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八、发劲
什么是发劲？是指劲力释放的一种方法。将通过练习而具备的内劲积蓄、传递条件综合起来，实现对外界的作用。发劲质量，是衡量内功太极拳水平高低的一个重要标志。欲击人，非发劲不可，不知发劲，焉能击人？更谈不上技击。对于以太极拳养身者，可不谈发劲，而对于练功防身者，就非知发劲不可。因为就太极内功而言，如仅知化而不知发，是只知守而不知攻。须知化中有时不能手手化净，岂能安然无事？一有失败，即牵连全部。进而言之，即使不求胜于人，至少也应不败于人。所以，必须一化一发，这样可使敌不能致全力于发，而同时也须顾及于化。先哲发人有“出手见红”之说，意为一出手就使对方跌倒，不令人攻而守，或己守而对方攻，免得多费时间与精神，实为至理名言。否则，既须注意于守，又须注意于攻，反使己之精神分散，为人所乘。此点不可忽视。内功太极拳的发劲，分为截劲、长劲、钻劲、沉劲、分劲、寸劲、冷劲、抖跳劲等。其中截劲比长劲为猛，钻劲较沉劲为厉，分劲较寸劲为狠。其发人能将人双脚离地，以一次腾出为佳。如人双足不能离地，仅是带跳带退，这是次等功夫。后者的原因是气与劲不足，不能摧敌根腾起。至于冷劲，因引发人于不知不觉中，所以，其势甚猛，用起来固然不容易，而且为艺高者所不取，概因有损于君子之道。
一、​ 确定项目的市场占位
确定项目的市场占位首先要对项目的产品特性、配套价值、对城市的意义等进行再梳理，并且预判项目的客群，再根据本项目与市场上的竞品项目进行横向对比选取本项目可取的市场占位。产品的特性：商住属性、户型面积、园林、物业、建筑风格、建筑材质、建造工艺、容积率、体量……配套价值：商业、交通、文娱、医疗、教育、行政、公园、山河湖海等自然景观……对城市的意义：人居、传承、价值……项目客群：80后、90后、商务人士、政要、明星、高净值人群、城市新中产、中老年群体……把项目的产品及配套价值体系、对城市的意义梳理清楚并预判出项目的客群后，需要对项目进行一个市场界定，即前文提到的竞品分析横向对比，分析本项目的突出点是什么，哪个领域在市场上排第一，以此作为本项目定位的切入点，在定位切入时，需要对区域内的其他楼盘定位进行分析，主要看周边项目定位是什么样的，是否重复，比如周边都是海景项目，大部分项目都以海景作为定位，如果本案也以此为定位，那就很难形成独特的优势。
第四节 微信时代，如何抓住95后小鲜肉
《糖烟酒周刊》特约文章如今，成功推出一款火爆大江南北的产品，越来越难。尼尔森研究表明：现在推新的成功概率只有0.06%。厂家现在推新品越来越难，而经销商也越来越谨慎，也不敢轻易代理一款新品，唯恐动销不畅压在自己手里。在这个消费升级时代，消费者拥有更多话语权。新一代小鲜肉，他们拥有自己的价值观，往往会抛弃父辈的品牌，选择更能代表他们心声、代表他们价值观的产品。新时期，厂家和分销商应该何去何从？用专业手艺打造产品，提高成功率非常关键。
7.​ 善用S-GAPS模型找到工作抓手
林枫在日常与业务高管沟通时，总觉得没有好的方法论，将业务战略、目标很好地落地为HR领域的关键工作，他一直为此苦恼。直到他遇到了一位华为公司的HR高管，这位HR高管告诉林枫，他的案头一直放着一本书——《人力资源成为战略性业务伙伴》，这本书他读了无数遍，每次读都有新的收获。书中提到，业务的发展对HR部门及HR工作者的要求已发生了显著的变化。除了那些较为传统的要求，如招聘、薪酬和培训外，HR工作者应更加积极主动地从战略高度开展工作。从战略角度开展工作是指HR工作者应当把大部分时间和重要资源用在关注工作场所业绩最优，从而使公司业务成果最大化。HR部门不是为自己该做什么负责，而是必须为自己所提供的服务的结果负责，即将人们对HR期待的价值变为现实，去证明自己的价值。HR部门要战略性地运作，部门中的有些人则必须以SBP（战略业务伙伴）角色工作。在书中，SBP特指以下三点：​ 那些能与中层和高层领导成为业务伙伴的人，他们对业务需求和领导人面临的挑战有着深入的了解。简而言之，SBP应当能够与公司领导建立起直接接触的机会，通过自己的专业能力建立起可靠的形象，赢得这些领导的信任。​ 那些能够识别谁是自己真正的客户，并能够与之合作，在能够直接影响公司业务需求的战略性项目上提供支持，发挥SBP的以项目为导向的角色。​ 通过有效完成上述两项职责，有些SBP会获得与客户“并肩作战”的权利与机会。此时的SBP的职责不再是关注具体项目，而是关注整个企业在未来几年的业务需求。以这种方式工作的SBP在企业的战略制定过程中发挥作用，通过整合与实施公司在人力资源方面的战略，为业务规划实现提供支持。书中提到：“决定一个组织成败与否的一个至关重要的因素就是人员绩效。”“任何一个公司，情况都是相似的。为了获得你想要的结果，你首先必须理解公司的商业需要。然后，你要确定为了满足这些需要，该对员工的工作绩效提出什么样的要求。为了确保员工的工作绩效，必须确定员工是真正有能力的，并且他们的工作环境需要可以满足。”这本书介绍了GAPS模型，它是一个组织诊断的模型，指导HR如何从组织的业务目标、业绩需求导出对员工的绩效、能力需求，可以作为HR与业务部门调研访谈，进行组织诊断的沟通问题提纲。如图2-1所示。图2-1GAPS模型林枫根据工作需要，在GAPS的前面再加上了一个S作为导入性的思考要素，可以用于HR高管自身分析，但不一定用于访谈提纲。那么，具体什么是S-GAPS模型呢？以下是对这个模型的简要介绍：S——Strategic。战略的意思，就是从企业的战略目标出发，考虑人力资源举措的导入性问题，以此作为HR工作的方向性引导。G——GOfortheSHOULD。G，包含业务、绩效两个目标，业务目标是公司追求的业绩目标，绩效目标是对某员工群体的考核目标，两者的关系是：业务目标需要公司内不同员工群体的绩效目标来支撑实现的。组织业务目标清晰后，HR需要引导业务部门通过思考“为实现业务目标，员工应当具备哪些行为来履行岗位职责或应当做出哪些行动”这一问题，将业务目标转化为员工绩效目标。比如访谈问题可以这样设计：（1）您好！张总，我想先从2019年的业务目标了解一下，咱们事业部目前的规模是多少、2019年的市场份额是多少、销售额预计完成多少。（2）您觉得完成这些目标，员工需要做哪些关键任务？A——AnalyzetheIS。A，分析现状，找到差距，通过了解实际水平和目标水平这两个方面的信息，HR需要引导业务部门找出目标和结果之间的差距。比如访谈问题可以这样设计：（1）2018年，事业部销售额完成了多少、哪些产品线差异比较大呢？（2）和目标差距多少？目前人、财、物等方面资源配置的现状是什么样？P——PindowntheCauses。P，什么导致目前的结果，产生业务绩效差距问题的原因来自组织外部因素、组织内部因素和个人内部因素。组织外部因素指不受组织内任何人员控制的因素，这是客观因素，很难改变。应聚焦组织内部因素和个人因素，组织内部因素是组织可以控制的因素，包括角色与期望、辅导与强化、激励等。个人内部因素指员工个人按要求完成工作所必需的能力因素。比如访谈问题可以这样设计：（1）您觉得目前的结果的核心来自哪些因素呢？（2）关键因素中人的因素是哪些具体方面起影响作用呢？（3）关键因素中哪些业务环节出了问题？探寻原因可以采用由外到内的方式。外部原因，是指企业外部的因素：经济环境、行业政策、竞争格局、产业链协同、消费者市场、人才市场等。内部原因，是指组织内的因素：组织、人才、激励、文化氛围等。​ 组织：组织形态、组织规模、组织绩效、组织效率、组织协同能力、组织规范性（即制度、机制与流程，如明确的角色与预期，工作体系与流程，信息、人员和辅助工具的可获得性）等。​ 人才（干部、员工）：数量、结构、知识、技能/能力、准备度（特指干部）。​ 激励：激励政策、激励资源、激励结构。​ 文化氛围：员工对组织文化与氛围的评价、组织文化与组织经营业绩的影响性等，具体可用综合运用盖洛普Q12测评法、丹尼森企业文化模型等方法进行评估。这个思路一旦清晰，就会很快引起业务部门的共鸣，访谈就会顺利进行。HR高管即使不太懂业务，在与其他业务高管访谈的时候，按照GAP模型，谈业务关注的业务目标、绩效目标也会很顺利地切入。S——Solution。即针对原因分析，提供的解决方案，具体可以从以下几个方面解决：​ 外部生态。​ 组织。​ 人才。​ 激励。​ 氛围。
四、大商家都在用的视觉营销排版秘籍
经常听到小商家说：我们这行的大商家、大竞争对手怎么把店铺装修得那么漂亮，客户进去了就不想出来，甚至买了还想买。客单价比我的要高很多，什么原因呢？有没有什么秘籍啊？能不能给找出一些规律让我们少走弯路，和TOP商家肩并肩呢？当然，这里有很多技巧，我将给大家一一剖析这里蕴含的细节及规律。下面将给大家展示大商家的装修顺序技巧。如图5-9所示。图5-9大商家的装修顺序技巧这里要提一下“黄金三屏”。什么是“黄金三屏”？直白一点说就是：拉动鼠标能够在鼠标往下动三回，且每回一屏幕内，内容都不一样，在这三回的时间内留住客户，这就是“黄金三屏”。这三屏非常重要，浏览转化率比别人高的原因是人家的三屏比自己做得好。装修时大家可以按照这个顺序去装修（有人会说，我不会装修、不敢装修怎么办？可以去看《阿里巴巴实战运营——14招玩转诚信通》，上面有详细技巧、路径教你怎么装修）。如果实在不会，还有一个办法，那就是请专业的人去装修，这样就可以省去很多麻烦。还有一个做好“黄金三屏”的原因是：客户其实很懒，不要让客户想太多，直接在装修上想客户之所想，这样就能留住客户，让客户的黏性增强。占据客户的心智，只要客户想要产品，就能第一时间想到你。店招和导航栏没办法改变，都是在最前面。可能有较真的人会说，我一定要按照轮播图、爆款、新款、分类这样的顺序吗？其实万事都是相对的，这是依据客户的搜索习惯来制定的，要换个位置，比如店招、导航、轮播图、新款、爆款、分类当然也可以。但有一点必须统一，那就是色调！不管顺序怎么换，色调维持统一色调。如果不知道用什么颜色装修好，还有最后一个好办法，那就是看同行的，看30家同行的再选择。谁家的最适合自己就选择和竞争对手的店铺类似的色调。如何算统一色调，我们来看案例。一家做礼品杯的公司，礼品类店铺设计需要考虑客户的感受：客户收到礼品的第一感觉是愉悦；二是让客户收到后愿意用你的产品；三是能代表公司的一些企业文化；四是客户愿意配合分享传播。这个店铺在选用色调上，以草绿色为主色调，不偏离环保但又突出了行业色系（如图5-9、5-10所示）。另外在整个布局上也和前面的“黄金三屏”差不多，当然这个店铺把分类放到了前面，但最好是按照上面的“黄金三屏”模板来设计，转化率相对高一些。如果不懂色系，建议大家搜索一下配色表，依据配色表的冷色系及暖色系配色，每个行业对应的色系不同，应依据行业特色去配色，如果不会可多参考同行的配色。如果还是不会，也可找本书作者要电子版的配色图或配色宝典。图5-9草绿色为主色调图5-10突出行业色系
第10节如何规划渠道和产品
明确产品在市场上应承担的角色，根据市场需求、产品特性、渠道特点、经销商状况对产品进行有效组合，才能充分发挥渠道和产品组合应有的作用。 渠道规划作为区域经理应该如何规划渠道和产品呢？李经理认为在渠道规划方面应该从以下几方面入手。（一）了解渠道的构成形式营销渠道由以下群体组成：企业（制造商）、中间商、终端商、消费者。由于企业的选择方式不同、市场的操作模式不同，渠道一般被分为四种表现形式，优缺点各不相同。如表1-1渠道的表现形式渠道级数构成形式优点缺点零级渠道制造商—消费者交易快捷、迅速交易成本大、难以扩散一级渠道制造商—终端商—消费者中间环节少、市场控制力强交易成本大、数量有限二级渠道制造商—批发商—终端商—消费者交易成本小、市场控制力强、渠道扁平人员力量要求高、渠道延伸困难三级渠道制造商—批发商—中间商—终端商—消费者交易成本小、渠道完善市场控制力弱、渠道线长、周转环节多一般的工业消费品多采用零级渠道和一级渠道模式，如果制造商直接设立分销机构如办事处或者通过业务代表实现销售，渠道结构一般不超过两级，对于一般的快速消费品，如饮料、食品等多采用两级和三级渠道模式。（二）明确渠道规划的原则1经济性原则。每一种渠道方案都将产生不同水平的销售成本，在进行渠道规划时区域经理需要对拟选择的不同渠道的费效比进行评估，找到最经济的渠道规划方案。 2控制性原则。即对渠道的控制能力。一般用自己的销售队伍虽然能够最大限度地控制渠道，但成本非常高；使用批发商则意味着会产生更多的控制问题，因此区域经理在对渠道进行选择规划时需要考虑对渠道成员的控制能力，只有有效地控制渠道，才能保证市场按照预定的目标来发展。 3适应性原则。渠道成员之间的合作在一个特定的时期内往往会有一定的承诺，但是由于市场的变动会影响厂商的应变能力和合作基础，因此在迅速变化的市场上，制造商需要能控制渠道结构的政策，以适应不断变化的营销战略。4匹配性原则。产品不同对于渠道的要求也不尽相同，企业情况不同对渠道的要求也会不同。区域经理在进行渠道规划时要充分考虑制造商的实际情况寻找相匹配的渠道来运作市场。对易腐烂和保质期短的商品要求产品与消费者接触的中间环节尽可能少些，采取零级渠道或者一级渠道就相对合适，可以避免因时间拖延和重复搬运造成的损失。对于保质期长或者不易腐烂的产品如饮料等产品，由于对时间的要求不是很严格，则可以采取二级或者三级渠道，这需要区域经理在进行渠道规划时考虑好实际情况。（三）渠道规划需要考虑的因素1市场环境因素。每个市场所处的地理环境不同，消费者所接受的产品信息也有所不同，产品在市场上的销售量也不同。同时由于每个市场受当地经济发展水平、人口数量、购买力等客观因素的限制，这些实际情况是决定在二三级渠道选择独家还是多家经销商的因素之一。一般而言，区域市场潜力大，适合多家分销以利于广泛覆盖做深做透；市场潜力不大、销售有限的市场采取独家分销较为合适，以求在单点上取得突破形成自己的强势地位。 2区域市场特性。每个市场都有与生俱来的特殊性，尤其表现在地域特色上的消费习惯、消费行为和氛围，只有对所选择的目标市场消费者购买什么商品、在什么地方购买、为何购买、何时购买、如何购买等情况了解透彻，才能在渠道的规划中找出合适的渠道。 3产品的特性。不同的产品对市场渠道的要求也不同，这主要是由于产品的消费人群、售卖场所、售卖价格、售卖方式、价格需求弹性不同所致。即使同一品类的产品由于企业不同的定位对市场渠道的选择也不尽相同，有些产品虽然属于大众消费产品，但是由于在整个企业的产品定位中定位为高端，这样的产品在进行渠道规划时，就需要依据企业对产品的定位选择不同的渠道。定位高端的产品，企业往往会选择零级渠道或一级渠道，目的在于树立品牌、掌控市场和获取市场利润；而对大众化的消费产品，企业往往会选择二三级渠道，目的是通过批发商的网络实现最大限度的市场覆盖，可以选择独家或者多家分销的形式。4市场地位。企业产品在市场的地位有时往往是企业渠道选择的一个关键点，如果企业产品是市场的新来者，就比较适合选择独家经销商，原因是作为市场的新来者，商家通过独家分销权控制价格以求利润。如果企业产品是市场的领导品牌，则宜选择多家经销商，虽然经销商会对厂家发展多个经销商而使价格透明有颇多怨言，但每天的出货量足以带动其他产品的销量。 5竞争对手的情况。每个市场都不是一个品牌产品孤立存在的市场，会有不同的品牌在相互竞争，竞争对手在区域市场的地位和表现也各不相同。一般来讲，在竞争对手表现比较强势的市场，采取独家分销的形式相对较好，原因在于通过独家销售可以提升批发商的获利空间，激励经销商下更多的工夫进行市场推广来抵御竞品。 6经销商的情况。经销商的资金实力、配送能力、销售网络、售后服务以及管理水平的好坏也是区域经理对区域市场进行渠道规划时需要考虑的一个因素。对于各方面能力较强的经销商采取二级渠道相对合适，而对于资金实力薄弱、配送能力有限、销售网络不健全以及其他条件不是很到位的经销商采取三级渠道是一个不错的选择。 7企业情况和企业营销目标。企业自身的实际情况和企业营销目标不同，渠道规划也不相同。一般对于各方面条件较好的企业销售要求高，选择多家分销比较适合企业；而对于实力有限的企业，独家分销可能更适合企业的发展。 产品规划在产品规划方面李经理则强调从以下几个方面入手。（一）需要做的基础工作1进行市场调查，了解市场需求每个市场由于消费特性、生活习惯、经济水平、地域特色等市场特点不同，消费者对产品的偏好也有所不同。不是企业生产的产品都一定要在这个市场上成为畅销产品或者主打产品，有些产品在A市场可能是畅销产品，但是在B市场可能会销售不畅。因此，企业的产品在进行产品规划时，作为区域经理需要深入调查了解所负责区域市场的市场特点，了解当地消费者的偏好，了解市场竞品的销售情况、价位情况和市场反映，了解市场需求旺盛的产品所具备的特点。根据市场调查得出的结论，结合企业的产品情况，选择企业在这个市场上应该销售的产品，并对产品按主次进行分类。 2充分认识产品，了解产品的特性从产品口味、包装、功能、内容物等方面来说，产品本身都具备独一无二的特色，都有着不同的消费人群，这个人群可能很大也可能很小，这就决定了这个产品的市场地位。作为区域经理需要通过充分认识产品，找出产品本身的特点和优势，并利用产品的特点和优势来对竞品进行有针对性的反击，从而使自己的产品保持鲜明的个性，让消费者有愿意购买的理由。充分了解和认识产品，还有助于区域经理根据产品的特点来对产品进行有效定位，防止由于对产品的认识不足导致对产品市场定位的错误。 3分析渠道，找出渠道的特点渠道是产品流通的一个路线，产品的特性、消费场所、价位、包装、定位不同，需要选择的流通路线即渠道也会有所不同，区域经理只有分析渠道，了解每个渠道的优劣势，才能为企业的产品在组合时找到相匹配的资源，才能使产品的组合产生1+1>2的效果。4了解经销商，找出优势经销商承担着货物的分流与配送，但是每个经销商由于发展道路、经销产品的品类、思想理念、人员结构、在市场的网络构成不同，都会有不足和优势的地方。因此，在对产品进行组合的时候，区域经理就需要根据每个经销商的优势来对产品进行组合，对于在卖场占优势的经销商在产品的组合上就需要增加适合卖场销售的产品作为主线产品，而在终端渠道上占有优势的经销商，在产品组合上选择适合终端渠道的产品作为主打产品，当然对于有实力的经销商产品组合可以放宽一些，而实力有限的经销商在组合产品时选择的产品应窄一些。 （二）明确产品规划的原则1利润互相分配的原则区域经理进行产品组合时，需要考虑将企业利润大、销量少的产品与利润小、销量大的产品组合在一起，同时兼顾经销商的需求量与利润，这样才能调动经销商的积极性，保证市场的良性发展。2渠道共享的原则不同的产品渠道也有所不同，产品的组合必须考虑将渠道一致的产品优先组合，只有这样才能保证整个市场发力相对集中，经销商的配送和服务才能跟得上。 3主辅配合的原则每个产品的适应人群不同，市场销量多少也不同，作为区域经理在进行产品组合时，需要根据产品在市场承担的不同角色，做到主线与辅线相匹配，才能使产品在销售的过程中通过主打产品带动辅助产品，促进辅线产品销售。 4配送经济的原则配送经济是相对于目前经销商配送不经济而言的，指的是组合的产品产生的利润，必须保证经销商的经济效益，这样才能保证组合的产品共同发展。只有做好以上工作，区域经理在市场操作过程中，才能明确每个产品在市场上应承担的角色，从而根据市场需求、产品特性、渠道特点、经销商的状况对产品进行有效组合，充分发挥渠道和产品组合应有的作用，这样区域经理在市场操作中才能得心应手，取得好的结果。小提示：渠道体系完善，不仅可以减少厂家与消费者的交易次数，降低企业的交易成本，同时也可以提升销量、加快产品的推广速度。产品是市场营销的核心和灵魂，通过对产品线进行梳理和规划，在市场运作的过程中对产品进行有效组合，不仅可以提升市场销量和企业的盈利能力，同时也可以提高产品在市场上的竞争力，抵御竞品继而提升企业或者产品的品牌形象。
业务跟单三定卡（排期）
易知易简，易理之关窍
“乾知大始，坤作成物。乾以易知，坤以简能；易则易知，简则易从；易知则有亲，易从则有功；有亲则可久，有功则可大；可久则贤人之德，可大则贤人之业。易简而天下之理得矣。天下之理得，而成位乎其中矣。”我们上次讲到了“乾道成男，坤道成女”。我手里这本书的分段不是很理想，其实“乾知大始，坤做成物”是应该分到下面一段的。我们上次也说了，按照王夫之先生的讲法，从“刚柔相摩，八卦相荡。鼓之以雷霆，润之以风雨，日月运行，一寒一暑”，一直到“乾道成男，坤道成女”的时候，就已经把八个单卦讲完了。“乾知大始，坤作成物”与下面的“乾以易知，坤以简能”是一体的。尤其是“乾知大始，坤作成物”作为这一段的开头是非常重要的，在易理部分可说是核心的思想。接下来的整个一段，都可以说是整个《易经》的核心思想。前面部分有争议的地方，比如“天尊地卑”的说法，还有“乾道成男，坤道成女”这些有争议，但实际上，这些都是一些概念上的争论，并不是特别大的问题。关于六十四卦的形成，有些说“八卦相荡”，是八个单卦荡一圈然后回来；又有说是方位相对的两两相荡；还有说乾宫八个卦，坤宫八个卦，以此类推，八卦八宫，形成八八六十四卦。这些说法虽然各异，但都不是关键问题，反正最终都会形成六十四卦。作为《易经》的运用来说，必须通过六十四个卦来运用，八个单卦是没法运用的。但是对下面这一段，如果你没有真正理解到位，就有可能对整个《易经》的感觉找不准，容易走入误区。从我个人的学习体会来说，我对《易经》的感觉也是从这一段开始的。前一阵有同学建议小班开《易经》课程，我之所以敢牵头坐在这里给大家唠叨，确实因为我自认为对这一段的阐述，在心中是有定解的。这个定解，就是随便拿到什么地方，我都敢说我的见解不会错到哪里去。正因为如此，才敢坐在这里和大家说这个事情。这一段，是通过乾坤二卦来展现《易经》的内涵，在易理上是最重要的。我们具体来看一下这句：“乾知大始，坤作成物”，就把乾坤二卦的根本作用全都体现出来了。我们讲过乾为天、坤为地，纯粹是以客观的现象来比拟乾坤二卦，这是比较好理解的。但是我们要知道，这仅仅是个比喻，并不是说乾就是天这么一个具象，坤就是地这么一个具象。我们说，乾坤二卦不仅有天地二象的感觉，而且包括了天地间一切万物动态的形成过程，同时还包括了人的精神的动态活动过程。
7峰值期的激励制度
前面说过，自有员工和外协员工的收入有可能产生倒挂，那么对自有员工来说就会产生矛盾。为了解决这一问题，同时为了激励自有的员工，需要在仓内设置临时性的激励制度，以平衡差异和实现激励。峰值期的激励政策不宜设置得过于复杂，应该是以生产效率及生产质量作为最终的结果。这样简单直接，可以让员工清晰明了地看到和获得激励的差距，而且峰值期毕竟是短期行为，设置得过于复杂，不利于推广和获得员工的认可。
12.“两下两上”做经营计划
通过研讨会的方式，我给再起飞公司的所有中高层做了经营计划制订方法及工具的培训，但执行并非一帆风顺，遇到的问题有些出乎意料。 11月5日，年度经营计划制订委员会根据战略务虚会的结果把公司/总经理的OGSM下发给各部门分解，同时要求各部门上报本部门开展经营计划制订的时间，以便项目组参与并提供指导。截至11月10日，除了少数几个部门回复外，其他部门迟迟未见答复，包括经营计划的龙头牵引部门——营销中心。所以，战略发展部的刘总与我找到营销中心的李总询问工作进展情况。李总的回答多少让我有点意外：“我收到通知了，但年底有很多事情要处理，还没顾得上。”刘总说：“这项工作也很重要，时间还是比较紧的，而且其他部门等着承接你们的计划呢。”李总说：“我已经吩咐助理先按照表格做了，完成初稿后，我再看看。”……很多企业在导入经营计划方法时，都会出现类似的现象。 现象一：没时间做 虽然这个理由有点无厘头，但这是很多企业成功导入经营计划方法时最大的障碍之一。在讲经营计划方法时，公司所有的中高层都听得津津有味，而且兴致高涨。一旦需要大家行动，就会出现这种情况。有两个原因：（1）公司没有评估新方法导入所需要的时间和精力，在公司内部工作安排方面并没有做出特别的“承诺”和“强要求”。（2）没有意识到新工具的导入对公司大范围内工作方式改变带来的阻力。 现象二：安排人直接搞定        对于年度经营计划制订工作，很多公司中高层经理团队就像再起飞公司一样，直接安排助理起草，自己审核一下就认为万事大吉了，这是错的。年度经营计划制订的重要产出不仅仅是最终完成新表格的填写工作，不可抱着交差的心态做这项工作，重要的是制订的过程。否则，因为缺乏上下充分的沟通，经营计划根本无法起到牵引作用。实际上，经营计划制订过程至少是“两下两上”的过程（如图4-3所示），第一次导入此工具的企业甚至还不止两次。图4-3“两下两上”做经营计划 公司提出总体目标和要求，各中心在此基础上分解和补充中心目标和要求，然后交由各部门通过研讨会的形式完成具体经营计划的制订工作。部门完成经营计划后，中心内部召开经营计划研讨会，最终形成本中心经营计划，公司层面召开经营计划质询会并提出修改建议。最后，各中心、部门再重复按照上面的步骤进行第二次编制。 在制订经营计划的过程中，上级部门应先提出简单的要求和方向，不应直接告诉下级部门如何做，先由下级部门根据对上级部门要求的理解，完成本部门经营计划的制订工作，然后上下级部门召开研讨会。研讨过程：下级部门充分说明自己对上级部门要求的理解，这样有利于上级部门明白下级部门是如何理解和思考自己的要求的，是否存在理解偏差，或者说自己的要求不够具体。然后，下级部门解释经营计划是如何完成这些目标的，在过程中，上级部门尽量多一些质询，少直接给出答案。比如，多问几个为什么，为什么这个策略可以完成这个目标？策略可实现吗？有量化数字支持吗？有什么制约条件？和研发部门达成一致了吗？这样一来，上下部门会对目标、策略、实施路径、关键控制点、风险及控制等达成共识。“两下两上”制订经营计划的重要性在于：（1）确保上下部门达成共识。（2）激发下属的主观能动性，而不是唯命是从。（3）只有自己制订并理解的计划，才能保证执行力。（4）提升经理团队经营意识和能力的重要手段。 新管理方法的导入，难的不是方法本身，而是形成新工作模式的过程，这是对原有工作习惯的破坏，在导入的整个过程中会面临诸多障碍。最重要的是，企业能否提前认识到这些问题并直面问题。当刘总和我向董事长说明了我们对这项工作的担心后，幸运的是董事长也意识到这个问题的严重性，马上召开了中高层会议强调这项工作的重要性，并现场由各部门确定工作开展的时间计划。根据各部门的工作时间表，我和咨询团队参与各部门经营计划研讨会。 有些人经常问我：“为什么新管理工具导入有必要请咨询公司帮忙？”我们不妨看看再起飞公司导入经营计划管理工具的过程，咨询公司有两个重要作用。（1）第三方角色因为咨询公司是局外人，所谓：“外来的和尚好念经。”所以，我们不用过于顾忌内部职级等问题，按照本来的工作计划督促和监控进度和质量并提出建议。比如，发现有些部门不及时开展工作，咨询公司可以和各个部门当面沟通，并借助公司领导的力量推动。如果是公司内部组织常见的处理方式——发邮件通知大家尽快开展工作，结果是各部门赶在最后时刻匆忙提交一个由助理直接编制的经营计划，可能连部门经营计划研讨会都省略了。在部门内部讨论经营计划时，咨询公司一旦发现研讨主题偏离了方向，咨询公司可以直接提醒“这个问题可能不属于本次讨论的范畴，最好放到以后制订具体工作计划时讨论”，或者提醒“今天讨论三个问题，现在还有一个议题没讨论”，或者提醒“这些策略分解并不能支撑目标”等。如果是公司内部（比如，战略发展部的刘总）推进这项工作，往往就不便对各部门的要求过于严格，就成了面子工程。在研讨会上，如果是部门负责人偏离主题或者策略无法支撑目标，可能没有人敢站出来打断。（2）专业指导新的管理工具导入涉及很多专业知识、工具和方法，也会有很多经验教训。所以，咨询公司协助的好处就是可以提供相对完善的方法，可以避免走一些不必要的弯路。在举办年度经营计划课程培训时，公司中高层也参加了。部门在制订经营计划时，还会有很多主管级核心骨干员工参加。所以，咨询公司可以在各部门研讨经营计划时，抽出半个小时的时间讲解一些方法和工具。培训时，大家可能认为已经掌握了方法，但用的时候发现还有很多细节没理解。培训时，可能会讲策略的分解要突出重点，但具体到某个部门的某项重点工作，这句话如何理解呢？只有在讨论具体业务的过程中，咨询顾问及时解答大家的疑问，方法才能真正被掌握。在各个部门经营计划的分解逻辑上，咨询顾问都可以给出一些建议。比如，生产部门的经营计划至少要考虑哪几个要素，品牌部门的经营计划至少包含哪几个部分等。另外，从分解逻辑上，咨询顾问也可以把关，每个层级分解的策略是否完整、能否有力支撑等。咨询顾问可以引导各部门的思路，比如，“大家先抛开已制订的计划，不要陷入细节，先讨论一下，完成这个目标的核心要素是什么？” 经过多轮指导，11月15日终于完成了最后一个部门的指导，按计划，各部门应在12月5日提交经营计划初稿，很让人期待。
非人力资源管理
什么是非人力资源管理，简单地说，就是非人力资源部管理者的人力资源管理。说白了，就是管理者要具备多方面的才能和知识。到底非人力资源部的管理者需要具备哪些人力资源管理能力呢？我们首先要弄清楚人力资源部的主要工作是什么。人力资源管理部的主要工作就是人员选聘、培训、任用、考核、激励（或薪酬）、奖惩，就是选人、用人、育人。非人力资源管理部的管理者要围绕以下几个方面配合人力资源部开展工作。知人善任很多管理者认为，人员都是人力资源部安排的，这个人称职与否，不在我考虑的范围内，听话，我就用，不听话，我就退还给人力资源部。这样做，既会给人力资源部带来麻烦，又会给管理者带来不良的后果。久而久之，新、老员工都会认为你是一个挑剔的人。结果是新员工不愿意进你的部门，老员工不想调到你的部门。因此，每个管理者都要懂得知人善任，要掌握员工工作特长和性格特点，用人所长，弃人所短，把自己的团队打造成优势互补的团队。组织协调企业的制度、流程对员工的工作范围和标准做出了明确的界定，但是上下工序的配合衔接，还要靠管理者协调和组织，加上个体能力有差异，完成任务有先后，如何均衡生产或合理调配，就得靠管理者的组织和协调能力了。监督制度的贯彻、跟踪流程的实施无疑是管理者的职责，但在实际工作中，往往会有新情况、新问题产生，也不排除有困难出现，这就需要管理者提高现场应变能力。发现问题，集思广益，并迅速解决问题，不致产生瓶颈和阻塞，是每个管理者必须练就的基本功。分权授权我们知道，企业的授权都是按制度或流程事先设计好的，什么岗位拥有什么样的权力基本上是固定的。但在具体工作中，管理者往往需要再次授权，也就是将企业授予自己的权力再次向下授权，以确保下属能够独立自主地应对现场情况，灵活处置问题，确保完成任务。这里，临时授权居多，临时授权在具体工作完成时自行作废。不少企业的管理者不懂授权，自己一年四季连假期都没有时间休，这种领导往往忙而无功，忽视了下属的作用。培训指导管理忙乱的企业不善于培训员工，把培训工作固定在一个或少数人身上，忽略了广大管理者的培训作用。很多管理者把培训工作排除在自己的本职工作之外，自己不参与培训，也不支持培训，总以为培训浪费时间、培训影响工作。“磨刀不误砍柴工”，培训可以充分挖掘现有人员的潜力，可以提高员工技能和素质，对企业发展有很多好处。当然，为了培训而培训，为了形式而培训另当别论。其实，管理者在日常工作中，除了集中培训下属外，在工作中的沟通、支持、服务、跟进等，无一不是在培训下属。一个好的管理者，应该是一个好教练，只有带领员工成长和进步的上司才能有效地领导下属。企业员工的发展管理也必须分配到每一个管理者身上，每年每个管理者都要有培养人才的硬性指标，否则，企业的人才培养和员工发展就只能是一句空话。情绪管控管理以人为本不再是要求，也不再是口号。以人为本是科学，是人们充分认识到发挥人的作用才是管理的首要任务。管理的对象始终是人，管理者本身也是人，是人都有情感，都有情绪，充分尊重人的情感，不关注人的情绪，还像从前一样把人当成赚钱的工具，这样的管理必定会把企业引向死亡。管理者既要有管控自己情绪的能力，又要有了解下属情绪变化的能力，并能因势利导，及时疏导、调整，让不良情绪迅速消除，让良好情绪迅速高涨，这样才能提高工作效率，大大降低负面情绪的破坏力。快乐可以产生生产力，管控情绪也能提高劳动生产率。会议管控会议开得好，既能及时传达公司决策和规定，又可以调动员工积极性，相反，则是浪费时间和人力资源。会议就是布置工作、交换意见、提出困难、解决问题、集思广益，一般企业大会、小会主持者都是人力资源部的人，但是非人力资源部的管理者必须补课：如何管控会议。人力资源部必须对新上任的管理者开展有效主持会议的专门培训，最简单、有效的办法就是制定各种会议管理流程，让开会规范化。考核奖惩考核奖惩被认定是人力资源部的事，月底到了，人力资源部发下考核表格，各单位负责人按表组织填报就算大功告成。其实，这样的考核与没考核有什么区别？没有控制到每一天、每一项工作的考核，一个月过去了，凭感觉或印象考核能考核出真实业绩吗？简洁有效的考核必须以员工本人为主体，以各级直接管理者为主导，人力资源部所起的作用仅仅是组织和提供考核工具罢了。这样的考核，一是基于对员工的充分信任；二是对直接管理者的充分信任，同时也是严格要求直接管理者必须时刻掌握员工的表现和工作业绩。这也不难，规范化的绩效考核可以帮助解决这一难题。非人力资源部的管理者必须从单一的管事过渡到既管事又管人，人管好了，事就好管了。
第三十五章 执大象，天下往。往而不害，安平泰
执大象，天下往。往而不害，安平泰。乐与饵，过客止。道之出口，淡乎其无味。视之不足见，听之不足闻，用之不足既。字释执：同道篇第29章：为之者败之，执之者失之。象：同道篇第14章：是谓无状之状，无物之象。往：去，前往。憧憧往来（《易·咸》）；昔我往矣，杨柳依依（《诗经·小雅·采薇》）。害：伤害，损害。害者，利之反也（《韩非子·六反》）；志士仁人，无求生以害仁，有杀身以成仁（《论语·卫灵公》）。乐：音勒，乐意、喜悦、愉快、愿意。有释为音乐指乐，非是。有朋自远方来，不亦乐乎（《论语·学而》）。与：音欲，同予，动词，给予。同道篇第8章：予善天。有释为连词，和义，非是。饵：饵，粉饼也（《说文》），即馒头之类的糕饼，是食物的总称。有释为诱饵，用于做诱饵的食物，非是。客：同道篇第15章：俨兮其若客。淡：同道篇第31章：不得已而用之，恬淡为上。君子淡以成（《礼记·表记》），注：无酸酢少味也。视：同道篇第14章：视之不见，名之曰微。听：同道篇第14章：听之不闻，名之曰希。用：同道篇第14章：搏之不得，名之曰夷。不足：不够，不能满足。既：完毕，完了。既者，尽也。有继之辞也（《谷梁传》）。翻译树立宏大的气象，就能让天下人都愿意前来。天下人都来到一起，却不互相伤害，就是安宁和平泰平。乐意奉献好吃好喝的美食，可以让过路的客人都乐意留下。道这个东西，说出口的，都很平淡寡味。而且，眼睛看不见，耳朵听不见，用还用不完。精义
  
    
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