经营的发展趋势

在数字化、互联网化的后工业文明时代，激发组织活力，人人成为经营体，但是当企业规模发展到一定阶段，就会出现前端数量众多且规模较小的阿米巴经营单元与大后端的人才培养速度、组织赋能能力不匹配，进一步约束阿米巴经营体的数量和质量，所以未来阿米巴经营组织发展趋势需要在两个方面强化。

第一，组织平台化。在移动互联网时代，随着生产碎片化、需求定制化、市场透明化，经营小型化的趋势下，共享经济为商业伙伴成为共享平台提供了可能性，并能够将各种相互依赖的不同群体集合在一起，通过促进群体间高效互动，创造独有价值，互联网使组织平台化产生新的商业生态，共享和专业化在平台上，基于平台下的经营体之间互动频繁，经营体之间协作共赢，企业之间竞争更加充分，所以未来组织要平台化，组织的张力会更大。

第二，后台赋能化。平台的组织能力决定阿米巴的运营能力。中后台的赋能大小决定前台的阿米巴走多远、走多深。大规模标准化支撑平台，数据上移，平台化管理，基于数据对阿米巴进行赋能，为前端阿米巴单元导入知识和各类资源，让每个阿米巴经营体都能在平台的支持下，快速升级为超级创客。阿里巴巴强大的中后台能力决定了阿里巴巴拥有前端的淘宝、天猫、聚划算等经营单元。

这种组织平台化、后台赋能化、经营自主化——平台赋能型自主经营体是后阿米巴时代的特征，未来企业要强化平台建设，对于阿米巴单元加大支持和赋能角色，腾讯的“新赛马机制”就是强化组织平台赋能的作用，这样可以孵化和加速阿米巴经营单元的发展，这样的企业才能够在后工业时代形成自己的竞争力。