热门：快消品零售营销老板
2.门口/大堂
门口/大堂生动化如图8-2、表8-2所示。图8-2门口/大堂生动化表8-2门口/大堂生动化描述本区域告知顾客如何能使他们的用餐经验变得与众不同(促销、新产品等)目标建立消费者对美食与美味的结合信息购买前：向消费者传递如何在购买时“增加价值”(特色菜、促销等)购买后：向消费者传递此次光临将带来什么利益(下次光顾优惠、未来促销信息、新菜预告)元素店内看板促销陈列店内横幅堆箱陈列
3.达人合作
大量的抖音网红动辄有着数百万、数千万的粉丝。每一个抖音大号就相当于一个私人电台，拥有私人粉丝的围观。如果企业的产品的目标消费人群，刚好和达人的粉丝调性吻合，和达人进行广告合作是非常精准的广告方式。抖音为了更好地方便企业做品牌推广、找达人合作，打造出“星图”网络平台（图8-11），可以让达人和商家直接进行内容的交易与管理。可以在星图上找到和品牌调性符合的达人，进行品牌推广合作。在星图平台，企业可以选择适合的达人，并发布视频任务，达人制作出让企业满意的作品后，在账号进行发布、传播。星图平台轻松解决了视频制作难题，让企业轻松玩转品牌营销。图8-11星图平台宣传界面星图平台网址：https://star.toutiao.com。企业和个人也可以通过抖音的内容创作，使自己成为抖音达人，享受粉丝增长的收益。4.挑战赛为了最大化传播品牌，抖音制定了挑战赛广告模式（图8-12）。企业可以通过发起挑战赛，通过玩法规则定制、多广告传播、多达人互动、贴纸定制等方式，让品牌和用户共创传播内容，最大化传播品牌。图8-12挑战赛广告模式挑战赛相当于整合了抖音大量的广告资源、达人资源，同时私人定制权限等资源，最大化与用户进行互动，进而达到快速海量传播品牌的效果。当然，由于整合资源较多，费用也相对较高。具体合作模式及费用，企业可以和抖音各地分公司人员交流。部分报价请参考图8-13。图8-13挑战赛部分报价
第六节 案例分析
案例5-1：H味精促销之困H味精（为行文方便，化名），凭借其高品质的产品，在味精市场上独领风骚，但是，由于市场同质化越来越严重，H味精，一代味业英雄，也深受促销之困，以下案例取自真实市场环境，仅只对市场行为做分析，并不涉及对H企业的任何评价。H企业金色六月感恩酬宾活动H味精在淄博市深受广大消费者的青睐，主要是靠各位经销商朋友的鼎力支持。为答谢各位经销商朋友对H的厚爱，H味精股份有限公司与淄博市张店区蔬菜副食品公司共同推出感恩酬宾活动。我们以最真挚的诚意邀请您，希望通过此次活动，加强我们的理解与沟通，为双方的发展奠定坚实的基础，具体活动如下：1、时间：XXXX年6月22日上午9:302、地点：淄博市泰星大酒店二楼宴会厅（火车站正前方100米）3、方案：H系列产品（味精、鸡精、鸡粉）2000箱为一组，每购20箱得抽奖卡1张，每组100张抽奖卡，中奖率100%，现场兑奖，设定二组。4、奖项设定：一等奖一名，奖金2188元；二等奖二名，奖金1288元；三等奖三名，奖金388元；四等奖八名，奖金188元；五等奖86名，奖金100元；凭购货发票，领取H纪念品一份。5、会后在泰星大酒店就餐。6、本次活动解释权归沈阳H味精股份有限公司。OK！让我们来详细分析H的促销方案1、实现的销量：40吨2、本次活动的总费用（1）奖金费用：2188×1=2188元1288×2=2576元388×3=1164元188×8=1504元100×86=8600元小计：16032元二组合计：16032×2=32064元（2）礼品及餐费4000箱味精，依平均每客户50箱，小计40人到会，加有厂家及经销商服务人员计10人，共与会人员50人。A、估计礼品价值60元/份：60×50=3000元B、50人就餐，5桌台。会议室租金、饭、菜、酒水、烟、水果、小吃依1200元/桌计：1200×5=6000元（3）以上面项合计费用为：41064元注：以上费用尚未包括人力成本，交通费、广告费、差旅费、电话通讯费、住宿费，公司支付的外勤津贴等费用。3、分摊到每吨的促销成本：41064/40=1026.6元/吨；H为此方案投入大量资源，活动得到了有力的执行，完全达到该公司预期的促销目的，结局皆大欢喜：经销商高兴了，因为有返利了！业务主任高兴了，因为有提成了！省区经理高兴了，因为有销售业绩了！但在皆大欢喜的背后，却有一个人在偷偷地哭泣：他就是厂家！为什么啊？40吨味精已经销售出去，40吨味精货款已经收回来了，41064元钱也已经花出去了，为什么还要哭泣！？原因在于：为了41064元钱只不过产生了40吨的销量！迷惘在于：可持续性的销量究竟在哪里？现在都做这样了，以后还怎么做？针对这个有趣的案例，我们为H设计了另一套促销方案，且供H企业对比和决策：请一位本地化的县级业务代表，月薪为1500元/月，41064元可支持几个月的市场开拓：41064/1500=27.376个月。以每月25个工作日，每天完成50个客户拜访，他将完成的客户拜访次数为：27.376×25×50=34220次。作34220次客户拜访，请你估计他可能完成的销量。以目前公司的城市主任的待遇平均2500元/月（含工资、津贴及交通费等），可支持其市场开拓的时间为：41064/2500=16.4256个月。以每月25个工作日，每天完成50家客户拜访，将完成的客户拜访次数为：16.4256×25×50=20532次。作20532次客户拜访，请你估计他可能完成的销量。不管你在计算出来的销量如何，但可以肯定的是会超过40吨。就是退一万步讲，只有40吨或小于40吨，但这个销量与40吨的销量存在着一个本质的差别：可产生递增销量的销量VS一次性的销量可持续增长的销量VS暂时性的销量你说对吗？请思量！味精行业营销手段分析由于味精产品高度同质化的既存事实，加之一些无良商家鱼目混珠的伪劣产品扰乱市场，导致产品市场价格节节下滑，许多厂家盲目跟进，加剧了这种低层次的竞争，长年累月，逐步形成了味精行业对市场营销手段的以下“共识”：行业：产品价格是撬动市场唯一的工具。厂家：各种促销是市场营销唯一的手段。经销商：手握几个味精产品，以此为据，要挟厂家，只在月初或月底看哪个厂家促销力度大，就向哪个厂家打款取货。经理：夹在商家和厂家的夹心饼，进退维谷。业务员：左看看，右看看，满眼都是市场方案盼星星，盼月亮，每天都盼促销方案这就是各位所目睹味精行业营销手段之现状！促销为生产企业带来的额外劳动分析在味精行业营销大趋势的影响下，作为生产企业的厂家也别无选择，正可谓的“顺势者昌，逆势者亡”。下面我们来分析一下在促销大势下，生产企业围绕促销展开的系列额外劳动（以我的眼光审视下列的劳作称之为额外劳动，可悲的是许许多多地业内人士愚蠢而固执地认为，所有这一切就是营销工作本身，就是营销人员50年不变的本职工作）：市场部：在不断地永无休止地挖空心思策划各种促销方案。生产部：不停地生产各种不同促销方案的产品。协勤部：实施不同的方案，忙碌于各方面、各种方案的协调、通知、汇报、请示。省区经理：第一，不断地关注竞品的促销。第二，向客户咨询他心目中期望的市场支持。第三，向客户解释公司每月不同的促销政策。城市主任：收集竞品促销方案的同时，不停地向公司打各种促销方案报告，造成洛阳纸贵。另一方面向客户推销，解释公司的促销方案，说服客户征集各种资源执行实施促销方案。产品同质化时代企业的现状：在促销方案的高峰期，几乎达到了一种规格就一个促销，一个地区就一种促销，不同的产品，不同的地区交叉而又平行地实施不同的促销方案，十几个单品在不同促销政策下变成了一百多个不同政策的产品。企业从里到外忙得不可开交，从上到下围绕促销而忙，多数做了是无效劳动！那么，有谁在真正关心市场？如果关心，也只不过在关心竞品和公司的促销活动！有谁真正思考过市场该如何做？如果做，也只不过在做各种不同的促销！促销满天飞，日日不停，月月相异，从上到下的销售队伍和客户哪里有时间和精力去操作市场呢？促销是一种头痛医头，脚痛医脚的营销近视！促销是味精营销无远见，无创意的无奈选择！谁动了促销资源的奶酪让我在这里再来回顾一下前文所述的H促销：达成40吨的销量，花费了41064元。而这41064元都是怎么开支的呢？通过这个分析，我们就知道促销费用的流向，明白谁动了促销资源的奶酪了。其实答案是显而易见的：80%甚至100%的促销资源为二批占为己有！0%～20%的促销实惠被三批得到。终端得到的机会是微乎其微的。而事实上，80%～90%的产品真正是通过终端来实现和完成销售的！还有一个更重要的事实也被隐藏，没有得到应有的重视。市场是由人组成的。市场的主体是消费者。市场的核心是消费者。然而在多如牛毛的促销活动中，消费者究竟得到了什么实惠呢？消费者究竟得到了多少实惠呢？试看H每吨投入了1026.6元，但是H的终端零售价降了吗？没有，一分钱也不会，也没有降。由此可见，消费者是何等的无辜和无奈啊！最该得到关爱的人，没有得到关爱。最该得到实惠的人，也没有得到实惠。这就是味精促销症结所在。这就是味精促销奶酪的分配图。扔进垃圾桶的促销奶酪促销的真正目的在于：产生可递增销量。然而又有多少促销资源在这个真正目的之外投入运行，进而造成真正的资源浪费，只不过是造就了昙花一现虚假的销量上升呢？前文所述的H促销就是这类促销的典型代表。促销资源如果只用于目前经销商所管辖势力范围内的老客户，其实就是近亲繁殖！这样做社会效果很好，往往皆大欢喜，但是这样做有悖促销的真正目的——产生可递增销量。这样下去的市场是没有活力的，没有生命力的，是不可持续发展的。因为根据市场规律，经销商如果不开发新客户，他的网络数量和销量都会自然下降，下降的原因是因为经销商的下级客户在经营的过程中必然出现：部分下级客户退出原先经营的调味品经销行列。部分下级客户由于多种原因，生意额下降。部分下级客户因经营不善倒闭。维护老客户熟悉的下级客户的办法是：用小资源，用客情，用服务，而不是动用促销资源。投入在老客户身上的促销资源就是扔进垃圾桶的奶酪，原因就在于这些资源无法为企业带来可递增的销量，因此就是被浪费的资源！出路就在于：一定要将促销资源用于新客户、新网络的建设和开发上，才能产生递增销量，才与促销的真正目的一致，才能找到一条真正可持续发展的营销之路！路在何方所以，在同质化时代，面对复杂的商业环境，在行业竞争加剧的情况下，企业需要冷静地思考，把工作重点放在对销售网络的拓展和维护这样最基础的工作之上，对比大投入促销带来的短暂销量提升的快感，把时间和精力放在对网络的发展和维护上，效果更加持久：（1）产品铺货率高，铺货时间大大缩短。（2）拥有完善的客户网络档案。（3）能够有效地进行客户管理和通路建设。（4）可搜集真实的市场信息。（5）及时掌握市场动态，并快速反应。（6）把握市场核心竞争力，拥有竞品可望而不可攀的竞争优势。那么如何实施深度网络营销呢？深度网络营销理念：50/80/10/5具体实际操作动作分解：（1）把每个城市的终端网络系统信息收集起来。（2）编制终端网络客户代码卡。（3）绘制各城市的业务地图。（4）将每个城市主任的拜访路线图设计出来。（5）让每个城市主任都拿出业务地图，每天遵照路线实施50家拜访。（6）每一个客户都坚持拜访五次。（7）在每一个客户处都完成陈述、陈列，宣传画悬挂，客情维护，征单工作。（8）随时搜集终端客户对产品及竞品的信息反馈。操作执行的关键就是在于让销售团队充分运动起来。因此，我们认为，在产品同质化竞争时代，促销并不能解决企业的营销困境，回到销售基本面，注重深度网络开发，集中你的人力、物力和财力，回到销售原点，付你的勇气，才能在同质化时代笑到最后。案例5-2：TABASCO美国辣椒仔三招取香港一个新产品，要成功进入一个新市场，往往要花费非常大的心力。近些年，我往返香港很多次，发现香港的市场环境，除了没有像大陆这样有庞大的批发市场之外，其他的与大陆的大城市非常相像，而他们的消费者面临更多的选择，因此，在这些市场经济发达的地区，制造商如何赢取消费者的心，他们的方法很值得我们借鉴。享誉世界的美国辣椒仔辣汁TABASCO的诞生却有很多你意想不到的的故事。它的创始人，竟然是一位银行家，名叫艾德门·麦克亨尼，这位来自美食之乡新奥尔良的银行家也是一位美食家，他亦极有创新精神，他制作辣椒汁的方法与众不同，他使用辣椒、蒸馏白醋和当地开采的食盐，储藏在特制的橡木桶中发酵，像酿红酒一样酿制三年，才推向市场。这样特别的辣汁立即引起了轰动，但是这样的口味特别的辣椒汁，进入一个新市场的时候，并非人人乐意接受，因为它与主流的辣味并不相同，另外，它高昂的售价，也令普通消费者望而却步。TABASCO攻占香港市场时，使用的推广策略非常有效，之所以说有效，是看他们有没有快速和广泛地拉动消费者实现消费，有没有在目标区域产生广泛的品牌影响力，TABASCO都做到了，而且是以较小的代价就做到了，归纳起来，这个品牌用了三招就达到了它的目的。第一招：厨师争霸TABASCO进一步锁定餐厅里的厨师，因此他们举办题为“TABASCO创意无限厨师争霸赛”，不断调动专业使用者对于产品的熟悉度，以及提升产品在餐厅的深层影响力。TABASCO会邀请烹饪协会、美食家、著名餐厅的行政总厨等组成评委团，对参赛的作品进行打分，最终评出特金奖、金奖、银奖、最佳奖等各个奖项。比赛通过网络初赛，选出决赛人员，最后进行现场制作比赛。网络初赛：参赛的厨师将自己制作的菜式实物拍成照片，写明制作的方法，通过电子邮件或是信件的方式寄往大赛组委会，参加初赛。菜式要求突出TABASCO辣汁与食材的合理配搭及独特风味，评委会根据按提供的照片和制作方法进行评判，评判的标准有三个，其一是观感40分，其二是味感30分，质感30分；现场决赛：根据初赛选拔出的优秀作品，评委会会对相应的厨师发出邀请函，请他们做现场决赛。最终获奖的选手，特金奖获得者将受邀到TABASCO总部做为期四天的参观访问，与高层管理人员见面，参观生产工厂、辣椒种植基地、各种娱乐活动，包括海鲜大餐、游船、高尔夫、音乐美食等，给获奖者留下终生难忘的印象。其他获奖者将获得证书及不同金额的现金奖励。所有获奖者的获奖作品、个人介绍等都将汇编成册，通过大众渠道和专业渠道进行发行，对于厨师进行二次推广和表彰，当然，也最大限度地推广了TABASCO的品牌和产品。厨师争霸赛搞得非常成功，极大地激发了厨师的创造热情，达到了深层推广的目的。第二招：商超连动作为调味品行业，仅仅拉动专业用户是不够的。TABASCO分析了其主要消费人群，作为一家以西式餐食为主打的调味品，要吸引潜在的顾客群，并不容易。厂方先是对目标市场进行渠道划分和锁定，将主打品种打入大卖场，然而货是摆上货架了，但是动销并不容易。作为一个气候常年炎热的地区，大部分人并不能吃得了多少辣，甚至是尽可能不吃辣，因为担心上火。因此，TABASCO要解决的问题是食辣是否健康？如何让人喜欢吃辣椒？让喜欢吃辣的的吃更多。如果解决了这些问题，那么商超的动销问题也就解决了。那么哪些人会先改变饮食习惯呢？经过调查，TABASCO发现追求时尚的年轻人比较能接受新奇的事物，那么什么样的活动对于他们有吸引力？于是，精心设计的活动开始了。厂方的销售人员与商超协商，在人流量大的商超门口做“辣人王挑战赛”活动，活动的具体内容是，在60秒内，所有选手都要吃掉一个倒满辣椒汁的比萨饼，比赛是不分男女的，你会看到，其实女士好像更投入一点，而这，正是要达到的目的，会使参赛的男性挑战更高目标。食辣带来的激情和快乐，解决了怕辣人群的恐惧，使他们敢于尝试。每名选手比赛下来，差不多要吃掉一整瓶辣椒汁，这个需要选手对辣味的忍耐力和技巧，选手要经过预赛和决赛，最后还要通过识辣大考堂，以丰富的食辣健康知识，才能打败对手，成为获胜者。这个环节，是解决食辣是否健康的心理问题，进一步打消消费者的疑虑，使他们放心地尝试。夺得辣人王称号的选手，奖品有TABASCO辣椒仔产品和精美的纪念品，更有火红的TABASCO小冰箱一台，这种小冰箱形似一枚指天椒，非常特别，对消费者有很强的吸引力。最后的优胜者，及以参赛选手，将被邀请参加TABASCO在年底举办的圣诞狂欢，让消费者再一次感受品牌的热力，通过这样的互动，消费者的忠诚度又进一步得到了巩固，从而减少了消费者的流失问题，培养起他们食用本公司产品的消费习惯。在解决完消费者第一次使用的问题后，接下来，就是想办法巩固和提升喜欢食辣人群的购买量问题，并且巩固市场占有率。在已经铺货的商场超市和大卖场，凡在任何一间超市，购买2支任何口味的美国辣椒仔TABASCO辣椒汁，即有机会赢取一年有效期的电影票一张。从上面的推广活动来看，TABASCO市场推广活动的每一步针对性都非常强，而且这种市场推广的逻辑性都极强，层层推进，营销的每一步都极为精准，达到了把钱用在刀刃上的推广效果。第三招：餐厅聚首解决了专业用家和普通消费者使用TABASCO产品和关注TABASCO品牌的问题后，如何巩固用户和提升消费总量呢？只要将一项产品变得多用途，那么使用量就会增加，如果将使用产品的过程，变得创意无限，充满乐趣，那么，品牌忠诚度就会增加。TABASCO找到了这个结合点。美国辣椒仔TABASCO每年在香港举办大型餐厅推广活动，具体做法是向众多餐厅发出邀请，请主厨用美国辣椒仔辣汁制作各式美味菜式。每年大约有十几间餐厅响应。其中具体的操作的方式为：时间选择：活动时间上选择金九银十的黄金季节，这个时节，正是香港迪士尼大型活动，以及欢度国庆的时节，大量游客涌入香港，人流量最大，因此活动的影响力也最大。餐厅选择：所选择的餐厅从格调、烹调水平、人流量，等多方面评估，以制作各国特色美食为主打，过去大众认为TABASCO只是辣味，或只适合做西餐，这样巧妙的安排，就把这种意识加以淡化，提高了产品适用性广的特点。精选菜式：美国辣椒仔要求餐厅以羊肉、意大利粉为主菜，配五款辣汁做为主调味料，同时在所有餐桌上摆放公司产品，任顾客配菜和配食物。TABASCO给予餐厅一些支持。餐厅最后制作完成的菜式，由TABASCO进行精选，并且在当地报纸及杂志上介绍，同时又将餐厅推广一把，与餐厅达成相互支持的合作关系。这些合作的餐厅，都在合作过程之中获得了成长，既打响了餐厅的名号，又推广了新菜式。如图5-2所示。图5-2TABASCO在报刊上的菜式介绍相生策略：比较典型的是Lot10Bar&Restaurant推出西式全羊宴，在与TABASCO的合作过程之中大获成功，很多食客是看到TABASCO所做的广告过来，为餐厅吸引来新的客源。得米创作料理用TABASCO制作各类中式精致新派小菜，亦吸引了很多爱好辣汁的客人前来惠顾。品牌强化：TABASCO在选中的餐厅里面给餐厅制作印有TABASCO产品图案的菜谱，标明这些美食是用哪一款TABASCO产品制作出来的，另外在餐厅的制作区，摆上一个TABASCO辣椒汁放大的实物模型，这些都有效地在消费者及餐厅厨师的心中打上了品牌印记。如图5-3、5-4所示。图5-3印有TABASCO产品图案的菜谱图5-4TABASCO放大的实物模型额外惊喜：不仅如此，只要光顾这十家餐厅，品尝任何一款以上的用TABASCO制作的美食，即可参加抽奖，有机会得到总值四万港币的奖品。奖品亦经过精心选择，包括由BGBeautyPlus送出的美容纤体疗程、GOV时款手链及PartyAnimal挂饰、健而美修腰带、餐厅礼券及TABASCO礼品包等，名额超过一百份。我们回头再看一下TABASCO的三招，总结一下，第一招是抢占专业消费者的心智，第二招是维系家庭消费者的品牌印记，第三招是把专业用户与个人用户紧紧结合起来，融合起来。你看，它的每一招都非常精准、极致。TABASCO，就是这样一年一年持续的推广，深深地扎根进香港的调味品市场，也把在香港形成的这种模式，在大中华文化圈中不断复制成功。附注：关于TABASCO经验的应用：美国辣椒仔的餐厅的推广，非常有意思，我们再来看一看下面的这个案例。如图5-5所示。图5-5何慕的微博照片上面的这张照片，是何慕在新浪微博里面登出来的。你看，原理完全一样。可以拉动消费。何慕的微博写道：“史云生”火锅汤。利乐包装。想起2000年到2006年，与瑞典利乐公司合作的6个年头……“帮助客户成功”的瑞典利乐，有太多成功案例。眼前这盒火锅汤，没猜错的话，一定又是利乐帮助客户创意产品的现实案例——中国工业品企业，真的有的学了！……我们再来延伸一下。目前的火锅油，不是不也可以采取这样的办法进行，一瓶倒进去就解决了。或者两瓶。在餐厅里面做推广，之后，影响到家庭的消费。并且做了免费的广告。这种推广的速度实在太快了，只要坚持做下去，效果一定会有很大的体现。上面的这个要形成一个具体的行动方案。那么火锅醮料也是直接用小塑料盒装好由客人任取，就像西餐早餐，餐厅把盒装黄油放在大盘子里面任客户人任取一样。餐厅购买品牌火锅醮料和火锅油、火锅汤的逻辑是：中式餐厅最后都会像麦当劳、肯德基一样，发展成提供服务的场所，里面的食材、配料全是由生产商提供的，这样又干净卫生，餐厅又提高了档次、节省了时间、食材和人力。
打造带不走的专家团队
拖延一个月之久的系统设计师小组终于获准成立，为项目的顺利推进扫除了障碍，也奠定了基础。系统设计师小组迟迟不能获准成立的原因有二，一是部分管理人员等级观念根深蒂固，对我从基层管理人员中选拔系统设计师表示反对；二是管理者自身水平低下，不能胜任系统设计师工作，不了解系统设计师在项目中的地位和作用，又不虚心请教，不主动沟通，硬是阻拦着不让系统设计师小组产生。这也印证了我们前面说过的话，项目阻力大多来自上层，来自权势人物。这次系统设计师小组终于获准成立，还得亏了我们公司总裁陈先生。如果不是他出面斡旋，不是他用自身的影响力进行沟通，不是他借助上层管理人员的虚荣，这事还真不知要拖延到何时！没有系统设计师小组，也就是说没有系统设计师，我这个首席专家就总在企业搞地下工作——沟通也好、布置工作也罢，只能进行单线联系，工作效率大大降低，项目效果也会大打折扣。当然，这并不是说我在这个项目进行过程中没有起作用。关于系统设计师成立的文件和人选建议，我可以说三易其稿。最初，我按照选人“三原则”（会电脑、有能力、敢说话），自主选拔了三十余人的系统设计师，不获通过。第二次，我不提出具体人选，只提人选选拔的建议，让高管们自定，他们不知道系统设计师干什么也搁置。第三次，我折衷提出人选建议，让高管们自身担任系统设计师，让他们自己挑选设计员（称呼不重要，有人干活才是王道），高管们仍然以我不知道我能干什么为由，往后拖延。这才逼得我不得不请陈总出面。企业终于同意成立系统设计师小组了，这是一个可喜的起步！系统设计师是干什么的呢？我对高管们进行了如下解释：系统设计师按项目推进要求，承担项目专家组交办的系列设计任务。这任务包括：信息收集与整理，流程梳理与优化，标准拟订与征求意见，制度草拟与征求意见，薪酬调查与参与计算等等。总之，他们只是在专家指导下拿出初步方案草案，征求相关岗位员工意见，特别是主管领导意见，是专家与企业各层人员沟通的桥梁和纽带。系统设计师只是出方案草案，没有决定权，他们所设计的任何草案都要经过反复修改、讨论，补充完善，才能呈报审批。系统设计师不会对现有管理人员构成任何威胁，但会成为现有管理者未来强有力的竞争者，他们是项目结束后，企业带不走的专家团队。咨询项目最终成功与否的标志，不是多少文件、多少流程、多少制度、多少有形成果，而是有多少人真正掌握了专家带来的先进管理理论与技术方法。比如说，大家津津乐道的流程，到底什么才是企业“务实、独特、简洁、高效”的流程？既要靠他们设计出来，也要靠他们培训、推动。否则项目专家组一旦撤离，那些漂亮的规范、标准、制度、流程，谁来维护？谁来跟踪？谁来持续改进、优化？难道说要专家在你企业驻一辈子不成？说到底，咨询项目成功的最根本标志，就是为打造了企业带不走的专家团队！
12识别能力圈边界
我们常说，要知道自己的能力圈，通过有效的方法不断扩展自己的能力圈，做能力圈内的事情更容易成功。项目范围也是如此，要看清项目能力圈的边界，有所为，有所不为。在这个有所为，有所不为的原则下，定义项目范围尤为重要。范围定义是详细说明到底要做什么的过程。主要作用是明确所收集的需求哪些包含在项目范围内，哪些排除在项目范围外。从而明确产品、服务或成果的边界。成功的项目前期都应制定一个明确的项目范围。【案例】8A公司的数字化转型咨询项目的需求文档已经输出，各部门摩拳擦掌，期待项目全速推进。各个部门的需求多样，若全部都涵盖到项目中实施，项目在4个月内达成项目目标的难度很大，投入的资源、成本非常大。筛选需求，定义项目范围，确保在有限的时间里，项目能够快速推进，成为罗宾在当前阶段的第一要务。项目需求文档中，每个部门提出的数字化转型咨询需求都在20个以上，涉及业务流程改进、系统数据共享、外部数据引入、业务大屏方案等。哪些需求优先级比较高，哪些需求可以后续建设等，这些范围决策都需要各个部门的反馈。因此，罗宾和项目组召集采购、市场、制造、财务、人力等部门项目的主要相关方开会讨论。会上，罗宾首先说道：“感谢各位对项目的支持，这次会议的目标是与各位讨论确定项目的核心建设范围。在收集需求阶段，各部门给出了非常有价值指导意见。当前推进数字化咨询项目实施中，也需要各部门的宝贵输入。每个部门都有近20个需求，我们会有所侧重，希望最终方案是能够解决各个部门最紧迫的诉求。各位从专业角度评估，项目必须满足的需求是什么，如果没有达成这些需求，我们的项目要么不可行要么完成不了项目目标，那么这些必须的需求，我们会确保涵盖在项目范围内。”罗宾接着说道：“有些需求也很重要，我们会记录下来，会在后续会议中进一步沟通细节。有些大家觉得应该有的需求，我们会咨询业务专家的意见，评估是否应该包含在项目中，并给出相应建议。有些非必需但可以包含的需求，会进一步讨论实施可行性，在资源允许的情况下，再推进实施。项目需要实施的范围，将由管理层做最终决策。”罗宾另外补充道：“考虑我们这一阶段是咨询项目，重点在方案设计，指导后续公司数字化战略，涉及数字化系统的采购和实施建设，希望跟大家明确，将会在后期的项目中推进，不会包含在这次咨询项目中。”会议目标很明确，各个部门负责人也很清楚部门最核心的需求，非常高效的初步决定了项目必须要有的需求清单。为了确保最终项目范围得到业务部门的认可，后续会议也邀请了各部门最终的用户代表(包括制造工厂的车间主任、财务、人事、销售人员等)对咨询项目的实施范围给出建议，确保项目范围是解决最终用户的最核心需求，确保输出的项目范围说明书得到各部门的认可。经过多轮会议沟通讨论，项目建设范围已在项目范围说明书文档明确。需求跟踪矩阵也随之更新，矩阵中列明哪些需求包含在项目中，哪些是建议在后续项目中实施，哪些不建议在项目中。在准备好相关评审材料后，罗宾组织召开公司管理层会议，对项目最终实施的项目范围进行决策。项目组给管理层提供了详尽的评审文档，项目范围说明书中有详细的需求分析，各个部门重点需要解决的核心需求也做了非常详细的描述，同时需求跟踪矩阵中也给出了需求业务优先级、实施成熟度和可行性建议。参会各个业务部门负责人已经在前期多轮沟通确认了核心需求建设范围，整个决策过程比较高效，管理层决策同意了项目按照范围说明书的项目实施范围，决定后续按照范围说明书推进实施。【案例分析】需求众多，容易出现各相关方间的观点冲突，定义范围阶段，需要明确项目最终需要实施的内容，其核心是与项目相关方达成共识。达成共识过程中，决策非常关键。决策可能来自专家判断，也可能是集体决策。如果在决策的过程中，遇到多个相关方的冲突。人际关系技能就显得非常重要。针对冲突点，可以设计沟通主题会，通过引导的方式，求同存异，快速达成共识。项目是由在时间、成本、范围约束下进行的一项临时性工作。项目管理由人参与，在确认范围时，我们不能逃脱人性的本质，想的容易，范围就容易扩散。做加法容易，做减法难。项目需要达成的需求目标太多，时间紧，配置和资源跟不上，项目会很难以达成目标。范围蔓延是一些失败的项目死结。项目初期定义范围阶段，简单人为、不假思索地加入很多项目需求，想得很美好，但会因为没有按照原则做取舍，会最终导致“收一样，做一样，差一样”，导致项目发起人、项目组成员、相关方都痛苦不堪。我们要记住，有所为，有所不为，找到项目范围的能力圈。引导相关方认识的组织和项目的能力边界，项目范围需要重点关注解决最核心的问题。范围定义和决策中，介绍一个有效的工具：MOSCOW分析法。MOSCOW其名称是4个级别的首字母缩写，Musthave（必须有）、Shouldhave（应该有）、Couldhave（可以有）、Won'thave（不会有）。拿到项目需求清单，按照MOSCOW原则，可以快速聚焦，确定有效的项目范围。表2-8MOSCOW原则Musthave必须有必须有。如果不包含，则项目不可行。MustHave的需求或功能，通常就是项目必须要达成的目标，有时在产品交付中，是最小可行产品MinimumViableProduct（MVP）的功能。比如房子就应该四面有墙，有门窗，有屋顶Shouldhave应该有应该有。这些需求很重要，但不是必需的。虽然“应该有”的要求与“必须有”一样重要，但它们通常可以用另一种方式来代替，去满足项目相关方的要求Couldhave可以有可以有。这些要求是项目相关方期望的，但不是必需的。可以提高用户体验，或提高相关方的满意度。如果时间充足，资源允许，通常会包括这些需求。但如果项目交付时间紧张，通常现阶段不会做，会挪到下一阶段或者下一期做Won't have不会有这次不会有。最不重要，最低回报的事项，或在当下是不适合的需求。不会被计划到当前项目的交付计划中。“不会有”会被要求删除，或重新考虑当然，也有其他方法，例如收集需求中用到的工具专家判断、数据分析、决策、人际关系与团队技能，都可以在范围确认中使用。定义范围的阶段性成果是项目的范围说明书，后续项目实施都会基于项目范围说明书作为基础来推进。项目的范围说明书，一般包含如下内容：表2-9范围说明书内容内容说明项目概述包括项目目标、实施内容、项目实施规模等工作范围描述工作范围中详细说明项目承诺交付的产品、服务或结果的特征。在项目建设中，很多项目需求是渐进明晰的，因此更需要关注项目产品范围，产品描述要提供足够的细节，支持后续的项目规划整体建设方案包括系统整体设计原则、整体架构（业务架构、数据架构、技术架构等）项目的可交付物明确项目交付后，需要提供产品或服务的各种结果。交付成果可以包括两部分内容，即主要交付成果和辅助交付成果验收标准和流程明确定义项目交付后的验收标准及验收流程。文档、硬件、软件、土建都有不同都验收标准项目组织架构明确项目各相关方职责，项目后续实施的组织架构制约因素和假设条件一般包括政策约束、时间约束、成本约束和其他约束等。假设是项目相关方都确认过，不需验证即可视为正确、真实或确定的因素
一、谈判中提问的注意事项
（1）事先设计好问题有经验的谈判人员往往事先设计好问题，先提出听起来很一般的问题，如果对方不假思索地回答，很可能已经承认某种逻辑，这时再让对方回答第二个或者第三个重要问题，对方只好按照这种逻辑回答，或许这个答案正是我们需要的。导购员：这款地板您喜欢吗？顾客：我还要比较下价格。导购员：您说得对，买东西就是要多比较。您一定要多关注环保指标，尤其是小孩每天都要跟它接触，您说是吗？顾客：是的，孩子比大人脆弱。导购员：您有这样的想法很正常，毕竟健康是最重要的，家庭装修环保应该是第一位的，喜欢的款式也很重要，毕竟要看几十年，一分价格一分货，您说对吗?顾客：对。（2）提出问题后闭口不言有一种说法：谈判中谁先说话谁先死。谈判要了解客户的谈判要求，验证对方的目标、优先顺序、底线，对方说得越多，我方了解的信息就越多。你说：“为了提高谈判的效率，如果你愿意，我非常欢迎你能够花几分钟时间。将您看重的利益诉求罗列清楚。这样我方就能在合理的范围内尽可能满足贵公司的条件。”然后闭嘴真诚地看着对方，当客户已经回答了你的提问，你继续保持沉默，对方可能会觉得是不是还没解释清楚，所以继续解释。除了保持沉默你还可以用鼓励性的肢体语言和对方互动，表示你希望他说得更多。客户实在不想说的时候，你也可以提问：“我的意思是……我希望更多地了解……”总之，对方说得越多越有利。（3）对方回避不答时如果对方不答，这时不要强迫，要有耐心，待合适机会再继续追问或换种提问的方式，连续发问会让对方产生防范心理。我们也可以转换一个角度，并且用十分诚恳的态度来问对方，以此来激发对方回答的兴趣，例如当要摸清对方的底线，不妨用一个假设的问题投石问路，你可以这样问：“如果我们同意你的要价，可以给我们的订单金额最多是多少”，或者“如果同意你们的付款期限，你们能接受的最高价格是多少”。其实，客户也经常用这招来套取供应商的底线，客户说：“我们准备采购1万套，你们报一个新的价格吧！”“采取现金支付和采用分期付款的形式，价格会有什么差别?”（4）重复提问同一个问题为了验证对方回答的真实性，同样的问题重复问几次，真实的回答前后一定是一致的，当对方的回答前后不一致，说明他的回答有问题。当然，同一个问题可以有不同的提问方式，例如当询问对方的年度总供货量后，在适当的时候询问其每个月的实际供货量，就能判断他回答的真实性了。警察也经常使用这个策略，警察在审问犯人的时候通常会问一长串的问题，过一段时间又提审，但问的却是同样的问题。如果发现前后不一致，说明这个嫌疑人说的是假话。当然，客户同样会用这样的方法来验证你的信息，所以我建议谈判中一定要记笔记，既可以判断对方回答的真实性，也可以避免自己犯这样的错误。（5）用答案已知的问题目的是来验证对方的诚实程度。这样做可给对方一个暗示，即我们对整个交易的行情是了解的，我们也充分掌握了对方的信息，从而在谈判中占据主动地位。客户经常用这个方法来验证供应商的报价的真实程度，以一个市场上比较常见的产品或其比较熟悉的产品来试探价格，以此来判断供应商有没有虚高报价。有一次我与宁波地区的销售代表一起去巡视当地最大的建材市场，当时我们的产品在宁波地区占有压倒性的市场份额，整个市场的铺货率接近100%，几乎看不到友商的产品，当然价格也非常透明。在走进一家竞品代理商的铺面时，发现在其铺面最好最显眼的位置竟然放着我们公司的产品，我感到很得意，也百思不得其解。当我指明要买我们公司的产品时，营业员报出的价格竟是我们一级商的进价，更使我吃惊的是，营业员指着我们的产品说：“这种产品的质量不太好。”他又指了指竞争品牌说：“这种产品价格贵一些，但质量绝对没有问题。”我想其目的就是用大品牌吸引客户，再用一个公开的价格来给其他产品的价格做背书。
六、PFMEA工艺优化
1.措施的填写采取措施考虑的优先顺序如下：降低FE失效影响的措施。降低失效原因FC的措施。提供探测度D的措施。填写改善措施思考线索，如图2-5所示。图2-5改善措施思考路线图碰到异常，第一步想到的是采用防错法，不管什么人作业，都不会产生异常。第二步是工艺优化，就是工程变更，改善工艺。如果工艺改善不了，就固化现有工艺，让相关人员严格按工艺作业。第三步是工艺检查，根据固化的工艺，检验工艺是否100%执行。如果以上动作都做了，就做工艺培训，让相关人员有这个能力和意识。第四步在效果都不明显的情况下，就要人员调整了，或问责。烘干不良，PFMEA严重度是降不下来的，只有降发生度和探测度的分数，先降发生度O的分数，要控制塑胶料的水分含量，如果要加装检测设备，自动报警目前成本太高，操作性不强，所以O的分数降不下来。现在只有降探测度D的分数，提高探测失效模式和失效原因的程度。根据供应商提供的标准和公司的经验，制定含水率标准，每2个小时检测一次含水率，用水分检测仪，IPQC负责。PFMEA表格改进措施如表2-11所示。表2-11PFMEA表格改进措施2.措施的状态措施状态有五种：尚未确定，指没有确定的措施。尚未决策，措施确定，但还没有决定。尚未执行，措施已决定，但没有执行。已完成，措施已执行，有效性已验证。不执行，确定不执行措施。3.有效性跟踪跟踪主要是不良流出是否减少，不良产生是否减少，不良发生后对工序导致的影响是否降低。对PFMEA来说，一般只能改善不良的发生度和探测度，也就是不良产生的原因和不良流出的原因。跟踪主要跟措施是否执行，措施是否有效，然后评价S、O、D的分数。如果是采用的预防措施，O的分数可降；如果采取的探测措施，D的分数可降。本案例采用的是探测措施，D的分数降了，但风险级别没有降。
第五节 推行：品牌招商与商品上线
对于实体零售而言，品牌招商是最熟悉工作内容之一，但到了线上以后，商品、品牌的招商是否和线下是一样的呢？如果只针对场内联营品牌，实体店网络商城则不存在品牌招商问题，只需各门店、各部门营运经理采编所属部门高性价比的商品并上线即可。但类似银泰网、大商天狗网这样的商城来说，除了采编场内既有的联营品牌外，还需要对实体店内以外的品牌进行招商。我们知道，在招商过程中，了解竞争对手的招商条件与策略，宣导自身的独有资源及相对优势，都非常重要。那么，网络商城的品牌招商究竟该如何实施？又有哪些具体步骤及注意事项呢？图4-11线上商场招商的流程
4、​ 构建任职资格管理制度
任职资格层级是对承担职务（岗位）的资格与能力的制度性区分。依照实际情况和业务特点，BD集团干部划分为高、中、基三个任职资格层级，分别有不同的角色作用。层级包含岗位定义角色作用高层集团高管（集团经营班子：集团总裁、副总裁、助理副总裁）、分子公司高管（经营班子：总经理、副总经理、总经理助理）；高层负责集团整体战略及各业务板块宏观指导，对分管事业群、子公司、部门的发展战略、干部培养、组织文化、经营结果负完全的责任。确定公司的大政方针，主要是决策，重点是战略决策、非程序化决策和风险决策。中层集团总部二级部门正职、副职、助职；子公司部门正职、副职、助职。中层是承上启下的中坚力量，对所辖部门的目标计划、团队建设、建章立制、日常运营、运营效果负完全的责任。作为集团或子公司的职能管理部门，运用各种管理手段以实现公司决策和目标计划。基层分子公司室主任分子公司级机构负责人，负责具体任务执行，从事具体管理事务，对所辖机构的计划执行、人才培养、作业标准、绩效结果负完全的责任。贯彻执行管理指令，直接调动和组织人、财、物等生产力要素，为实现组织目标服务。图7：干部角色定位明确高、中、基层具体定位：战略管理角度、职责角度、管理范围、包含岗位、职能等几个层面入手，明确具体定位。层级战略管理角度职责角度管理范围包涵岗位职级高层把公司大的方略确定下来、把方向确定下来制定本组织、本条线的总目标、总战略，掌握本组织、本条线的大政方针并评价整个组织和条线的绩效承担多个部门、多个条线、某些中心、某些事业部的管理职责集团高管17-20分子公司正/副/助集团总部一级部门正/副/助15-17中层把确定的目标分解下去，一般以部门为单位把公司的各项目标进行分解贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的具体工作负责单一部门集团总部二级部门正/副/助子公司单位/部门正/副/助13-15基层把分解下来的事转化为结果，把每一个细节都做好或者监督做好，每天做出结果来给下属作业人员分派具体工作任务，直接指导和监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成机构负责人、业务团队负责人集团总部各部门业务经理分子公司室主任/业务经理10-12图8：干部角度具体定位
一、自然灾害
自然灾害及由之所引发的社会灾害（饥荒、兵荒等），在儒家的一体之仁的论说方式中，均与人间行为尤其是政府行为有密切的相关性。“国家将有失道之败，而天乃先出灾害以谴告之；不知自省，又出怪异，以警惧之；尚不知变，而伤败乃至”164。此天人相与之道，我们在上一章中已经有所考察，现再从恶之问题境域给予简略阐述。王阳明刚刚出任江西巡抚之际，当地自春入夏，水雨连绵，江湖涨溢，经月不退。王阳明遂上疏自劾：夫变不虚生，缘政而起，政不自弊，因官而作。官之失职，臣实其端，何所逃罪……今湖湘连岁兵荒，闽浙频年旱潦，两广之征剿未息，南畿职供馈日穷，淮徐以北，山东河南之间，闻亦饿馑相属。由此言之，自全之策既无所施，而四邻之济又已绝望，悠悠苍天，谁任其咎!165　　当时武宗犹羁留南畿，大臣进谏无由，王阳明姑述地方灾异以自劾，实是借此冀君心开悟而加意黎民百姓之生计。“悠悠苍天，谁任其咎”，更是将“自劾”变成“劾君”，其矛头直接指向昏庸的皇帝本人。应该讲，借自然灾变、天文异象讲政治几乎是士大夫进谏的一种“程序”乃或“修辞”，但这也毕竟折射出某种对待自然灾变的“解读”及其背后的“信念”：人们并不因为频仍的自然灾害而怀疑、质疑天地的生生之大德与一体之仁，而是将此灾害解读为上天的某种“旨意”，于是在儒家这里，“神义论”的问题转化成了“人义论”的问题：人们关注的焦点不是上天怎么了，而是转而关注人怎么了，政治的运作怎么了166。于是任何“天灾”都具有某种“意义”“天意”，而不再是一种纯粹的破坏性力量。自然灾害成了管理者自我警醒、自我反思的一种契机，是吏之不职而贪墨者众?是赋敛繁刻而讼狱冤滞?抑或是祀典有弗修、民怨有弗平?　　孔子云：“丘之祷久矣。”盖君子之祷不在于对越祈祝之际，而在于日用操存之先……凡所以为民祛患除弊兴利而致福者，何莫而非先事之祷，而何俟于今日?然而暑旱尚存而雨泽未应者，岂别有所以致此者欤?古者岁旱，则为之主者减膳撤乐，省狱薄赋，修祀典，问疾苦，引咎赈乏，为民遍请于山川社稷，故有叩天求雨之祭，有省咎自责之文，有归诚请改之祷。167　　在“罪己”的同时，亦同时祈求上天勿因管理者之失职而祸及黎民百姓：“今天时亢旱，火灾流行，水泉枯竭，民无屋庐，岁且不稔。实由令之不职，获怒神人，以致于此。不然，尔民何罪?今方斋戒省咎，请罪于山川社稷，停催征，纵轻罪。”168
二、套路阶段
做产品的过程中，有意识地会使用一些产品套路（特点：容易量化、可操作性强），套路可以让你更有章法地展现自己。如果找工作的话更容易搞定面试官，能力上可以成为系统内按指令行事的公司中层。大公司拥有成熟的人才培养体系，能系统培养某一类人，也说明这家公司在这个领域有与众不同的套路。比如，联想出销售、腾讯出产品经理、阿里巴巴出运营、百度出技术。同时，大公司也会深深地将人角色化，让你只能作为系统的一个角色，习惯系统内的生存，如华为的螺丝钉文化。产品套路包括：​ 用户画像、痛点和痒点、整体流程图、用户体验地图、服务蓝图；​ 用户需求、产品策略、功能定义、流程图制作、产品原型制作；​ 项目管理、数据分析、产品运营。
第四篇案例篇
  
    
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