热门：快消品零售营销老板
三、打造人才自我复制系统
经销商老板经常跟我说：“我自己卖货还可以，但是让我培训店员还是算了吧，我真的不会培训。”在这些老板看来，自己做销售厉害似乎是天生的，他总结不出给别人培训的内容来。尽管经销商老板店里都是销售高手，但是却没有可以培养新人的训练系统和教练，那么，万一销售高手走了怎么办？案例分享：前面提到的那位挖走饭店服务员的老板，他是怎么把饭店服务员培训成销售尖兵的呢？他不培训，导购员刚入职就跟她说：“从明天起你不用来我店里上班，我给你发一个月的薪水，你先到南京各家卖瓷砖的店里转转，看看别人是怎么卖瓷砖的，拿一支笔、一个小本子，还要随身带着录音笔，每天晚上回家整理一下，向其他品牌的店员学学怎么卖瓷砖。”一个月下来，小姑娘自然知道怎么卖瓷砖了，而且她比经销商店里现在的导购员还厉害，店里导购员只会卖自己的瓷砖，她会卖对手的瓷砖。接下来，这名经销商老板要做的就是给这个导购员培训自己家的产品，这个也不用他来培训，因为公司有现成的产品销售话术手册，只要她照着背就可以了。每当我讲到这位老板的做法时，大家都很激动，让对手帮我们培训店员，这是一个多么出乎意料的培训方法。所以，经销商老板自己不会做培训一点问题都没有，只要你会借力。（一）经销商老板借力做培训1.借对手的力南京的这位老板正是借用竞争对手的力，让对手帮自己培训导购员。适度地放自己的导购员出去，到别人家店里转转很有必要。2.借行业的力现在很多行业都会有行业协会，甚至有些行业还出现了联盟组织，经销商老板都可以借力，让行业协会的人帮忙给自己的店员做培训，跟联盟里面优秀的品牌学习。3.借厂家的力厂家业务代表来了，经销商老板拉着他们给店员做培训，讲不了销售技巧讲讲产品知识也行，反正不能让业务员白来。4.借员工的力让老员工分享成功经验，让新员工总结经验教训，只要经销商老板建立了学习型组织的氛围，就可以让一些好的方法得以总结和传承，我们刚刚提到的销售日记也是在向员工借力。5.借网络的力有条件的经销商老板也会从外面请老师给自己的团队培训，没有条件的经销商老板可以借网络的力。随着移动互联网越来越发达，网上授课的视频、网络大学这种教学的形式会越来越多，经销商可以自行组织员工学习。（二）经销商老板建立培训体系经销商老板可以认真地想一下，厂家有没有向经销商借力做培训呢？答案是肯定的，这两年我参加企业的经销商大会，发现越来越多的企业会安排优秀经销商分享环节，而且这种分享占的比重越来越大案例分享：德高防水是一家非常出色的防水企业，除了企业的管理方式比较人性化以外，他们的很多管理创新也可圈可点。“经销商培训师”就是德高防水特色的培训举措。2013年，我有幸受德高防水的邀请为他们的经销商做全国轮训项目。在合作过程中，听说了德高防水经销商培训师这样一个职务，原来德高会把自己区域做得好的经销商老板发展成企业的讲师，让他们给其他经销商讲课，公司会给这些经销商培训师一些费用。1.培养企业内部讲师德高的做法值得大家学习，让学生来教学生，这样所学内容才会更加实战、更有针对性。经销商老板要建立培训体系，第一步要做的就是内部讲师的培养，我们可以把那些优秀的销售人员培养成讲师，让他们总结销售经验开发培训课件并完成相关授课工作。2.建立培训考核制度现在的企业竞争已经从资源竞争进入人才竞争的阶段，而未来的企业竞争将会进入人才培养竞争的阶段。对于经销商老板来说，能人不是招聘来的而是自己培养出来的，将培训纳入考核制度中，让培训成为企业运营管理中的日常工作，是培育人才的必要手段。五星电器每名员工都有个学习护照，每次培训考试合格，主管就会给他们的护照上盖一个章，只有年度修满12个学分，才能享受公司的加薪、升职等待遇。3.搭建培训课程体系对于经销商老板来说，如何规划员工的培训内容呢？员工培训主要分为三大模块：知识培训、技能培训和态度培训。知识培训主要是解决员工为什么要做的问题，销售人员熟悉公司的产品知识、管理制度，这都属于知识类的培训。技能培训主要解决员工怎么做的问题，针对销售人员的销售技巧、服务礼仪等内容都属于技能培训。态度培训主要是解决员工愿意做的问题，公司的企业文化价值观、员工执行力等内容都属于心态类培训。经销商可以按照这三大主题进行外部课程的采购和内部培训课程的开发。
（一）选择此类平台的办法与技巧
我们并不是乱选一家平台去推广，而是要有目的性及针对性。那我们的选择标准是什么呢？（1）一定要和我们行业息息相关，换句话说，就是不要到处乱发，为了引流而引流。如果乱引流，出现情况时，把不相关的客户拉来了，结果都不成交只看热闹，就大大降低了我们的引流效果，并且还会降低店铺的转化率。（2）找百度权重不错的网站进行引流，因为可以借力。比如，你所在的网站权重为5，而你要去的网站权重为7，那么你到这个平台去引流就对了。如果你到百度权重为1或者是为0的网站去引流，那么结局就只有1个，那就是守株待兔。（3）平台要有一定的管理能力和一定的人气。现在很多人都在做微商，都在做商城，而我们看到的真正做得好的流量大的平台又有几个呢？或者说微商真正能有几个有人气呢？所以有人气和有管理能力非常重要。
第四篇 从跟随到领先——步骤和方法

5、​ 验证

常规情况下，新的变革方案需要化整为零，先聚焦团队关注力和资源保障进行局部试点推行。这样做有三方面的价值：一是通过试点调整完善方案和变革策略。对方案本身的验证对新开发出的产品进行试制道理差不多，发现设计时未考虑到的问题，迭代式地完善方案。另一个重要作用是通过试点实行给变革领导团队一个回馈，让他们得以依据试点的回馈审视和确认变革整体规划的合理性，做出必要的调整。二是控制风险，因为是局部试行，风险能得到完全的控制。三是通过及时效果回馈，获取持续变革的信心。这包括变革领导团队获得对变革的整体信心，参与团队获取确认性信心和鼓励，尚未卷入推行的人员获得对未来推行的信心。各层面信心的提升，有利于变革后续进程获得更好的推进环境、推进资源，或者说获得更好的“势”。供应链领域变革试点的选择，可以从选取某个功能领域开始，也可以从某些产品、新订单开始。试行前要对相关人员进行方案培训。试点推行期间要确保资源支持到位，推行团队分工明确，能及时收集异常反馈信息，并回归到方案优化上。试点推行结束后，应该形成一份完善的试行总结报告，包括经验与教训总结、方案调整汇总、遗留待跟进问题清单等。
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2.大型城市营业部门组织架构此类组织架构主要用于大型城市及经济较发达地区，比如，经济较发达的浙江省、江苏省等区域就采用这种组织架构。该区域的饮料市场潜力巨大，既有经济发达的核心城市，又有经济一般的外埠片区，其营业部门由8～9个营业所组成，既有直营所，又有经销所，并配备通路企划组、训练组、查核组、物流科、营会组与一个MS处，具体架构如图5-7所示。 图5-7 大型城市营销部门的组织架构图 3.中型城市营业部组织架构此种组织架构主要用于中型城市及经济欠发达地区，比如，广西壮族自治区、云南省等区域就采用这种组织架构。该区域既有经济较发达的核心城市，又有经济一般的外埠片区，其营业部一般由4～6个营业所组成，既有直营所又有经销所，并配备较低级别的通路企划组、训练组、查核组、MS科、物流组和营会组，具体架构如图5-8所示。 图5-8 中型城市营销部门的组织架构图 4.营业部门+直营部组织架构此种组织架构主要用于产品销量非常大的地区。以饮料行业为例，华南地区的广东市场就采用这种组织架构。广东区域可划分为2个经销营业部门与1个直营部。对广州、深圳、东莞、中山、珠海、佛山等珠三角核心城区的现代通路进行直营，其他客户与区域分成2个营业部门经营。营业部门由8～12个经销营业所组成，分成3个经销营业处，并配备通路企划组、训练组、查核组及MS处、物流科、营会组等单位，具体架构如图5-9所示。 图5-9 产品销量较大地区的组织架构图 直营部由4～6个直营营业所组成，并配备级别较低的通路企划组、训练组、查核组及MS科、物流组、营会组等单位，具体架构如图5-10所示。 图5-10 直营部组织架构图 在上述组织架构中，营业所组织架构基本相同。经销所一般由城区组与外埠组组成，少数营业所还包括直营组。除营业组之外，营业所还配备所MD、所MS、物流与营会人员。城区组一般由管理业代、MA业代、批发业代、封闭通路业代与助理业代组成。外埠组除了管理业代、MA业代、批发业代、封闭通路业代与助理业代之外，还由外埠业代、驻区业代、外埠助代及车销助代负责外埠乡镇市场。经销所中的直营组一般由KA业代与封闭通路业代组成。如果按通路划分营业组，那么直营所可分为量贩组、超市组、便利组与封闭通路组，并配备所MD、所MS、物流、营会与对账员。直营组一般由直营业代与直营助代组成，直营助代由直营业代管辖，部分直营业代或直营助代还管理一定数量的理货员。5.3.4营业组织人员配备原则与职责各类营业组织的各个岗位均需配备相应规格的人员，各岗位人员配置的原则如下。（1）营业部门（部）主管：一般由协理或经理担任，该职位等同于销售总监或大区销售经理，其工作职责是制订辖区营业策略，对相关工作进行督导，确保销售目标的顺利完成。（2）直营部主管：一般由协理或经理担任，该职位等同于销售总监或城市销售总监，其工作职责是制订现代型通路营业策略，对相关工作进行督导，确保销售目标的顺利完成。（3）营业处主管：一般由营业处长担任，该职位等同于大区销售经理，其工作职责是制订辖区营业策略，对相关工作进行督导，确保销售目标的顺利完成。（4）营业所主管：被称为营业所所长，该职位同等于销售经理，其工作职责是规划并执行营业策略，确保完成业绩，一般管辖3～8个营业组。（5）营业组主管：被称为营业组组长，该职位等同于销售经理，其工作职责是执行、督导及协同辅导，确保完成业绩，一般管辖4～7名业代。（6）管理业代：该职位等同于销售主任，一般一个营业组有1～2名管理业代，每名管理业代管理4～7名助理业代，主要工作是督导、管理助理业代，协助其提高销售业绩。（7）批发业代：一般一个营业组有1～2名批发业代，其主要工作是负责拜访批市批发客户和单点批发客户，每位批发业代负责120个客户或两个以上批发市场。（8）直营业代：负责拜访KA点客户，每人负责15～20个KA单店或2个以上连锁系统。（9）MA业代：负责拜访MA点客户，每人负责60～80个MA店。（10）直营助代：负责拜访直营客户中的部分封闭通路客户，如加油站、小型连锁便利店。（11）理货员：协助责任区内的重要客户、封闭通路做陈列、POP粘贴、竞品动态与直营业代的转单报告，一般分为驻店理货员和巡场理货员。（12）封闭通路业代：负责拜访城区的封闭通路，如学校、网吧、交通航站，每位封闭通路业代负责60～80个封闭通路客户。（13）助理业代：负责拜访城区士多店，每位助理业代负责拜访200点左右零售点。（14）驻区业代：负责管理车铺助代和县城助代，每个甲A片区配置1名驻区业代。（15）外埠业代：为外埠乙、丙片区提供服务，每位外埠业代服务于4～6个片区，帮助经销商建立通路。（16）外埠助代：拜访外埠甲A区域有价值的一阶店，每人负责220点左右零售点拜访。（17）车铺助代：不属于制造商人员，由经销商招募，负责车铺工作，论件计酬，与一般业代不同，广义上指利用车销工作的人员。（18）MD：MerchandisingDevelopment，即生动化拓展专员，负责营业所内品牌生动化推广与产品陈列。（19）MS：MarketingService，简称营销服务人员，隶属于企划部，负责市场推广工作。每个营业所配备1～2名MS人员。（20）所物流：隶属于营业部，是负责营业单位出货作业的后勤人员。（21）所营会：隶属于制造商财务部，是处理相关的日常财务报支、财产管理等后勤人员。（22）对账员：隶属于直营营业所，负责直营客户订单与出货追踪等行政工作。（23）所内勤：隶属于各营业所，负责营业所日常的行政工作。
一、从零开始运营一个付费社群
社群运营是运营模块中用户运营的一块内容，相较于用户建议收集、问题解答、信息发布等用户运营的其他工作，社群运营就稍微有些复杂。因为这是一个即时反馈的双向工作，运营的一举一动都会得到用户的实时反馈，若反馈不多，就会变成死群，若反馈的偏离方向，就会造成运营事故。即使社群运营的不错，也无法摆脱群的生命周期这个魔咒，能持久运营下去的社群都需要建立一套规则，这个规则的建立需要时间和运营的不断引导。社群运营本身难度不低，而付费社群的运营难度就更加高了。我们知道，产品里面有付费率一说，比如游戏的付费率在1%左右，意思是玩游戏的100个人当中，会花钱玩游戏的只有1个人。同样的，会花钱入群的用户比例也很低，这部分人很精明，对性价比，对投入产出都有自己的小算盘，要求也更高，如何满足这部分用户的需求，打造一个持续运营的付费社群就是本章重点来剖析的问题了。付费社群介绍付费社群是什么？一句话解释：需要付费加入的群或者圈子叫做付费社群。区别于免费入群，如QQ群，验证通过即可加入，少部分需要付费加入，金额在几元到十几元不等。付费社群有哪些形式？这里只讲最常见的2个，一个是微信群，KOL自己创建的圈子，不允许群成员拉人进来，成员需向群主缴纳费用才可进入，金额一般在几百元左右，视KOL影响力而定。另外一个是知识星球，本章重点讲的产品，可以创建高品质社群，功能以知识的沉淀、成员管理、知识变现为核心，因为是针对社群的APP，在社群功能上较微信群更有优势。为什么选择知识星球？在微信群和知识星球二者之间，对比功能进行选择时，发现各有利弊。在使用便捷度上，微信群更有优势，用户使用微信时，即可与群成员沟通交流、学习知识。缺点是消息无法沉淀，一旦信息过量，就无法找到想要的信息，这不利于知识的沉淀。知识星球使用时需要下载APP，也可以关注公众号，在公众号内使用体验一般，若使用APP，则体验可以打90分以上。知识星球的优势是能够沉淀知识，发布的文章、案例、问答，可以保存下来，有点类似贴吧。加上了点赞和赞赏功能，也有利于激励群成员的产出，从各方面因素来考虑，最终决定选择“知识星球”来作为沉淀知识的载体。有一点需要说明，用户付费加入星球，星球的开发公司会抽成5%。为什么要做知识星球？自从运营公众号以来，平均每周产出一篇原创文章，内容以运营干货为主，加上一些职场感悟，积累了不少粉丝。公众号的缺点是单向传播，一人产出多人浏览，无法互动，对粉丝的用户画像知之甚少，甚至有种抓不到用户的感觉。为了近距离看见粉丝，增加粉丝之间的互动性，创建了2个运营交流群，运营过程中发现吹水较多，也有零星的行业讨论、知识分享和问题解答。对于运营人迫切需要的能力提升，升职加薪，似乎帮助不大。于是，创建一个高品质的社群想法应运而生，调研了市面上的主流玩法后，最终将目光锁定在了知识星球上，我的付费圈子就此诞生。创建付费社群的思路用户为什么而来？用户加入任何一个社群，内心深处都有一个考量：成本和回报，成本除了周知的金钱，还有时间、精力，这些隐性的、无法度量的都可算做成本。举个例子，我加入了100个QQ群，每天能活跃其中的不超过5个，其他不能活跃的QQ群就是受制于时间。回报，拿运营群来讲，除了获得干货、问题的解决，还有结识人脉、工作推荐等等，都可算作回报。用户加入社群，一旦这个公式：成本≤回报成立时，用户的粘性就会增强，社群就会变的有价值。用户加入社群，看重的回报二字，也可称作为用户需求。付费社群的用户需求有哪些以及解决方案？需求①：学习知识：用户加QQ群需要输入验证信息，我收到的验证信息多是，学习运营知识、交流运营知识、新人小白求带、初级运营求加入，由此可以看出，用户加入运营群主要的目的是为了学习。加入群后，用户学习的方式有找干货来看、被人带、按要求完成作业等。解决方案：1、干货分享。作为组织者，在圈子中分享干货，为了增加干货的吸引力，会分享些其他地方付费才能看到的资料。建立群成员分享机制，鼓励大家分享自己认为有价值的干货，比如创建了#干货分享#的标签。2、线上分享课。针对不爱看书，喜欢听老师讲课的同学，在线上进行课程分享，分享结束后，留有作业，在圈子内完成作业，即可以被点评，也可以作为知识积累下来。需求②：解决问题：初级运营甚至高级运营，在工作中都会遇到解决不了的问题，在公司内找不到这方面知识的人，就会来群里求助。比如苹果上架后，搜索不到；版号多久可以批下来；产品的日活下降怎样分析原因等等，问题抛出来后，知道的同学会乐于帮助解答，问题在深入一些，得到有效回复的几率会下降很多。解决方案：鼓励大家多多提问，制定有问必答的规则。圈内的提问相比群里要正式很多，在回答时以决绝问题为主，不应付了事。需求③：推荐工作和结识人脉：在职场中，不论什么级别，大部分都有换工作、跳槽的需求，作为垂直社群也会吸引到招聘企业的目光。在人脉方面，每个人都希望结识到行业大牛，跟随大牛学习能够快速的提升自己。解决方案：拉猎头入圈和分享内推的工作，因为是内推的，相较于招聘网站投递更有针对性。人脉的解决上面，邀请KOL入驻。竞品参考。分析运营较好的圈子，看别人好的运营策略和不足。分析后，确定了去中心化、鼓励用户输出和建立奖惩的制度。搭建社群筹备工作圈子的开通：星球的开通需要邀请，找到星球的运营会事半功倍。创建星球时，固定时长和固定期限，这2个选项让人一脸懵圈，详细咨询后选择了固定时长。圈子的素材：有名称、简介、图标和价格4个选项。这4个选项是用户第一眼接触到的信息，能否转化为圈子用户，这4项内容起决定作用。名称的由来：名称要直观的表现出圈子的核心价值。最开始我起的名字是“运营的家”，主打运营知识分享，覆盖已有的粉丝，考虑到付费转化率以及1000个付费用户的目标，觉得实现难度较大，必须向外部扩展，去抓更多的运营用户，非我的粉丝。在推广中发现，运营圈子虽然不小，按照能抓到的用户来看，依然不足以支撑起1000个付费用户，所以更改名称为“升职有术”，扩展到所有有升职需求的用户，目标用户的范围扩大至无限。简介的编写：简介是圈子玩法的说明，对用户加入圈子进一步推销。我在编写简介之前，拟出了加入圈子的2个规则，输入和输出的规则，互帮互助的规则，目的是希望入圈的同学可以帮助能帮助的人，同时被别人帮助。这个简介，改了三版，才确定，现在依然不是最完美的，内容有点长，不适宜阅读。有的圈子简介只有一句话，比较傲娇。当以上内容都确定后，圈子就正式创建了。推广渠道前三个环节都是筹备阶段，用产品的话来说是内测，当圈子创建起来，拉用户进来时，才开启了真正的公测。公测对运营来讲最大的问题，如何推广？如何提升留存？自有渠道：公众号和QQ群。在公众号推广，将公众号粉丝转化为付费社群用户是最为常见的手段。公众号推广的入口有：推文，通过推送文章引导用户加入圈子；首次关注自动回复，让新关注的粉丝知道有付费社群这个业务，有付费习惯的粉丝，会直接转化为付费社群的用户；菜单栏，菜单栏加入付费社群的说明链接，平均每个用户点击一次；付费社群链接推送，杀手锏级别的推送方式，我只用过一次，多次推送影响用户体验。QQ群的推广，效果不如公众号，可以在吹水时软植入，用户体验不会太糟糕。外部渠道：知乎等媒体。知乎的引流效果不错，很多付费社群的运营，会以软文或者硬广的方式在知乎发布出去，由于圈子里面无法搜索，一些想入圈的人只能通过知乎里他人分享的链接入圈。加之圈子目标用户和知乎的用户较为接近，在知乎引流是不错的选择。QQ群发邮件也是一种渠道，需要加入多个QQ群，因为有些群没有开通群邮件功能，群发时要优化文案，文案的转化率相差能够到5个点以上。小结：以上是付费社群的一些运营思路，在运营过程中问题比想象的要复杂，比如活跃度如何提升，如何确保每个人能按时完成作业，如何给社群成员足够的回报，都是需要解决的问题，付费社群的运营非一日之功，一旦社群度过了种子期，成长起来，加上良性的循环，付费社群的价值就十分巨大了。
3.团餐消费特点
​ 每日都有需求。​ 价格水平较低。​ 需求时间集中。​ 需求时间短暂。团餐的消费特点告诉我们：在有限的时间、有限的空间内经营团餐，应对集中的需求，应以速度为核心、批量为基础设定运作。饮品的销售以成品或半成品（现调）快速满足集中用餐需求。
一、以文化建设构建HR体系
黄健江一般来说，企业会依据能力对员工进行分层分类，把做相同工作的人归为一类；在这同一类员工群体中，又按能力的高低分为或多或少几个职级。根据他们对企业的价值大小，在待遇上予以区别对待。从这个意义上讲，企业已经把人分成三六九等了。总体来讲，能力强的员工在组织内部承担的责任较重，价值也较大，所得也自然显著地超过他人。这种现象反映了管理追求效率的本质要求，而这套人力资源的管理体系，大多数走上正轨的企业都已构建起来，或至少是它们的提升方向。但是，从文化，或者说劳动态度与精神境界的角度，企业有没有把人分成三六九等呢？文化管理又如何与人力资源挂钩，甚至构建一套完整的HR体系，从而对员工进行分层管理呢？
后记
本书源于18年实战和2年总结，马上就要付梓，感触良多。始终秉持“立足企业，跨界突破，问题导向，案例实证”的原则，积极践行德鲁克“营销与创新才是企业的根本”的思想。随着饲料行业淘洗整合加速，企业数量将大幅压缩，这是铁定的趋势。信息时代背景下如果要重新定义市场营销，是指比竞争者更好地创造客户的需求。本质上，企业的竞争力来自技术的颠覆和模式的创新，前者释放物的潜能，后者释放人的潜能。马云说：“这是一个跨界打劫你，你却无力反击的时代。”可见，跨界思维是饲料从业人士的常态素养。书中7个亲历案例涉及工业品、建材和消费品，以便汲取行业外的精华嫁接到饲料行业中，起到外力推动的作用。2030年乡村振兴取得决定性进展，农业农村现代化；2050年乡村全面振兴，农业强、农村美、农民富裕。乡村振兴的时间表催人奋进，但目前“三农”问题依然突出，农业现代化已经严重滞后工业化、城镇化和信息化，具体包含生产效率、食品安全、留守儿童、农村金融、品牌弱小、农村电商、养殖环保、猪周期、产业链畸形等。畜牧业作为农业的半壁江山，饲料成本占养殖业生产成本的70%以上，作为养殖业最大投入品，饲料企业应担当农牧产业变革使命，引领现代农牧业高效、安全和可持续发展。希望本书的出版能对饲料、动保等从业者有所裨益，同时，也希望对农业相关人士提供借鉴。由于本人水平有限，书中不妥之处请批评指正，以便找到更好的解决方案。陈石平2018年8月31日
“本土管理实践与创新论坛”成立暨2015博瑞森作者交流会（一）
“本土管理实践与创新论坛”成立暨2015博瑞森作者交流会本次会议主要有三个议题，认识、组织、思想。大家一致同意成立“本土管理实践与创新论坛”，认为其对促进本土管理思想成熟和企业实践有重要意义。参加本次会议的二十多位作者以“联合创始人”的身份鉴证了“论坛”的成立！宋新宇基本介绍：以河南省状元的身份考上北大，然后被选派到德国留学，在德国获得硕士和博士学位，然后在德意志银行工作，转到罗兰贝格，由罗兰贝格派到中国来组建中国罗兰贝格，承担总经理的职务，之后在1999年自己创立了易中创业，一直到现在。易中十多年来一直非常稳健，宋博士强调聚焦和隐形冠军，可能其他领域大家都不知道，疑惑似乎好多年没听到宋博士的声音了，其实在中小企业领域做得很扎实，前几年就已经做到50万的客户了。出版作品5：《让管理回归简单/升级版》《让经营回归简单/升级版》《让用人回归简单》关键词：学生推荐曾伟老师的《欧博心法：好管理靠修行》。我今年53岁，属虎的。我接下来定的任务呢就是再一次的做学生，做2个方面的学生，一个是学太极，在成都拜了一个老师，学杨式太极，已经学了一年左右，感觉对身体很有好处，老师跟我说，如果我再练三年，我的头发能够再次黑回来，这个是我的动力。另外一件事是做互联网和移动互联网的学生，有一个很大的感受，就是我们过去做的事情，内容、课程、活动很多的做法可能都已经过时了，需要在互联网环境下发现新的方向，这是需要摸索和学习的，这是我对未来一段时间的打算。最后，希望我们大家借助这个平台互相认识了，以后可以有合作的机会。曾伟基本介绍：广东欧博企业管理研究所所长，中山大学中外管理研究中心EMBA教授，信佛，师从大愿法师，工厂领域做了很多工作，用自己的佛门的心得、方法来研究工厂管理，具有很强的本土特色，而学校里可能更多是讲西方管控。出版作品6：《管理心法：好管理靠修行》《欧博心法：好工厂这样管》《欧博工厂案例一：生产计划管控对话录》《欧博工厂案例二：品质技术改善对话录》《欧博工厂案例三：员工执行力提升对话录》《苦中得乐：管理者的第一堂必修课》关键词：人才正常做人力资源，对人的评价是2个指标，一个是德，一个是才，其实这是错的。这么多年，人力资源的问题就是掉在德和才里了，以这2个方面作为标准就意味着做加法，德越多越好，才越多越好，但是《道德经》讲“为学日益，为道日损”，里边一定要减法，如果我们的管理模式是没有减法的，这个管理思想一定是错误的。所以我认为要把人也设2个指标，但是2维的。有才自我的人就是强者，老板希望用的人就是强者，因为能干活。无能无我的人是弱者，弱者无我是表象，表面上与世无争。无能很自私的人就是小人。无我有才就是圣人、贤者、君子。整个社会的发展一定是这样的，从弱者到小人，首先人大量是处在弱者阶段，与世无争是无能造成的，很多员工就是这样，要改变他们要怎么办？我认为首先让他自私，让他知道为自己奋斗。中国的历史发展也是这样，改革开放就是这样，一大批人开始自私的时候社会发展了，但是小人也纷纷出现了，所以从弱者走向小人是个必然。我们现在总是骂小人，其实没有必要，这只是一个阶段，而且是必然超越的阶段。企业发展也是这样，员工首先是很自卑的，等他懂得自我奋斗了，他就开始摆脱自卑了，中国早先阶段就是让弱者变成小人的阶段。越是自我、自私，他就越是能够摆脱自卑，这是一个很糟糕的过渡阶段。接下来，能力提高了，就是强者了，但是还是很自我。这就面临一个问题，这个问题就是他成了强者以后怎么管？然后另一个问题就是，整个社会发展到现在是一个强者如林的时代。我们本来以为强者后边是强者更强，错了！这是不可能走下去的，大量实践证明，如果强者更强更强，一定会掉到小人的圈子里。往下只有往圣人位上走，中国走到今天出圣人的时代到来了！而且绝对不是一个人，孔子的时代也不是一个人，是一群人托起来的。把握时代脉搏，这是向善向美的，顺着它走，一定成功。大家一定要当仁不让，强者要通过自我走向无我，通过修，这个需要我们一起探讨。欧博北京成立的公司，就是为了将多年来对佛法的研究做成一套产品，关于圣贤文化的产品，虽然市面上有很多，但是都没有将圣贤文化落实到操作层面。我们应该将我们的实操与传统文化结合起来，形成真正的产品走出去。我走了13年，走得通，我很希望能够跟大家抱团一起来走。施炜基本介绍：华夏基石管理咨询集团领衔专家，中国人民大学金融与证券研究所研究员，06年出版过一本战略的书《企业战略思维》，其中将战略概括为一句话“机会牵引能力”，给我们很大指导。出版作品（筹备中）：《企业战略思维（改版）》关键词：学院派95年开始进入咨询行业，我们做咨询有2个特点，第一个属于学院派下海，与彭剑锋、包政一起；第二个特点是我们做不了中小企业，这个是机遇的问题，不是能力的问题。最近在思考“咨询行业下一步怎么办”，做了一个资产池，我们现在的思路就是要把咨询和投资更紧密地结合在一起，比如说选择上市公司。之前我们和中国成长比较早的一批企业，像华为、tcl、美的和新希望关系比较好，其实我们错过了互联网这一波，这一步踩空了，下一步我们怎么办呢？就是把资本和智力结合起来，到处寻找成长中的上市企业做咨询，可能收益在咨询之外。如果我们能够和中国的50个有潜力的上市公司合作，那我们在投资上就会有很多的机会，14年开始转型，总体上还是成功的。总之，看是否能将前十几年的功力转化为投资的眼光，希望能找到中国下一个华为在哪里？
二、单签会签团队组合策略
什么是单签？单签就是单独签约。如果客户有特殊需求，比如客户急于选址，招商人员要与客户单独签约，快速完成签约环节，方便进行后期落地开店等工作。单签的成本很高，一般需要专门安排车辆接送客户。什么是会签？会签指的是连锁企业邀请意向加盟商参加招商现场大型会议，进行集中签约，以达到招商规模化签约和品牌推广的目的。大型招商会的会签非常重要，可以扩大招商效果，增强品牌影响力。当然，企业需要提前确定在招商大会上展示什么项目和产品，与意向加盟商沟通的内容，以及如何控制签约进度等，这些都需要企业进行详细而周密的规划，同时还要防止意向加盟商与别的企业合作。在准备签约阶段，不论是单签的团队，还是会签的团队，都需要老、中、青搭配，一些年龄大的客户需要年轻的招商人员与其沟通，一些年轻的客户需要年龄大、经验比较丰富的招商人员给其提供建议。俗话说“男女搭配，干活不累”，招商人员与客户也要做到男女搭配，便于交流，达成共识。企业要根据客户类型选择与其匹配的招商人员，打出一套完整的“组合拳”，确保签约顺利进行。
7供给侧改革的路上，到底谁会出局
对于供给侧改革，政府文件上说，“在适度扩大总需求的同时，着力加强供给侧结构性改革，着力提高供给体系质量和效率。”这句话蕴含着丰富内涵，其核心讲的是供给侧的质量和效率问题。那么，中央为什么在经济进入新常态后提出不同于前的经济发展策略，它和消费侧刺激政策又有怎样的区别，作为供给侧的各方主体到底该做些什么，笔者希望就这几个方面做一些接地气和通俗易懂的探讨。（1）为什么需要供给侧改革？答案很简单，就是过去三十多年以来，通过全面刺激和释放需求来实现GDP高速增长的经济政策，放在今天效果已经大不如前，甚至不灵了，政府才适时提出了“供给侧改革”的新思路、新策略，并期望通过启动政府和企业等供给侧改革来发展经济，力争让中国经济继续维持中高速增长。众所周知，一直以来中国经济的发展动力主要来源于三股力量，也就是投资（建设）、出口和消费。第一，投资（建设）拉动。具体包括政府主导的各类建设项目投资，即我们常说的“铁公基”（铁路、公路、城市基础设施）建设，过去三十多年的建设规模是空前绝后的。如此大规模的建设，一方面全面改善了城市的面貌，基础设施条件实现了划时代的超越，另一方面也带来了诸多矛盾和问题。企业主导的工厂和设备投资同样规模庞大，在世界范围对工业品强劲需求的支撑下，国内企业主不断投入资金建厂房、买设备，在无序扩张中走过了近30年时间。当世界经济出现问题，人们猛然发现，制造业产能严重过剩，制造业投资戛然而止。还有大规模的房地产建设投资等，所有这些投资（建设）不仅规模巨大，还带动了多个行业产业特别是制造业的大发展。时至今日，人们发现如此大规模的投资（建设）难以持续。第二，出口拉动。出口对GDP增长的贡献率多年维持在20%左右的水平上，但近年出现持续下滑的趋势。特别是在世界金融危机之后，这种趋势日益明显，2015年将可能接近于零，也就是出口可能接近零增长。考虑到部分低端制造业外移及外资企业撤资等因素影响，未来出口额只要能够保持现有水平就不错了。出口外贸形势严峻，需要在巩固出口传统优势的同时，加快培育以技术、品牌、质量、服务为核心的出口竞争新优势。第三，消费拉动。过去三十多年，城乡居民生活不断改善，衣食住用行的消费持续提升，从一穷二白，逐步走向小康，激发出了巨大的消费潜能。一直以来，消费拉动占GDP增长的贡献率一直维持在近40%的水平上。即使消费还处在增长通道之中，要以消费拉动来弥补由于投资不足和出口疲弱造成的空缺，却勉为其难。由于“三驾马车”的强劲拉动，过去三十多年造就了中国经济超高速发展，年均达到近10%的高水平。但是，在这个过程中，各行各业发展是不平衡的，并且呈现了管理粗放和竞争无序的局面。可以说，供给侧改革就是要尝试对目前为止的低效无序进行修复和再平衡的过程，并以此保障中国经济中高速发展，全面提升中国经济的增长质量。（2）供给侧改革中，政府能做什么？在中国经济进入新常态之后，GDP增长率出现了持续下滑的趋势。为了止住GDP增长下降的势头，国家出台了诸多刺激投资、消费的政策，但效果不佳。是没有钱投资了吗？不是，市场上大概最不缺的就是钱，但就是投不出去。是老百姓没有钱消费吗？恐怕也不是，国人出国热情高涨，在海外的扫货令世界侧目。究其原因，可能是供给侧出了问题，供给侧所提供的产品和服务与需求不匹配。所以需求不足仅仅是表象，供需错配才是实质，因而需要从供给侧着手改革。“供给侧”与“需求侧”相对应。需求侧有（建设）投资、出口、消费“三驾马车”，而供给侧则有劳动力、土地、资本、产品和服务等多个要素。笔者理解的供给侧改革，就是从生产端、供应端和服务端入手，通过解放生产力，提升各类生产要素效率，提升供给体系，以及产品、服务的质量，并最终达到提升整个社会中各类组织和个体竞争力水平，促进经济发展的目的。关于政府侧所提供公共服务产品的改革和改善包括大量的内容。一方面，政府需要从宏观层面出发，在基本要素效率提升方面做出努力。比如，通过调整计划生育政策，加大扶贫力度，改善乡村教育等方法，优化人口结构，提高劳动力素质水平，延长或补充人口红利；又比如，通过金融与地产相关政策调整，在促进房地产市场去库存的同时，抑制房地产泡沫；再比如，通过土地制度改革，加快农村土地确权流通进度，提高土地使用效率；还比如，通过放开利率管制，调整税收政策及建设分级证券市场等手段，鼓励高新技术、新兴产业发展。另一方面，政府要通过反腐败、打破垄断、简政放权，降低市场交易成本等方面出发，营造公平的市场竞争环境，为企业侧改革创造必要的制度条件，激发市场主体改革积极性。比如，加快国企改革，通过合并、重组，以及经管模式创新等提升国有资产经营效率；又比如，以决绝态度和配套政策，淘汰落后产能，将生产要素资源导向新兴产业、创新领域，创造新的经济增长点；再比如，通过简政放权，简化办事流程等，鼓励大众创业、万众创新，把劳动力不断导向服务业，加大服务业在国民经济中的比重；还比如，加大市场监管与检查力度，让非诚信企业、高污染高耗能企业及制假售假企业等逐步淘汰出局，不断净化市场环境，增强消费者信心，让老百姓把钱花在国内。总之，政府应该和企业、民众实现良性互动，让改革红利惠及企业和民众。（3）谁会死在供给侧改革的路上？企业是供给侧改革的主体之一，在未来数年里将会受到全方位的冲击，既有被淘汰的风险，又有逆势生长的机遇，如何化危为机是摆在企业经营者面前的重大课题。如表4-1所示是一组对比数据，我们可以从中确认未来中国经济发展的基本走向：一是出口对GDP增长的拉动作用将基本消失，也就是说出口总量增长的机会不大；二是投资对GDP增长的贡献率长期维持高水平也不可能，将逐步走低；三是消费对GDP增长的贡献率将持续提升，其中服务（第三产业）消费将会占到越来越大的比重。与此同时，我们可以得出企业供给侧改革的几个主攻方向。表4-12014年GDP增长贡献率对比表GDP增长贡献率中国发达国家参考值消费贡献率502%80%投资贡献率485%18%出口贡献率13%2%第一，去产能。淘汰落后剩余产能是企业面临的第一大挑战。我们都知道，中国制造企业经历了“黄金三十年”，获得了超高速发展，累积了巨大的生产能力，在出口及国内需求相对不足、生产效率持续提升的相互作用下，产能严重过剩，市场上竞相压价、恶性竞争的现象普遍存在。统计数据表明，2011年以来，中国工业企业产能利用率持续下滑，企业个体盈利也同步恶化。为了改善制造业整体盈利能力水平，就必须通过供给侧改革把污染重、能耗高、效率低的产能淘汰出局。第二，产业转型。产业转型有两个方向，一是转向高新技术产业，二是转向服务业，包括制造服务。从宏观角度看，供给侧改革将导致第三产业占比上升，第二产业中传统工业占比下降，高新技术产业占比上升等结果。所以未来几年将是产业转型的重要时间窗口，服务业和新兴产业将迎来发展机遇。特别是服务业大发展对未来中国经济和社会发展将起到双重的支撑作用，既可以消化和吸纳从淘汰落后产能中释放出来的多余劳动力，又可以对GDP增长提供更大份额的贡献率。第三，产业升级。一直以来中国经济三大产业仍然停留在低价无序竞争的低水平，具体表现为低端供给过剩，高端供给不足，产业升级迫在眉睫。一方面通过产业升级，持续提升高附加值产品、技术和制造服务等的出口占比，保持我们的出口在世界贸易总量中的地位。另一方面，以更多高质量的产品和服务满足国内市场不断升级的消费需求，让人们把钱花在国内。产业升级需要从供给侧的研发、技术、装备及管理（含人力资源）等多方面出发进行快速创新和改善。综上所述，就未来发展的目标和任务的角度来说，企业侧改革的思路和精益管理的要求不谋而合，可见精益是企业走向更好未来的必由之路。当然，不管是去产能，还是产业转型升级，所谓的供给侧改革对于具体的企业来说都是十分艰难的，甚至是万分痛苦的。艰难和痛苦的具体表现在于，至少有三类企业将死在供给侧改革的路上：一类是高能耗、高污染、低效率和缺信用的企业；另一类，是因为转型方向选择错误或者选择后相关资源（资金、技术和人力资源等）得不到满足；还有一类，是对升级技术、产品、装备和管理反应冷淡和行动迟缓的企业，将会在温水煮青蛙式的等待中慢慢死去。供给侧改革简简单单的五个字，蕴含了丰富的内容和紧迫的意味，企业经营者必须像听到赛道上的发令枪一样，毫不迟疑，快速行动，才不至于在下一轮竞争中出局。
  
    
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