热门：快消品零售营销老板
第二十周：单鞭下势
【拳法详解】1.上身不动，左脚底踩下，右脚跟提起，向前荡出放在脚尖的位置。图5-101图5-1022.左脚踩下，将重心平移至右脚心；随即右脚底踩下，脚涌泉带动腰胯向右旋转，带动双手收回右腰体侧约两个拳头宽。右上左下，掌心相对。图5-103图5-1043.右脚涌泉带动腰胯向左旋转，同时吊手向右前东北侧送出，左手维持不动，左脚尖点地，脚跟向内旋。注意此时腰不能浮起，吊手腕不超过肩膀高度，松肩垂肘。图5-105图5-1064.左脚向西侧拉开两肩长距离，与肩同宽，两脚成90度，左脚跟点地。图5-107图5-1085.右脚踩下将重心平移至左脚，同时左手向上荡起于胸前高度。图5-109图5-1106.左脚底踩下，涌泉旋转带动腰胯将右脚尖向左旋成45度，上身朝向正西方的同时，左手夹脊吐气略微前伸，让左手看似伸垂肘长，掌心朝下，成美人手。右手吊手维持外形不变，松肩垂肘松腕，注意右肩不要因而不自觉抬起，并特别注意右脚成虚。图5-111图5-112图5-1137.左脚底往下踩，右脚尖向右旋开90度，右脚为虚脚。如果觉得空间不足以完成下一个动作，那可以继续将右脚跟再向右旋开90度，然后右脚尖再向右旋开90度，但无论如何最终都需右脚尖朝向东北方。图5-114图5-1158.左脚踩下，将重心平移至右脚心，右吊手不动，将全身沉落于右脚心，并身体后坐落到大腿与胯平的高度。身体前倾15度，左脚尖内扣，左手顺势护于小腿内侧，左掌心向内。图5-116图5-117【师父叮咛】单鞭下势对于年龄稍大或脚腿不好使唤的人来说，是有难度的。因此不一定都要蹲这么低，只要重心能沉落到右脚底，让脚底能产生接地之力的根劲就可以。我虽然可以轻易完成此动作，但除非演示给各位看，否则平时打拳也不会蹲太低。太极着重的是根，不是这个漂亮动作的外形。标准单鞭下势在身形上要注意几点：第一，下坐时右大腿膝盖要跟地面成平行。第二，功夫鞋不要穿太小号，否则蹲下时你的脚尖会因为鞋子太紧而翘起。第三，左腿下蹲时膝盖不能伸直，要微微弯曲，才不会受伤。第四，切实的落胯很重要，否则很难保持前后左右平衡。第五，上半身前倾大约15度就好。角度太少会向后倒，太多就会压迫到腰胯的松沉跟膝关节。第六，眼睛要直视左脚尖或是左手中指的方向，不要上下东看西看。第七，两脚掌都必须贴地，不能有脚跟或脚尖垫起的情况。单鞭下势外形很好看，是太极中的经典动作，因此大家也就忽略了它真正的用法。这个式子最重要的精髓体现在“挫下”这两个字。实际上，单鞭下势最重要的是腿法，虽然从表面上看不出来。当你遭遇强敌无法抵抗，或来不及接下他的巨大来力，导致捋劲捋到自己身上而产生危险时，就立即转变成单鞭下势。左右手走化、扰敌、牵动并攻击敌方，前脚攻击或顶住敌方下盘之重心，身形往后一落，同步发出捋劲、採劲，此时当可轻松后引敌方，挫下跌扑而出。但不论如何，永远谨记口诀：“两手不接，两脚不起”。单鞭下势的腿法，虽然没有离地，但只要攻击，就是腿法已起。因此，仍然需要保持双手接触对方，才能施展，否则将陷己身于危险之中。【每日功课】1.靠山功30分钟、行功15分钟熊经功15分钟、预备式与单鞭下势11次。2.云手单式50次；单鞭下势定势10次，每次5秒。【本周心得】班上有位是大型电子商务企业的董事长，他长期严重失眠，到后来连吃安眠药都不太管用。这周上课时他跟师父说：“不知为何，我的睡眠越来越好，可以开始睡个安稳觉了。”师父告诉他：“这是因为习练太极拳后，你逐渐懂得放松了，你的副交感神经在开始慢慢地修复原来透支的所有机能。只是在现在这个初学阶段，这些修复是以润物细无声的方式进行而已。”师父说：“当你们从一个阶段进阶到另一个阶段，进入到不同的班次时，就会开始从现在这种被动的养生，进入到针对性地利用各种功法来调整你想调整的部位跟疾病，特别当以后你们具备将每个功法融入拳架里时，那功效将更为凸显。不用着急，这些你们只要持续学习，相信我，相信太极，不久的将来你们都能学会。”关于师父说的这事，我深有体会。才练了五个月太极，我诸多不舒服的情况都已经改善很多。不管是心脏、精神状态、心情、睡眠、腰背、颈椎、胃病、甚至排泄功能，都一点一滴在往好的方面变化。说实话，我相当庆幸自己当初愿意选择太极。
第二节如何选择适合自己的公司与团队
想成为一个优秀的保险顾问，在某些情况下，选择大于努力的。特别是对公司及团队的选择。
六、年龄、性别分析
消费者的年龄与性别细分也是细分消费者的常规手段。不同年龄层次、不同性别对产品属性的要求是不一样的。儿童性产品。安全、健康、营养、绿色是绝对的主要诉求点，补脑、聪明、强壮、长身体是最好的选择。好玩、乐趣、卡通是儿童产品的基础点。老年性产品。主要特点是易消化、易吸收、补钙、营养、保健、包装上字体要大、产品功能要简单等。女性产品。代表爱情的德芙巧克力、蒙牛的大果粒酸奶、东阿的桃花姬、甘汁园的姜汁红糖、大枣红糖等。女性特有的喜好：补血、养颜、胶原蛋白、驱体寒、减肥、维生素、水果、姜汁、红枣、阿胶等都是最好的切入点。男性产品。补肾、保肝、养胃、健脑、解酒、有助于睡眠、增强体力、增强精力、增加能量、运动性、功能性等为主要特色。现今中国，90后、00后正成为消费新引擎。他们是出生于互联网时代、年龄在20～30岁的“数字原住民”。90后消费群体占中国总人口的16%，从现在起到2030年，他们将贡献中国总消费增长的20%以上，高于其他任何人口类别。未来的趋势必将开发适合于他们的产品。这是一个具有鲜明多样性的群体，可细分为五类，即追求幸福者（39%）、追逐成功者（27%）、知足青年（16%）、任性挥霍者（10%）和宠二代（8%），如图6-12所示。图6-12中国90后具有鲜明的多样性
第十章魅族直上阿里云端王坚的勇气与魅蓝的问世
黄章极具乔布斯式的极客气质。他有着木匠的手艺，家中的不少家具都由他亲手打造。在设计手机外形时，他会用他那个打造家具的刨子打磨出很多个模具，从中选择一个大小最合适、手感最好的交给工程师，然后工程师会按照这个木质模型打造一个钢质的模具。他再拿着魅族的原型机在家里捏上一个月，然后对背部的弧度提出修改意见。他甚至会为了音响效果，可以拆房子去看看是否是电源线有问题，于是还换了一根价值十几万元的电源线。后来又觉得地板会产生共振，还换了地板，甚至是灯、变压器和各种线路，都被他换了个遍。在给魅族装修办公楼的时候，因为不满意配色，食堂地板被砸掉了三次。自己家的别墅也因为没完全按自己的要求做好，而全部推倒重来。黄章用他的工匠精神打造出了魅族M8手机，并因此一战成名。魅族M8手机后来被苹果公司起诉而于2010年停产，据说是因为外观与iPhone相似。黄章显然对此并不在乎。经过两年的潜心打磨，魅族M9于2011年1月1日推出，首发当天，在北上广深地区出现了上千人排队购买的场景。由于全国预订的人数太多，导致M9到4月1日才正常供货。黄章觉得自己可以退休了。在中国手机市场风起云涌、瞬息万变的那几年里，黄章过起了非常潇洒的日子。他喜欢窝在家里看电影、听歌、种菜、喝酒，偶尔带着家人开游艇出去玩玩。黄章的“宅”和“隐”是出了名的，他几乎一个月只出家门一天，甚至几个月不去一趟公司。他设在魅族大厦5层的大办公室空空荡荡，没有一点他个人的痕迹，常常被行政部门用作接待客人的贵宾室。他连北京、上海都没去过，而且几乎没有接受过任何媒体的采访。魅族的运营倒也一帆风顺，其系列产品一直都被粉丝誉为最漂亮的国产手机之一，取得了不错的销售成绩。直到2013年10月，魅族的营销副总裁莫翠天宣布离职，随后拉着一个团队投奔乐视。紧接着，2014年春节前的一天，研发副总裁马麟带着一部分总监和高级经理也跳槽加盟乐视。在春节期间的一个晚上，魅族总裁白永祥带着李楠、杨颜等几位高管来到黄章家中逼宫，一待就是一个通宵。这位前MP3工程师在12年前与黄章一起建立了魅族，如今连他也跟黄章表达了离开的意愿。黄章被接连不断的离职危机彻底震惊，“天都变了”。魅族员工纷纷离职的一个很重要的原因在于，在北上广深的初创企业都愿意拿出可观股权分给团队核心管理层的当下，黄章却不愿意分配股权给高管。雷军当年的警告不幸成了现实。黄章终于醒悟到，魅族长期的家族式运营、保留所有股份在自己手里的做法，已经很难换取大家的信任和坚持了。大年初九，黄章重新出现在许久不曾现身的办公室，召集魅族几百名骨干开会，称自己从火星回归，“有一点点遗憾，大彻大悟得有点迟了。”黄章承诺要拿出20%的股份和期权，分给公司的高管和员工。可是黄章似乎并没有打算割自己的肉，他要通过引入外部资本的方式来给员工兑现股权收益。“我回来就是来搞股票的，用股票这个东西，让食堂的阿姨也买得起房。”黄章说，从这一天起，魅族开始要变了。说完后，他就又从公司消失，丢下副总裁李楠去满世界找钱。李楠先后见了上百家机构，能投几千万人民币的财务投资人几乎全扫了一遍。周鸿祎对这件事很上心。在此之前，360的那些应用程序曾两次惨遭苹果应用商店的集体下架，奇虎股价亦跟着受重挫，让周鸿祎相当窝火。凭借手中的4亿用户，被网友称为“红衣教主”的周鸿祎连腾讯都敢硬拼，在苹果面前却像个大气都不敢出的小媳妇，他何曾受过这等委屈？而且，360软件管家其实就是电脑版的应用商店，负责给电脑用户提供正版的软件使用，周鸿祎何尝不想将电脑行业的成功经验复制到手机行业上去？虽说手机就是一部带通信功能的电脑，但电脑与手机的游戏规则不同。手机应用商店的成功必须基于两个前提，一是互联网，二是软件免费，这两个前提在电脑诞生初期都不具备。当时的电脑要安装软件，都得去买不同的光盘来安装。直到互联网已经成熟而且软件免费的时代到来了，才在电脑上出现“360软件管家”这样功能类似苹果应用商店的东西。遗憾的是，电脑行业的硬件与软件是分离的，联想、惠普等绝大多数电脑厂商都不擅长软件，也就从来没想过(也可能是缺乏能力)在电脑出厂时就预装一个软件管家来收过路费。手机行业却走的是硬件与软件一体化的路子。360所能提供的杀毒等服务，各手机厂商自有的手机助手基本都能提供，所以，360的应用软件就很受手机厂商排斥。与其受制于手机厂商，不如自己去做个手机厂商。看着昔日手下败将雷军将小米手机做得风生水起，周鸿祎早就心痒难忍。而且，360作为个人电脑和互联网时代的霸主，面对移动互联网时代的来临，和微软一样有着强烈的危机感。360也曾与华为、海尔谈过合作，出了几款360特供手机，那是玩票性质，如今，正式进军手机产业的机会来到面前，怎么能够错过？2014年底，周鸿祎亲自飞到魅族总部所在的珠海，与黄章相谈甚欢，合作的事情差不多就要成了。这时候，发现要被踢出局的阿里巴巴当时的CTO王坚跳出来，拍胸脯说阿里巴巴要给魅族投更多的钱。魅族真正的大坑来了，因为王坚比黄章还要理想主义。黄章只是想做一部好手机，王坚却想做出一个好的手机操作系统。电脑操作系统的市场，微软的视窗系统和苹果的iOS系统实现了几乎100%的垄断。这不仅让中国在经济上损失良多，在国家信息安全上也存在隐患。打败垄断者的，往往是新的技术革命。当智能手机挤压个人电脑市场、移动互联网侵占互联网地盘的时候，芯片与操作系统都面临着新的市场洗牌的机会。苹果开始研发手机的时候，乔布斯一脚踢开了最重要的合作伙伴微软，用自己的团队研发出基于Unix的移动操作系统iOS，终于为打破微软的垄断和控制出了一口恶气。iPhone和iOS系统发布10个月后，谷歌发布了安卓系统。与封闭式的iOS系统不同，安卓系统是开放式的，谁都可以加入安卓阵营。如果说中国电脑操作系统的遗憾是因为比微软晚了15年才起步，那么当移动互联网时代到来时，几乎同时起步的中国手机操作系统原本是有机会占据一席之地的。有意思的是，这回，是中国的电信运营商们走在了前面。在谷歌发布安卓系统一年后，中国移动就推出了OPhone系统。OPhone系统号称是性能可与安卓系统并驾齐驱的自主系统，宣称要打破几大国外移动系统的垄断。中国移动当时的总经理王建宙表示，已经备好了60亿元的补贴，誓要成为3G手机市场的主导者。当时手机操作系统还处在群雄逐鹿的阶段——诺基亚的塞班系统初显颓势，安卓系统的市场份额仅占5%，苹果的iOS系统还不成气候，微软WP系统尚未面世。一切皆有可能，OPhone系统完全有这个机会。可惜，中国移动抢准了先机，却没能把握住。OPhone系统实际上是采用安卓源代码开发的，去掉谷歌搜索、邮件等服务后，再集合中国移动自己的飞信、139邮箱等应用。2009年第三季度，首批搭载了OPhone系统的定制机上线，市场反响平平。随着安卓系统不断升级，OPhone系统更新速度跟不上，用户开始吐槽，很多用户购买OPhone系统的手机后的第一件事是手动刷机，换成其他操作系统。OPhone系统的合作手机厂商也纷纷倒戈安卓阵营，OPhone系统手机做到第二代就做不下去了，“首款国产智能手机系统”遂销声匿迹。比OPhone系统晚两年，中国联通也开发了自己的移动操作系统“沃Phone”系统。沃Phone系统称得上是真正意义上的第一款独立国产手机操作系统，基于Linux内核，拥有完全自主知识产权。不过，此时安卓系统的市场份额已经超过50%，由于不能兼容安卓应用和得不到应用程序商的支持，沃Phone系统也终归失败。为了不错过智能手机时代的红利而开发移动操作系统的，还有阿里巴巴。马云第一次听到王坚博士提出要研发云操作系统时，“我几乎是愤怒地惊讶于他的胆识。”但马云最终还是决定支持。2011年7月，阿里巴巴正式推出了阿里云OS系统2013年，阿里云OS系统改名为YunOS系统。为方便阅读，后文中一律用YunOS系统，不用阿里云OS系统。，同时还联手天语发布了首款基于YunOS系统的智能手机。天语曾经一度进入中国手机市场前三(2009年3月)，但在苹果手机带来的智能手机革命大潮中，天语一时失去了方向。王坚劝天语的老板，如果不自己革自己的命，就会由别人来革自己的命。于是天语下定决心，将阿里巴巴视作转型的最重要助力。之后卓普、夏新、基伍、康佳、小辣椒等二三线手机品牌陆续也推出了YunOS系统的相关产品。阿里巴巴的YunOS系统可不简单，这里的“Yun”，指的是“云服务”的“云”。最早做云服务的是亚马逊，为了应对美国人“黑色星期五”时的疯狂购物，亚马逊不得不建立了庞大的数据中心，因为平时资源是闲置的，于是就做起了云出租的业务。在此之前，企业需要购买服务器来安装公司软件，硬件的采购和维护都是一笔不小的开支。有了云服务，企业只需要去租一个虚拟主机来用就可以了。许多大公司和政府部门的台式电脑都已经接入云服务了，只要5G解决了无线网速的问题，便携式电脑和手机接入云服务就是迟早的事。YunOS系统就是这么个融合云存储、云计算和云操作为一体的新一代操作系统。YunOS系统给每个手机用户提供100G的云存储空间，采用“云App”方式，让用户不需要在手机端下载应用程序，而是在网络环境下，登陆统一的云账号后，即可运行YunOS云端平台上的各种应用。云服务不仅去掉了应用程序需要安装和不断升级的繁琐操作，还可以让软件的运行效率有指数级的性能改善。原本要占用大量手机本地处理器资源来运算的应用程序，一旦移植到YunOS系统上，通过云计算，就可以瞬间完成。另外，YunOS系统还可以把每个智能手机都变成一个数据采集器，它收集关于医疗健康、消费交易、环境交通等方面数据并将这些数据都上传到云中，交给计算机处理和存储，变成大数据，给阿里巴巴带来巨大的信息优势。总的来说，云服务是一个有广阔想象空间的未来发展方向，YunOS系统是要抢占云时代的先机。而且，作为中国独立自主开发的手机操作系统，YunOS系统对国家信息安全的意义非凡。2014年中央政府采购协议供货商名单中，YunOS是唯一的移动操作系统供应商，安全性成了它入围的关键。王坚想通过YunOS系统对安卓系统的兼容，借助安卓系统的势力范围扩大开发者数量。可谷歌对阿里巴巴这个同样是互联网巨头的中国竞争者如临大敌，根本不容许这个安卓系统的挑战者存在。2012年9月13日，在阿里巴巴原定与宏碁联合推出搭载YunOS系统的A800新手机发布会开始前一小时，由于受到谷歌施压，宏碁被迫取消了合作。更糟糕的是，谷歌随后将YunOS系统定义为“非兼容版安卓系统”，威慑其他打算与YunOS系统合作的手机厂商。谷歌的打压反而激起了阿里巴巴的斗志。一周后，阿里巴巴决定将YunOS系统升级为战略产品，宣布YunOS系统独立于阿里云事业群运行，并单独向YunOS系统投资2亿美元。在谷歌的威胁下，没有一家中国手机的一线厂商敢和阿里巴巴合作，YunOS系统就选择了三线品牌手机和山寨手机的市场。山寨手机也倾向于YunOS系统，因为YunOS系统比较特殊，相比安卓系统更封闭，不容易被rootroot：安卓系统中超级管理员用户账户，该账户有整个系统的最高权力，可以操作系统中的所有对象。为了手机的安全与稳定，防止用户误操作而导致系统崩溃，系统是默认未开启root权限的，需要获取。，于是山寨手机内置的垃圾软件就不容易被清理掉，它们就能获得稳定的流量，通过垃圾推送来赚钱。而且YunOS系统预装了阿里巴巴自己开发的消费级应用，如淘宝聚划算、淘宝比价、淘女郎等，当然也不想被root。为了突破安卓联盟的封锁，阿里巴巴当然也希望有分量的手机厂商来做合作伙伴。阿里巴巴一度打算自己做一款淘宝手机，和富士康等企业都洽谈过，就连和中国电信如何进行收益分成都谈好了，却在最终拍板的关键时刻叫停。阿里巴巴团队突然意识到，售后问题、库存问题都是互联网公司之前不曾遇到的，而它们不是阿里巴巴的核心竞争力。也就是在这个时候，魅族进入了阿里巴巴的视线。2014年10月，魅族与阿里巴巴发布了战略合作协议，将发布基于YunOS系统的Flyme系统，同时宣布备货10万部手机备战天猫“双十一”。相比360，魅族看中的是阿里巴巴拥有的天猫渠道优势，而且黄章也不在乎谷歌的不满。反正魅族年销量不过四五百万台，如果谷歌真要制裁，那等于是谷歌在给魅族打广告，求之不得。“郎有情、妾有意”，这桩生意就这么谈成了。2015年，魅族宣布阿里巴巴将向其投资5.9亿美元。不过，双方一直未对外宣布的事情是，魅族还与阿里巴巴签署了对赌协议，后者对魅族的出货量提出了要求，而且要求魅族必须用上YunOS系统。由于YunOS系统与安卓系统兼容，不管魅族的Flyme系统是基于YunOS系统还是基于安卓系统开发的，给用户的体验是一模一样的。YunOS系统的生存关键在于吸引到足够多的用户数量。有用户数量，才能与安卓系统平起平坐。否则，YunOS系统就没有存在的意义。所以，王坚要求魅族必须在短期内大规模提升出货量。魅族原本全盘学习iPhone，连价格也跟着iPhone定位高端，显然难以完成短期内上销量规模的要求。李楠提出了一个两全其美的计划：做一个定位更低端的魅蓝品牌，以保证完成与阿里巴巴的对赌协议。这就像小米推出的红米品牌一样，对外宣传少，却是出货量的主要来源。魅蓝定位于千元机市场，魅族则保持中高端定位，其MX系列是超高性价比的中端，而PRO系列则是其高端产品。那家追求完美、特立独行的公司不见了，取而代之的是要走全产品线、冲销量的大众品牌。魅族开始与黄章曾经不屑一顾的小米争夺入门机的市场。从2014年8月到2015年8月，在白永祥和李楠的主导下，魅族在一年时间里共发布了8款机型。这意味着，平均每隔一个半月，魅族就要在北京国家会议中心或北京演艺中心狂欢一次。魅族邀请众多明星助阵，其中不乏邓紫棋、汪峰、筷子兄弟等当红歌手。整个2015年，魅族受益于机海战术，出货量大幅提升。全年总销量突破2000万部，同比增长3.5倍。其中魅蓝的销量占了70%。增长的销量带来的却是巨额的亏损。2016年初，黄章现身公司年会发表新春致辞，他提出公司新一年的发展方向是“稳增长、创利润、挺进IPO”，销售目标则定为较保守的2500万部。然而，时光进入2016年，中国智能手机市场的拐点悄然来临。经历多年的高速发展之后，中国智能手机市场总量开始下降。从竞争环境来看，以OPPO、vivo、华为、金立等为代表的线下渠道厂商强势增长，而以小米、魅族等为代表的互联网手机公司则面临巨大压力。2016年，魅族疯狂开了12场发布会，最终全年还是只卖出2200万部手机，未达到预定的销售目标。销量上不去，利润就出不来，走低价路线的魅蓝就赚不到钱。不仅不赚钱，频繁的价格战还让魅族的魅力不再，严重损失了粉丝的忠诚度。从产品的层面来说，魅族旗下拥有MX、PRO、Note、E、A、Metal等十几个系列，产品线混乱，令人难以区分。更为尴尬的是，这十几款产品中没有一个爆款。为了冲销量，魅蓝占用了公司过多的资源，导致在高端机上的研发投入不足。机海战术难以为继，李楠一度想复制小米的生态链模式，但是在魅族内部折损了四个团队都没有做成。2017年1月，李楠表示，魅族将要减少产品，更加聚焦少数几款产品。这明显是在回归黄章的初心。那些李楠主张的全产品线、机海战术、提升出货量等等，黄章其实并没有兴趣。尽管魅蓝的销量显著，但在工业设计和审美上，和黄章理想中的手机差异甚大。黄章将魅族危机的原因归咎于魅族失去了初心，当然，还有利润。作为一个“土味十足”的老板，黄章不懂资本运作，但知道利润对于经营一个企业的重要性。黄章认为：“对公司来说能赚钱的就是人才，不断亏钱就是费(废)材。”为了再现M8的荣光，黄章提出了打造魅族15周年梦想机的概念，同时一改魅族过往的文青风格，以及魅蓝带来的低端机形象，直接定位商务高端。为了达到这一目的，白永祥主导设计了Pro7双面屏手机。该款机型定价2880元，比上一代Pro6提升近400元。然而，被寄予厚望的Pro7，成为魅族史上的一次滑铁卢。魅族的核心用户是年轻人。对于Pro7的设计，“魅友”直呼手机变丑了，并不为新品买单。在技术革新上，魅族也再次追错了潮流，Pro7的背部画屏设计，不被正在追求全面屏的手机市场接受。Pro7发布两个月就不得不降价，沦为千元机。当时定制画屏的成本是1600万美元，魅族本来下了百万部的订单，却积压了几十万部，给公司造成了重大亏损。做产品的白永祥、做Flyme系统的杨颜和做营销的李楠相继离职，“魅族三剑客”分崩离析。黄章真的只能靠“自己也能做”了。
1.2IPD体系介绍
IPD集成产品开发体系，早期由H公司从IBM引入大获成功，从此在很多中国企业中引入。IPD关注以下要素：（1）组织管理：职业化的人才梯队；（2）市场管理：基于市场的创新、产品开发，产品开发是投资行为；（3）流程管理：结构化流程、跨部门团队；（4）产品管理：异步开发与重用，技术与产品开发分离。图1-1描述了IPD的流程管理框架。图1-1IPD的框架1.2.1IPD体系的7个特点（1）产品开发是一项投资行为，IPMT代表公司进行产品开发项目的投资分析和决策，优化投资组合管理。从投资的角度看研发，通过市场分析，把握客户需求，结合公司发展战略和能力、市场规划、市场需求优先级，对企业重点发展领域和产品投资优先级进行分析和决策。集中资源重点突破，坚持“压强”原则，把有限资源集中投资在关键、最有前途的项目上，保证企业利益的最大化。重视投资决策评审，在产品开发过程中设立决策评审点，提前发现问题，避免投资浪费，及时砍掉无前途的项目。重视核心技术，尽可能提前识别出核心技术点，提高对核心技术的重视程度，进行突破攻关。通过以上行动保证投资符合公司的战略要求。（2）基于市场的研发，产品开发必须满足客户需求，而不是凭空推出自己认为是好的产品，杜绝“闭门造车”，着眼于一开始就把事情做正确。（3）平台化开发，所谓产品平台，就是一系列共用技术要素及这些要素组成的产品技术平台。可以把产品体系结构划分为技术要素、模块、平台和具体的产品，根据产品体系结构对各个层次进行异步开发，保证开发效率和产出的质量。CCB是实现平台开发的手段之一。（4）跨部门协作，产品开发绝不仅是研发部门的事情，需要市场、研发、采购、生产、财务等所有职能领域的跨部门协同。跨部门小组对最终结果负责，通过协同开发，充分调动企业的各方资源，提高开发效率。（5）结构化流程，将产品开发划分为若干阶段，明确各阶段的输入输出准则，关键控制点，统一产品开发的术语。（6）技术开发和产品开发分离。（7）职业化人才梯队。注：难点在于在非结构化和过于结构化之间取得平衡，同时保证开发流程的效率和指导性。明确哪些角色和部门应当参与产品开发过程，什么时候参与、任务有哪些、输入和输出。进行开发阶段划分，过程中设置评审点（里程碑点），高层和技术专家参与开发过程。1.2.2IPD适用的6种条件（1）产品或项目多，员工按各自习惯的做法做项目，研发定义的产品不赚钱甚至亏钱的项目多。（2）企业研发规模相对比较大，人员急速扩张，没有统一的工作方法。（3）行业进入稳定发展期，产品没有太多的新技术、新创新。（4）长周期的项目，指产品投入开发到退市的周期，研发周期长、投入大，短则半年、长则数年的项目，上市后的产品存活周期也比较长。（5）产品技术相对成熟，产品比较稳定。（6）平台化开发，在研发“R&D”中偏“D”的产品开发。1.2.3IPD推行可能存在的14个问题IPD的一些理念很好，也能对企业的管理水平和产品开发有一定的帮助，但是要清醒地认识到IPD不是灵丹妙药。公司生意不好，靠IPD是很难就变好的。IPD等管理手法适用于企业所处行业发展不错，企业自身发展也比较快的公司。IPD也不能决定企业的产品战略发展方向，只能是用一套规范的方法保证、确定研发的产品按照流程研发出来。另外，IPD也不能替代人，企业管理能力的核心是人。案例分析：B公司（著名飞机公司）、H公司（著名电信设备公司，IPD引入中国的始祖）、O公司（著名手机公司）的成功与这些优秀企业的IPD体系关系并不大，更多的是企业自身对市场敏锐的判断，抓住了机会。H公司更是一个特例，所处行业是一个高门槛、高利润、市场容量巨大，过去20年急速增长的行业，同时是一个B2B的市场，短时间内很难再找到一个类似的行业。至于H公司手机业务获得的成功，笔者认为本质上跟IPD没太大关系。笔者认为H公司手机业务获得眼前的成功主要是砍掉了依附于运营商的“机海”战术，这需要非常大的勇气，反面的案例是L公司。同时H公司有运营商业务作为基础，一直坚持全球化运营，坚持技术路线，具备核心优势，如芯片、安卓系统的优化、指纹技术、节电技术等。也经历了早期几款产品的“失败”，碰到了一个“爆款”（指纹+大屏），才逐步找到B2C消费者业务模式的感觉。这几个关键点都和IPD管理手法没有太大的关系，IPD帮助H公司实现“规模化作战”及决策做某一款产品后，提高该产品研发的质量和效率。直到近几年H公司手机业务仍然面临市场上很多个强大的对手。利润低、“不会”宣传、渠道建设、互联网营销等问题仍是H公司面临的挑战。IPD管理体系实际推行过程中可能会出现的问题：（1）标准的流程不适用于具体企业，没有根据企业的实际情况进行充分的定制，导致流程没有可操作性。（2）制定了一套流程，但成为“一堆A4纸”存了起来，没有落实和执行，也没有不断地改进。（3）只有跨部门流程，却没有跨部门团队和各功能部门组织能力支撑，包括PDT（ProductDevelopmentTeam，产品开发团队，下同）职位职责定义不清楚，缺乏合理的绩效指标。PDT不是一个真正的PDT，并没有贯穿产品开发的全过程。产品线和资源线之间的关系没有定义清楚，PDT经理没有充分授权，无法调动资源。PDT成员大部分来自研发，市场、采购、财务、生产和服务参与度不够。参与PDT工作前缺乏全面深入的培训，尤其是项目管理、跨部门沟通技能。PDT成员年轻，缺乏流程开发经验。（4）对企业内部人员提出了新的要求，尤其是产品管理人员。实际情况是做技术的人很难转变为做管理的人，技术类研发人员通常缺乏相应的管理培训和管理技能，处理问题时习惯于以技术为导向，不太注意站在市场、用户角度考虑产品研发。项目经理不具备足够的能力和权威管理跨部门项目组，导致项目运作困难。任命不具备能力的工程师做系统工程师。（5）流程管理部门制作流程、制度和模板，各专业部门不参与。（6）流程范围仅聚焦在研发部门，绝大部分企业把产品开发的成败归结于研发部门。（7）没有时间严格执行结构化流程，研发人员认为项目交期太紧，没有时间严格走流程。（8）要写太多文档，研发人员认为大部分时间花在写模板上，没有时间做开发。（9）没有足够的资源执行流程，每人身兼数职或项目经理负责远超于正常水平数量的项目。（10）没有产品数据管理方案，如物料和BOM管理，产品开发过程中的图纸和文档管理方案，对产品数据管理难以有直接的支持和效果。（11）决策层、管理层和专家介入不当，要么介入太多，要么介入太少。介入太多，不能充分调动项目组成员的积极性和责任心，或者因为决策层、管理层的影响力导致决策层、管理层提出的绝大多数建议被采纳。介入太少，又不能充分发挥决策评审和技术评审的作用，也影响项目质量。（12）过于重视流程，忽略了核心技术对产品和项目的影响，核心技术在关键路径上，应当提前进行技术开发。（13）由于成本和范围的因素导致顾问公司没有持续跟进，由于公司内部人员的变动过快，导致制定的流程体系没有在新的项目上有效执行。（14）没有IT工具落地。随着消费者越来越个性化，消费品的新产品上市成功率越来越低，通过改善流程和内部决策准确性的方法来提升赢率的边际收益越来越低。可能多付出几倍的成本，赢率也就提升1%～2%，不如把精力放在拼速度、对市场的快速反应、提高产品核心竞争力上，让决策更加简单，让客户声音离产品更近，让更贴近市场的人更有决策权，承担相应的风险和收益。对于快速成长型企业，产品的战略远比开发流程重要。少而精的核心人员比建立一支“人多不干事”的重型团队重要。相比过多、过细的技术评审，人员的创造力更重要，同时应该做好数据管理的基础性工作。又好又卖座的产品是由热爱产品的天才开发出来的，在人群中，天才是少数，庸才是多数。识别好、选拔对这些产品天才，给他们足够的授权，设计好结果导向的激励措施，远远比搞细致的流程、评审、绩效体系重要。
3.5 用$APPEALS工具收集和定义产品包需求
$APPEALS（客户需求分析工具）规定从8个方面进行客户需求分析，确定客户的购买准则，并评价公司自身产品与竞争对手之间的差距。每个企业可以针对自身产品特点建立产品包$APPEALS。八大要素如下：$——产品价格（Price）；A——可获得性（Availability）；P——包装（Packaging）；P——性能（Performance）；E——易用性（Easeofuse）；A——保用性（Assurances）；L——生命周期成本（Lifecycleofcost）；S——社会接受程度（Socialacceptance）。针对客户需求分析工具$APPEALS的每个要素，可以识别出二级要素，甚至三级子要素，而且不同行业的子要素是不同的。例如，针对IC产品研发，价格包括的二级子要素为产品价格、付款方式、折扣、运费等，可获得性包括交货周期、交货方式、代理商/直销商、网上目录查询、预订等；而针对卷烟产品，价格包括的子要素为零售价、促销价等，可获得性包括商场上柜率、烟草公司（代理商）、零售商等。客户购买要素是由客户来确定的，而且针对每个要素的权重也是不同的，当然也是由客户来确定的，而不是研发人员在实验室中想出来的。$APPEALS工具的使用方法有两种：一种是可以使用$APPEALS工具模型编写调查问卷进行个体调查（消费类产品）；另一种是可以用来编写挂图，进行客户群组访谈（工业品）。调查问卷的内容一般包括甄别问卷和主题问卷两部分。甄别问卷主要包括被访谈者的年龄、职业、收入、性别、爱好、文化程度等。主题问卷包括$APPEALS模型中的有关内容，必要时可以增加此模型没有包括的内容。使用$APPEALS进行客户群组访谈时，对已经识别出的要访谈的客户群进行分组分析，并识别出其决策部门和核心人员，编写群组访谈计划（包括客户列表、沟通时间、沟通方式、责任人等）。根据访谈计划对外部客户进行访谈，对访谈的信息、数据进行整理，并对数据进行筛选、分类、优先级排序等分析活动，编写初步的《细分市场需求说明书》或《产品包需求说明书》。对较模糊的需求进行分析后和客户进行确认，确认的方式为电话、邮件、传真等方式，必要时可以和重点客户对《产品包需求说明书》进行评审。
第6节 客户资产负债表
第6节   客户资产负债表   真正的“客户管理”是指达到了“以客户为中心”的战略管理，能够知道企业今天和未来的资产增长从何处来，投入几何。   一、             企业“新指标” 对经济前提发生了改变这一点最为敏感的应该要算投资人。从20世纪80年代起，为了能够预测投资回报，华尔街先后寻找了多个可以能够部分矫正或替代“会计报表”的“投资指标”，从市场占有率到网页点击率等不胜枚举。而这些指标虽然在某一些时刻看起来有效，但它们的作用始终不能经受长时间的检验。   让我们也试一试将“需求为王”的观念引进到新的“企业指标”中，其中最关键的就是利用会计报表的量化原则对“需求”的来源和成本进行分析。我们将这种分析归纳成为客户资产负债表。在这张客户资产负债表上，客户资产的部分是企业能够获得的当前和未来客户的消费能力；客户负债的部分是企业需要用之于客户的所有投入；企业权益的部分就是真正的“企业价值”。 二、                 客户资产负债表的组成（一）   客户资产构成 企业当前即将获得的客户往往已经进入到管理者的视野，可以由销售经理估算出来，它反映为企业在某个时间段（如本季度内）预期达到的销售额。 1.  对于快速消费品来说 当前客户就是那些准备在货架上拿下“这一个”的顾客，他们的需求在消费之前就十分明确，并且已经接受了本品牌，认为商品的价格、定位都适合自己，当他们能够在消费场所发现“这一个”的时候，购买行为就会自然而然地发生。 2.  对于项目经理来说 当前客户是那些已经通过了认知、接触阶段的客户，即将进入到商务磋商的销售机会，将这些项目预期剔除掉“丢单率”决定的失败机会，就是企业即将获得的客户资产。 3.  对于具有长远“客户战略”眼光的企业家来说 当前客户价值只能保证企业的今天或明天的业绩，而后天的业绩、未来的客户在哪里？可以利用“客户成长曲线”分析什么样的目标群体是将来的“消费主力”，把眼光投向培养“未来的中坚客户”。 IBM有专门的机构——IBMVC，去寻找发现那些成长很快的企业，这些高成长的企业往往需要在短期内更换原有系统，它们是IBM产品的“未来消费者”，IBMVC利用投资回报的方式让今天的“小企业”能够以低成本负担得起“大系统”，并在未来分享这些客户的成功。而带头推出“学生信用卡”的招商银行也明确表示，并非看中高校学生的当前借贷和还款能力，而是要锁定未来的“中产阶级”。全国225家重点高校正是这些未来消费主力的集中地。让他们的人生第一张信用卡紧密地与招商银行联系在一起，用意在于他们成为职业人士时才会变现的“未来客户资产”。 4.  一部分企业对于挖掘客户潜力有着独到的见解 对他们而言，如果客户总量的增长是受限的，但每个客户的消费潜力则还有增长的余地，那么，发掘客户的关联价值才是重心所在。 汽车消费是每个家庭的重大开支，不大可能像快速消费品一样迅速、重复购买，也不大可能同时购买多部，但是与汽车关联的内饰、导航、保养、保险等关联消费则有很大的潜力，在“欲购”和“已购”客户中通过准确的定位、适当的信息沟通和服务式营销，就能够探索到更大的“客户潜力”，类似的方法被称为交叉销售与向上销售，已经在许多行业中采用。如家电行业的“以旧换新”活动，超市里的关联商品摆放，各种高科技产品的配套附件…… 忠诚客户的持续消费也能带来稳定的业绩增长。在连续性的消费中，只要客户不变更供应商，就会有源源不断的“价值贡献”，以金融方式来计算，这种稳定的未来收益在当前的折现往往是最大的。因此，要不断思考如何提升客户的忠诚度。在这种实践中，会员积分成为很多行业采用的激励方式。无论是航空里程积分，还是手机消费积分，还是酒店中的金卡客户等，都将客户的累计消费作为激励指标，按照累计消费进行客户分类，并对VIP客户实行差异化客户服务，以期留住最有价值的忠诚客户。 5.  客户之间的推荐形成口碑效应 母婴群体是比较特殊的，她们有着类似的消费需求，她们能够形成自发的“社区”，她们之间的口口相传可以快速传播产品和服务信息，通过“同类客户”之间的互相推荐，也能挖掘到更多的“客户资产”。母婴用品公司——葆婴有限公司就利用这种方法取得了市场成功。中国市场上最成功的直销企业安利则把客户推荐和销售激励直接挂钩，创造了惊人的市场规模。 （二）   客户负债构成 在这张“客户资产负债表”上，除了当前和未来客户的资产部分，也有“客户负债”。我们可以把对当前客户的服务承诺作为“客户负债”。企业需要对“新客户”提供高质量的产品，并投入足够的服务关怀，才能将“当前客户”培养成未来的“忠诚客户”，不仅贡献当前价值，而且可以持续贡献“潜在价值”。“客户负债”的另外一个部分是为了培育和巩固客户而需要进行的未来投资，例如品牌投资、前期客户联络费用和流失客户的挽留费用。如果说在“客户资产”的部分企业要做的是不断地扩大和挖掘，那么在“客户负债”的部分企业就要选择最经济、最有效的方法将“好钢用在刀刃上”。科技的发展使许多行业都从“精准营销”中获益。无论是通过电话呼叫中心，还是网络点击式广告投放，还是直接邮寄、活动会议营销，今天，如果能准确地定位目标客户，精准地获得他们的信息，就可以采用最经济，也最直接能够打动客户的方法与他们沟通，这是减少“客户负债”的最好方法。在“客户负债”的部分上，还有一些投入是必须的，比如对流失客户的挽留。今天还是有大量企业无法探知到客户的流失，在“客户资产负债表”上就出现“客户资产增长”和“客户资产流失”同时上扬的情形。最常见的挽留包括为了降低投诉率而做出的种种改善，包括对企业员工的重新培训、为投诉客户提供额外的待遇以平息他们的怒火。如果你没有计划这部分的成本的话，你可能会遭受由某一次突发的客户事件而引发的“公关危机”。即使是像宝洁这样的营销专家也在近年来遭遇了“SKⅡ”事件，丧失了一部分消费者。近年来，越来越多的企业发现对“产品的召回”有时是必须的。汽车企业、家具企业、电子消费品企业、个人护理产品……我们能举出不少进行过产品召回的厂家。企业在产品召回上的投入加大的不是产品的成本，因为那时产品已经交换出去了，回收的产品无法重新估价再次销售，召回实际上是对将要发生的“流失客户”的挽留成本。如果召回也不能留住客户的心、重建信任关系的话，那么厂家就不得不做出更大的让步。 （三）   客户资产负债表的重要性 你也许会质疑为什么客户的资产和客户负债就能决定企业的价值，难道产品的创新、生产成本的压缩、竞争对手的失误、或者寻找到强有力的合作伙伴……这些因素都不会影响企业价值吗？答案是它们当然会，但是其他的因素要起作用，最后的表现仍然要体现在客户资产或者客户负债的变化上。正是因为交换行为的终结点在客户一方，而不在产品、供应商、竞争对手……因此，所有的改变最后都要以客户是否“埋单”才算“尘埃落定”。当企业把大量投资放到新产品的研发中，隐含的逻辑是新产品一定在技术上、性能上更容易得到客户的认可，在满足需求方面可以轻而易举地得到更多客户的承认。不过，现实中花重金研究出来的“新产品”并没有达到这个效果的例子也比比皆是。通常来说，粗放管理的企业中往往无法清晰地勾画出完整的“客户资产负债表”。企业中唯一可查的客户数据是财务保留的客户名称和账号，而对下表（表2-1）的各个项目虽有心了解，却无处获得信息。这样的企业往往还停留在靠生产能力，或靠垄断历史，或靠人际资源等不可复制、不可预期的“传统优势”上，它们的客户则正在被其他对手抢夺。真正的“客户管理”是指达到了“以客户为中心的”战略管理，能够知道企业今天和未来的资产增长从何处来，投入几何。您可以对比下表（表2-1），考查一下本企业中的“客户资产”是否会按预期增长，同时也为自己的“客户管理”评分。 表2-1客户资产负债表 客户资产负债表客户资产构成客户负债构成当前客户资产（即将获得的客户及其消费的折现）当前客户负债（对现有客户的产品和服务的提供）未来客户资产（未来将获得的客户及其消费的折现）●对未来客户的培育和获取l ●当前客户转化为“忠诚客户”后的持续消费l ●当前客户的推荐造成的群体效应l ●当前客户的关联消费未来客户负债（为了获得未来客户需要的投入）l ●寻找和影响未来客户的投入l ●持续保持客户的投入l ●挽留流失客户的投入l ●鼓励关联消费和推荐的投入 企业权益体现企业的市场价值
第一节 经营单元设计分析
1．明确经营单元设计5大目的经营单元的设计与企业集团的组织架构设计的原理相同，都是为达到一定的企业经营目标，结合现有的市场环境与人力资源配备现状，做出的组织结构选择。W集团在经营单元设计时，我们先要做整体的系统思考，明确我们为什么要设计这些经营单元？设计出的经营单元要能实现哪些目的？（1）支持集团发展战略（目标明确）。任何企业组织长期存在的核心理由是能够实现其经营战略目标，能够盈利，能够回馈股东和社会。而企业经营战略的实现，需要企业组织单元有效经营来做支撑，因此，经营单元的设计首要目的，就是能够有效支撑企业的战略目标，能够分解企业年度的经营计划，能够贯彻公司整体的目标和方针。也就是说，企业组织单元设立、合并与升级最终目的都是为了企业的经营发展战略的落地与实现。（2）在能够独立完成业务的条件下，最大限度的化小经营单元（结构最小）。作为“小组织、自经营”的模式，阿米巴经营模式要求其经营单元的组织规模尽可能的要小，尽可能让广大员工参与经营，划分得太粗难以实现经营提升。但经营单元也并不是越小越好，前提条件是划分后的经营单元要有自己对应的业务工作，并且能够独立完成该业务工作。（3）划分后的经营单元有明确的收入来源（收入明确），能够独立核算（结果明确）。无法量化的企业组织业绩，管理者对它既无法管理，也无法比较。划分后经营单元不仅要有明确的收入，同时也要能够计算出为了取得这些收入花费了哪些费用、成本。通过核算工具准确核算每个经营单元的经营成果，既便于经营单元的成员随时了解状况，也便于管理者比较各经营单元的经营情况。（4）能够选出合适的经营单元领导人，并能明确界定责任、权力与利益（权责明确）。经营单元能够有效经营的必备条件是要有一个合格的领导人，只有领导人称职的经营才会有企业经营目标的达成。同时，企业的长远发展也依赖这些领导人的不断成长。每个经营单元都需要明确其职责范围、能够行使什么样的权力达成其经营业绩，以及能够采取什么样的激励措施。只有这样，才能保证经营单元在企业的游戏规则内持续运行。（5）实现小组织、自经营，实现全员参与经营。实现全员参与式经营，是进行经营单元设计的最重要的目的之一。只有真正实现全员参与式经营，才能依靠全体员工的智慧和努力完成企业的经营目标，实现企业的快速发展。2．梳理集团组织的4个方面在推行阿米巴经营模式过程中，我们发现，在运行一段时间后，很多问题不是合并与撤销个别经营单元就能解决，根源往往是整个组织体系设计上缺乏前瞻性的思考。经过总结，我们认为，在经营单元设计时，单纯的满足5大目的仍不够，还需要梳理一下集团组织的4个方面。（1）明确集团未来发展战略。企业的发展战略包括企业发展方向、发展速度与质量等内容，以及在一定时期内的选择、规划及策略，要解决的是企业的未来发展及企业如何快速、健康、持续发展。发展战略包括四个部分：愿景、战略目标、业务战略和职能战略。愿景为企业指明了发展方向，战略目标明确了企业的发展速度与发展质量，业务战略明确了企业的战略发展点，职能战略确定了企业的发展能力通过四个部分内容的梳理和明确，实际上是完成了企业持续发展的系统思考。行业发展的低点和移动互联对快消品营销的冲击，以及呈个性化、碎片化趋势的终端用户需求，对很多企业的发展战略提出全新的挑战。在行业众多企业的战略转型潮中，无论是战略目标的调整，还是营销模式的改变，都必然导致企业价值链发生改变和各经营单元的工作目标发生改变，以及各级部门、各岗位员工的职责发生变化等。为此，明确集团企业的发展战略是准确设计经营单元的前提。（2）明确集团的经营哲学。企业的发展战略回答了企业发展方向与如何发展的问题，企业的经营哲学则回答了用什么理念来经营企业，以及未来的企业要办成什么样子？经营哲学是企业的最基本规范，是全体员工做人做事的根本准则。只有在明确了本企业自己的经营哲学，在导入运行经营单元时，面对很多难以解答的运营问题时，才会有最终标准。不仅在设计经营单元时，要求方案设计者、高层管理者能够明确表达企业的经营哲学，而且在未来的经营过程中，还要求经营单元的每个成员都能够清楚地知道并使用这些经营哲学。（3）优化企业的核心价值链。企业在设计经营单元之前，先识别、评估企业现有的价值链活动。根据公司战略发展需要，对主要的核心价值链进行优化、固化，对不符合战略发展的，要么外包出去，要么优化删除。（4）企业组织结构再造，定岗、定编、定额、定员。根据企业的战略要求，对企业组织结构进行优化或再造，包括企业组织形态选择、组织层级扁平、部门撤并组合、职位与编制优化，劳动定额与定员的确定等。W集团在推行阿米巴经营模式前，聘请了华夏基石人力资源咨询公司分别进行了集团总部职能部门的“四定”项目、营销体系的“四定”项目、生产基地的“四定”项目等。优化编制后，劳动效率提升在15%以上。同时，明确了包装系统、酿造系统等生产定额标准，为后续的经营单元运营提供了系统的支持。3．确定经营单元划分的6个维度经营单元的划分要结合集团企业的实际情况，要高瞻远瞩也要满足目前需要。实践中，按照组织层级，我们把经营单元划分为三层：第一层：战略型经营单元。一般指分子公司、虚拟法人实体、生产基地等最主要的构成集团整体的实体性组织。此层经营单元划分的重点是要考虑公司的战略方向和组织变革的要求。第二层：职能型经营单元。一般是指保障企业组织正常运营的处于辅助价值链条上的职能平台性组织。例如：人力资源部门、财务部门、审计部门、管理部门、质量管理部门。第三层：战术型经营单元。分为两类，项目式经营单元、业务式经营单元。其中，项目式经营单元，是指为完特定工作任务，由公司内部员工、外部社会资源等组成的实施团队，因项目的产生而设立、结束而取消，实行自主经营、自我管理的经营单元。业务式经营单元，一般是指企业运营中，主价值链条上的各类业务部门，例如：采购部门、营销部门、研发部门、酿造部门、包装部门、生产部门、制作部门等。（1）维度之一：价值链价值链在企业的经营活动中无处不在。上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元之间构成了企业的内部价值链，企业内部各业务单元内部岗位之间也存在着价值链关系。从价值链上分，企业内部可分为主业务价值链和辅助价值链。价值链上的每一项价值活动，都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。当今企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争。整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。我们认为，科学划分的经营单元一定是处于企业价值链条上某一个环节。如果划分后的经营单元在企业价值链上找不到相应的位置，那么这个经营单元时没有存在的必要的。这些环节的合理运营与效率提升将带动企业整个价值链协同效率的提升。图5-1白酒企业典型价值链在具体实践中，我们使用了科尔尼价值链模型，将企业的业务分为管理业务（包括规划、计划、经营层向投资人的报告）、核心业务（技术研发、原材料加工、生产过程、销售、售后服务）、职能业务（人力资源、后勤性质等）三种类型。这种分类方法好处，一是便于各类职能细分；二是便于在组织设计时进行职能分类归集，如“直接支持业务性质的职能”——质量管理与控制、人力资源管理等，可以考虑归类放到职能业务中；三是可与W集团的经营单元分类方法相对应。（2）维度之二：产品/品牌以企业生产的主要产品、品牌为基础，将与之相关的一系列生产活动或营销活动置于同一个经营单元内进行管理与核算。同时，再对此经营单元内部进行二次细分，从而达到进一步深化经营的目的。按照产品/品牌维度划分经营单元是一种市场导向、需求导向的划分方式，有利于判断市场属性、判断消费者的真实需求，最终满足消费者需求。同时，按照这种方式组织生产有利于设备、人员、营销、技术等方面的专业化提升。按照产品/品牌维度划分的经营单元，往往需要在企业总部层面上配置职能型经营单元，以辅助其完成管理职能。因此，一般适合战术类经营单元的划分。例如，W集团贸易公司按照产品维度，分为老名酒产品经营单元、W集团产品经营单元；飞利浦中国投资公司按照产品维度划分了小家电、医疗器械、半导体、电子元件等产品经营单元。图5-2某酒业集团按照产品/品牌设置的组织结构图（3）维度之三：区域按照区域划分其组织是一种常见的方式。对于全国性的企业集团来说，产品生产、营销市场等往往具有高度的分散性。具体划分时，一种方式是将该区域内的全部业务打包在一起，形成一个集采购、生产、销售为一体的完整公司。这种方式形成的经营单元，往往适用于产品生产的规划效应不明显时。另一种方式是将区域内的营销业务打包在一起，形成一个区域性营销公司。这种类型的营销公司适用于多产品系列或多品牌系列的营销工作，但不利于新产品或新品牌的营销工作。图5-3海尔营销组织总体框架（4）维度之四：生产工序生产工序是指各种原材料、半成品按照一定的次序进行生产加工，最终做成成品的先后顺序。按照生产工序维度划分经营单元，往往在对生产、加工型类的战术级经营单元进行内部二次划分时使用。例如：对W集团生产基地的包装车间进行经营单元划分时，根据其包装生产的工序，将其初步划分划分为如下图的六个经营单元：图5-4包装生产经营单元划分（5）维度之五：客户/渠道从20世纪90年代末到21世纪初期，快消品营销模式走过了大流通浅分销阶段、卖场商超集中操作阶段、区域精耕深度分销阶段、餐饮终端掌控阶段与烟酒店鼎新阶段。至今，已经形成多渠道复合运作阶段。酒水消费的多样化，比如家饮、聚饮、宴请、送礼、公关等多种复杂的需求，导致国内酒水行业渠道复杂性远比其他行业的渠道更高。陈春花曾在《领先之道》一书中指出，“渠道对领先企业的格局影响是最为直接的”。为了更好地满足市场需求，快消品行业的营销公司、营销业务往往按照客户/渠道维度划分经营单元。下图为W集团贸易公司华中营销中心经营单元划分的示例：图5-5包装生产经营单元划分（6）维度之六：组织层级无论是战略型、战术型、职能型经营单元，在按照以上五种维度获得初步划分后（通常是横向划分），还需要进行进一步的细分（通常是纵向划分），才能达到“在能够独立完成业务的条件下，最大限度的化小经营单元”的目的。在细分化小的过程中，常见的划分方式是参照现有的组织层级进行划分。例如，W集团包装车间就是按照组织层级划分为车间级、班组级、生产线级经营单元，见下图：图5-6W集团包装车间我们在企业具体划分实践中，往往是6种维度交叉综合运用，通常是先进行横向的经营单元划分，再进行纵向的化小经营单元。同时，兼顾企业内部的人力资源储备情况，才能达到经营单元设计的5个目的。最终的划分方案，需要按照划分目的的满足程度进行反复修改后，才能最终确定。我们发现，同一组织、不同的发展阶段（生命周期），其经营单元的划分结果不同；同一个组织同一阶段，由不同的领导人的经营眼光不同来划分，其结果也不同。W集团在设计经营单元时，按照各种划分维度，结合企业实际情况，将集团营销公司、A生产基地、B生产基地、C生产基地、D生产基地领导层划分为战略经营单元；集团层面上的管理中心、人力资源中心、财务中心、审计中心、集团办公室等划分为职能管理经营单元；采购中心、酿造公司、包装公司、物流部、各营销中心、大区、分公司等划分为业务式经营单元。同时建立了大量的项目式经营单元，根据该项目开展的层次、预期经济成果等，将经营单元可分为公司级（分子）、中心（部）级、部门（车间）级三类。通过项目申报、项目审核、项目运营、成果评价、激励兑现等步骤，实现经营单元的顺利运营。最后，W集团形成了在战略经营单元的统一规划与指导下，由不同类型、不同层级经营单元构成的基于价值创造（利润）的“立体价值创造生态体系”。4．确定经营单元的4种职能类型经营单元作为一种组织形态，存在的意义是能够履行好其组织赋予的职能，即经营单元职责，创造价值并且激励成员自动自发地投入工作。按照五个维度划分后的经营单元，根据其在企业组织中承担的业务职能或业务性质，可以再分成四种职能类型，分别是生产制造经营单元、管理经营单元、研发经营单元与营销及推广经营单元。这种分类的目的是便于进行经营单元的责、权设计。图5-7按照五个维度划分后的经营单元但是在具体设计时，需要综合考虑各经营单元的部门职责和岗位职责及对经营单元的赋权管理要求，逐级明确各级经营单元的职责并赋予相应的权限，以达到充分调动各级经营单元积极性，激发全员活力的目的。具体来说，四种经营单元的基本职能如表5-1。表5-1经营单元的4种职能类型类型4种基本职能常见部门生产、制造经营单元通过生产出令客户满意的产品，创造附加价值采购部、包装车间、酿造部、生产工艺部、加工制造、装配部营销、推广经营单元通过营销、服务等活动，在满足客户需要的同时提高客户满意度，创造附加价值营销公司、销售分公司、办事处研发类经营单元以市场、客户需求为导向，开发新产品、新技术，满足公司发展需要研发部、技术部管理类经营单元支持其他类型经营单元的业务活动，促进公司整体的效率提升，提供平台保障性职能管理部、人力资源部、财务部、审计部、市场部、销售管理部、稽查部
第十一章：

渠道政策走样不仅是直接执行层的错

由于销售部门的任务指标、既得利益与销售计划拔河所形成的对立，经销商等渠道成员追逐最大化利益和企业银根紧缩、以小搏大方针的对立，在所开网点及中上游商家数量不能达到预期数量或实施效果不好，管理、销售量、回款等方面出现问题达不到预期的时候，企业的权力层，经常会以计划是多方商讨的、政策已经商定和给了的等等为基点，在执行层身上找原因的惯性思维，来查找毛病。这不但从一定层面上打击了执行层，激发了自己与渠道商的芥蒂，还容易使我们忽视企业各个层面的营销资源分配政策和打算或正在施行的渠道模式，如何才能形成趋于完美对接的更深层次原因。接下来，让我们来看一个案例。案例解读：渠道政策走样还有谁的错今年28岁的庄成是我们辅导的一个客户——一家保健品公司的销售经理，不过他看起来的年龄至少比实际年龄大七岁左右。对此，庄成戏称自己是被公司折磨老的：在省外打造样板市场，销售势头一直看好的几款强势产品，竟然因为其他几个市场的经销商和老板熟而捷足先登，在蒸蒸日上的样板市场造成了断货；开会定下了为经销商开二批、跑终端搞协销，但人手就是难以到位，后面到位了，又由于公司后来在兑现承担一部分经销商销售人员工资上的承诺产生了矛盾；一段时间中，公司扩张造成资金紧张，竟然影响到了公司对经销商进行市场支持的广告、促销承诺；后来筹备专卖店，专卖陈列的几款物料又始终到不了位，原计划一个礼拜的对促销人员的集中培训，被要求压缩在2天内完成；专卖店开张了，竟然在三个月时间内，连续多次出现因为车辆调度而造成的无法及时调货到店的问题；生产研发部拍着胸口说的半年搞出多少款产品，实际上一半的数量也没完成；等等。类似的问题还有很多。庄成觉得自己近一两年的工作重心，大多是浪费在了一些本不该出现的“鸟事”上的。而在前有分销商的声讨，中有同事及关联部门的非议，后有公司老板的责难之下，庄成认为：因为事先制定的渠道政策的不正常变动与无法到位，导致了市场计划及运做预期的走样，自己活脱脱就是一个经常为公司收拾残局、搽“屁股”，而又需要背负主要责任的“冤大头”。纵观庄成的遭遇和他们公司即定渠道政策及运做模式的走样，其实在许多的企业中具有相当的普遍性。只是，在很多时候，里面的更深层次原因，都被上面所讲之决策层结果导向的第一反应所遮掩了。一、全员营销意识不足，而意识却决定态度和行为。在我们的许多企业中，尽管“全员营销”的口号喊得震天响，但在认识上和实施中还存在相当的局限性。以至很多非直接的营销部门，如人力资源部、行政部、财务部、后勤及服务部门甚至是市场部等等，都认为公司营销业绩的好坏、市场运做的顺畅与否、货款的回收快慢，那都是销售部的事，和自己没有太直接的切身厉害关系。在这种背景下，招聘人员、分派车辆、多方力量确保货款如期到帐及安全等等所谓“企业所有部门、人员、资源都围绕市场转”的政策，就会在支持与配合不到位及轻重缓急问题得不到很好解决的情况下，难以切实落实和执行。这又从一定程度增加了玩“太极”推脱责任的现象。如此情况下，渠道政策焉能不走样？二、在决策管理层影响渠道政策的走样因素中，并非仅有结果导向在一边“帮凶”。例如，他们或许会和自己的销售主管通宵达旦的坐到一起商定渠道政策和营销方案，或许经常会给自己的经销商打电话或登门拜访，甚至还能从中获得调整政策和落实政策的灵感及信息，但在另一边，又因为自己崇尚“鸡蛋不放在一个篮子里”的理念，将本来就非常有限的资金及其他营销资源挪用到其他的地方，如果其中稍一发生资金链紧张等问题，那事先让销售部门及经销商欢欣鼓舞的若干政策，就会在所谓的“计划没有变化快”之下变形走样了。三、渠道政策非正常变动大、差异大，或者是因为执行过程中缺乏权力制衡与有力的督导力量，因利益牵引走样、危害大。除了以上因素之外，许多经销商挟通路资源以令厂家，通过向销售人员施压甚至是与他们窜通一起，要他们向总部要政策，再或者是跨过销售人员，直接向厂家的决策层逞能争宠索要“关照”，而我们的某些决策管理人员出于患得患失、照顾及笼络“铁”关系、无谓显示自己权威等等原因，就直接的伸出了打乱原本相对平、稳的渠道政策的“黑手”。当然，这和目前的渠道激励政策过于集中价格化、物质化手段，而过程监管又不严的问题是分不开的。这同样是导致渠道政策执行走样的一个普遍难题。如经销商、自己的销售部门为了拿到年底的返点、绩效奖金，时常就低价冲量或干脆跨区窜货。四、还需要说明的是，除了“后天”因素导致区域政策无序及差异过大之外，有些渠道政策本身就是充满“先天性”的毛病的。也就是说，导致渠道政策走样的还有来自政策制定者的原因。例如，姑且不论恶意圈钱的企业，一些中小企业因为现金流及生存危机，其出笼的多少扣点返利、支持多少广告促销支持等等渠道政策，将自己有多少可以调度和使用的营销资源孤立到了一边，大多将兑现的希望孤注一掷的维系在高估的当期销售回款量及快慢上，如果底子薄、消费市场启动不理想，最后的渠道政策及运做情况自然会受影响。另外，渠道政策制定者在拟订渠道促销政策的时候，由于未能充分、全面地衡量区域间市场容量、开发进度、物流成本等因素，从一开始就造成了相互临近的区域市场进货附赠、销量返点等政策差异过大，滋生了窜货等乱市行为。走样的政策就又导致了市场的走样。由于对竞争对手的渠道政策的变动关注不够，对经销商甚至是“将在外，军令有所不受”的自身销售分支机构的当期突击目标及需求解析不足，以至政策下去过后，根本就比不上敌人的政策的诱惑性及杀伤力，根本就无法获得渠道成员与自己人的吼彩。如此，被寄予了厚望的渠道政策，又可能被支解或者是阳奉阴违地拒绝，政策当然会继续走样下去。五、渠道政策没有用到推、拉市场的正道上，而是成为了渠道成员及销售人员中饱私囊的灰色小金库。文中的庄成案例并没有反映出多少这方面的信息，但是，这确是导致渠道政策走样的又一个普遍性难题。泰来食品公司给区域经理小刘核准的是六位业代的人员配置政策，但小刘实际招聘的人员却只有四名，就这样，小刘每个月虚报六个人的工资私吞两个人的薪水；按照上年的销售回款量，公司根据政策核定了20万的广告费，但小刘就与经销商商量着找人开了还多出2万元的发票，拉拢一部分核心下属瓜分了这笔钱。而他的下属小张也不简单，瞅着公司就要开展针对大客户的“进500件赠100件”的活动了，就自筹资金当起了大客户直接向终端放货。类似泰来公司公司所显现的渠道政策“腐败”现象还有很多，可是，在上述一系列问题的影响下，还能仅仅将渠道政策的走样归咎于执行层与利益享得者的身上吗？解决：不仅要认识到渠道无疆渠道政策不论是自己事先制定主动给的，还是下面的人及商家主动要的，一旦发生走样的问题，都是件具有相当破坏性和杀伤力的糟糕事。可应该如何解决呢？难道仅仅认识到要确保渠道政策真实、有效的执行，就只需要从就渠道谈渠道政策的框框中跳出来吗？不，更需要以宽阔的渠道管理视野采取行动。一、“全员营销”和反对销售腐败，不仅是喊口号和大会、小会的讲。在相关部门及人员自发意识难到位的时候，最主要的是需要出现及树立跨部门的管理层、执行层的榜样，积淀以市场、营销为中心的“全员营销”文化和“水至清则无鱼”的清廉文化；需要将销售配合、政策执行支持的好坏，与“全员”的收入、晋升等实在利益联系起来，用利益分配及制度来为渠道政策在非直接营销部门的协助执行，抹油和加速。二、完善督导渠道政策落实，确保其在健康轨道上运做的组织架构与机制。咱们回到庄成公司的那个案例。后来，庄成所在的公司针对部门配合差、政策落实难以到位的情况，专门成立了直接向总经理负责的市场监察处，其一个主要职能就是督导政策在执行部门及配合执行部门的落实，负责政策实施过程中的执行监控，核实政策利益享得者争取政策的契因、所提供的和渠道政策相关的报销证明及票据是否属实。有力的起到了协调、督导、考核方面的力量牵制及确保政策执行的促进作用。当然，如果是一家中小企业，这有可能催生“大企业病”，如此情况下，不妨跨部门抽调工作人员兼职负责，由营销高管直接统管。三、摈弃“不看结果只看过程”的野蛮化管理糟粕，主管营销的高层应该切实的更多的负担起过程管理的责任。基于结果因过程而来。在结果导向管理从企业所有者向主管某方面的副总再到部门经理，甚至是一个项目组的负责人，已经有了无节制向下“传染”的情况下，我一直认为，所谓的“不看结果只看过程”，已经沦为了中国管理哲学中，限制中国企业做大、做强、做长的野蛮化管理糟粕。可以想见，在这种背景下，如果连执行层都开始崇尚起了结果导向管理，即使他们中的某些人仍然关注过程，但又是一些“慎于言敏于行”的人，渠道政策落实与执行的硕果，缺乏了通向正确方向的细节保障，能不更多发生用扣点返利做支撑进行窜货、倾销之类的政策走样吗？而更可怕的是，对结果导向的误读，还可能产生更多有关过程管理技巧、执行层及其一线营销人员业务素养贫乏的毛病。四、营销高管要管住自己的手，要通过强化走动管理、完善渠道政策审批机制、设立渠道政策索要者的牵制力量，来防止渠道政策的不正常变动。除去营销高管需要通过给以渠道政策来笼络经销商、销售人员，以便另起灶炉的情况，不论他们以前和某些经销商有多么好的关系，不论某个销售人员对自己是如何的忠心、多么的“铁”，若要想确保渠道政策得以完美执行，就必须得从大局出发当个榜样，管住自己的手。在审批渠道政策的时候，为了确保自己决策的正确性，知晓那些政策确实是销售人员及商家依据竞争环境、市场局势的变化和销售压力等等而需要的，就必须多到市场上去走动、去明查暗防，再或者是结合市场监察部门的考核意见甚或是类似“听政会”这样的综合反应，来为自己可能偏颇的渠道政策多增加几道“矫正”的关口。五、要将呆在办公室坐而论道的渠道政策制定者赶出办公室；要将活动在市场前沿的渠道政策制定者及参与者，从维护小集体利益的私心中拉出来。这可以参照前面及下述的一些办法，本处不再赘述。六、全面衡量设立或变动渠道政策时所需要综合参考的变量。仅从经销商及自己的销售人员要政策，就尽量满足的这种情况来看，许多企业在制定及变动渠道政策的时候，就存在了眼界不宽的症状。因为，一套有效并可行的渠道政策，通常都是需要参考如后诸多变量的：1、行业市场形成了什么样的渠道政策氛围？2、竞争对手的渠道政策是怎样的，自己的渠道政策能够对抗它们怎样的影响？3、消费市场是个怎样的状况，需要怎样的拉动消费的市场支持政策才能较好启动？4、经销商及自己人在发展下游网络的时候，面临怎样的市场难题，他们需求什么样的政策？他们所提出的政策是否言过其实？5、以自己目前的资金、实力和市场保守发展所形成的现金流、利润流来看，自己有能力兑现这些政策吗？中间又有多少的诸如还贷、产业扩张等其他因素会产生什么样的影响？6、这些政策的制定者综合权衡过以上问题吗？他们是基于什么样的认识拟订这些渠道政策的呢？可行、有效吗？7、这些政策将会在某个区域市场、相临近的区域市场及其自己所有的市场中产生什么样的不利影响呢？能够克服和应该怎样克服呢？8、以企业目前的组织架构及制度，配合、协调、执行、督导、资源分配、权力制衡机制及执行人的技能素养、责任心来看，能够确保这些政策得以较好的执行吗？如果不行，又该怎样做？等等。其实，如果在事先结合上述变量多问自己几个为什么，渠道政策的走样问题就会少发生许多。
三、全员通用素质模型
企业内全体员工都必须具备的能力素质要求，是企业员工所共有的价值观念或独特的行为模式。通用模型通常也有以下显著的特征：第一，跟创始人的个人风格有较大关系；第二，跟企业文化价值观关系密切；第三，是过往企业内部做成事儿的经验总结提炼。例如龙湖集团全员通用素质模型，称之为“操心员工”模型，不仅定义了核心能力项，同时匹配了关键的正面行为和负面行为，落地性更佳。篇幅限制，仅呈现素质项要求和定义，如下表所示表3-8龙湖集团“操心员工”全员通用素质模型素质要求项素质定义尽职敬业热爱劳动，恪尽职守，能从劳动中找到尊严、快乐、职业自豪感；工作标准持续改进；勇于承担责任；以积极心态克服困难、应对压力；注重工作方向、方法和效率；所有工作行为以公司利益为出发点；把个人成长与岗位责任紧密结合；对自己的长远发展负责。结果导向及创造性执行始终把握工作的方向和目的；以结果作为衡量标准；制定完善行动计划；识别、调动和充分利用有效资源实现目标；平衡时间、成本、质量之间关系；综合运用常识和数据；超越既有模式、经验及边界条件，创造更优化手段和方法，取得超出期望的结果。学习能力保持开放心态及好奇心；敏锐感知变化和挑战；快速并持续不断地获取知识、经验并将其转化为技能、观念、行为习惯；从实践中及时总结成功的经验和失败的教训，并使之固化为规律性认识学以致用。团队协作与关联人员建立并运用共同目标及协作规则；理解并承认个体差异；理性看待自身能力，欣赏团队成员优点，优势互补形成团队合力；相互信任，既坚持原则又善于妥协；创造或积极融入合作、坦诚、双赢的工作氛围。有效沟通准确简洁地理解或表达观点、需要、兴趣和态度；创造坦诚、直接的沟通氛围；努力达成多赢的沟通效果；选择正确的沟通对象和方式方法；通过沟通来影响和改变事物的格局，向着目标实现的方向发展。客户导向准确定义客户；以客户意识确立内外部关系；预测、分析客户直接和潜在需求；利用公司资源合理满足客户；建立和发展与客户间的良好的、相互关心的、持续的、多赢的关系；成就客户以最终成就企业。
（三）绩效管理如何做，重建绩效管理体系
我的观点是具体问题具体分析，要根据企业的具体情况设计具体的操作方案，这里主要讲讲一般性、共性的问题。从一般性、共性的角度看今天应该怎么做绩效管理。1.理念先行理念有两个，一个是关键目标牵引。回归到原点是有“四问”——在战略分解中，当年的关键目标绩效是什么？分解的措施是不是有利于促进组织目标的产生，成果又是什么？由哪些部门和个人承担？主要的衡量指标是什么？首先要通过“四问”，想清楚关键目标牵引是什么。所谓的绩效目标牵引，实际上是改变了原来的绩效计划、绩效过程、绩效评估、绩效反馈、绩效使用的循环，我们在绩效牵引中就是抓住计划实施和反馈改进，甚至反馈改进是与计划实施同步的，短周期信息同步、过程可见，及时辅导跟进。这就是我想强调的：目标牵引，重在建设。因为绩效管理问题就是一个循序渐进的问题，就是一个建设的问题，急不得。为什么我要强调循序渐进。因为我跟不少老板交流过这个问题，可以说很多老板心态上都是很急的。我说你要想搭建一个绩效体系就是急不得，华为搭建BLM、BEM、PBC绩效体系的时候，前后用了8年才基本搭建成，里面也是反反复复，不断改进，但没有急于求成，更没有半途而废。吴春波老师评价华为的管理之所以成功：等得及！很多管理措施没有在企业见到成效，我觉得有个核心原因，就是等不及。海尔做“人单合一”时，从2005年开始做，到形成系统理论、操作工具用了十几年。绩效建设是一件长期的事情，不能争一时长短，尤其是指标的积累，它就是一个长期的过程。我们经常在考核的时候觉得没数据参考，这个数据不积累怎么会有？在搭建绩效体系的过程中，共识和协同非常关键。即便有一套方案，如果达不成共识，没用系统化的执行方案也落不了地。绩效体系建设是综合性的事情，企业里不仅是思想认识要一致，要解决的事情很多。比如要事优先、人员能力、流程的问题、信息优化系统支持的问题等，都需要一个一个地解决，最突出的是什么、短期能见效的是什么，要摆在最重要的日程上。绩效管理体系的构建一定是多个部门协同的事情，不仅仅是人力资源部的事情，人力资源部门只是牵总。应该由高层领导和各部门一把手成立委员会来牵总，牵引流程，从而形成的是相互支撑的目标，而不是一个个割裂的独立指标。2.重视方法论重视方法论更胜于重视方法的匹配，这是一个基本逻辑。组织在发展过程中几个“悖论”的平衡原则是要始终把握的。第一，野性（激情）与理性的平衡。在组织快速增长过程中是鼓励一定程度的野性（激情）的，但是到了一定阶段后，能力建设更多的是需要组织统一，基于战略能力的加强，要听从指挥，统一方向，更多的是一种理性，这是一种平衡。第二，控制和分权。组织成熟了，控制多了，条条边框很多，但是都不能“打仗”。现在很多文章在提倡李云龙式的绩效管理，其实更多的是强调分权。这从一个侧面说明组织里的控制与分权不平衡了。当控制多了以后，强调分权的绩效指标就应该多提一些。平衡的总原则，我认为就是实事求是，具体问题具体分析，动态调整。所有的方法和方案都要落地，落地就得有策略。我们经常会说学习优秀企业，那么多企业学华为，为什么学不来呢？因为你看到的经验都是华为几十年的集成，并不是它今天才有的，而你把同样的工具拿过来后，在你的企业具体怎么做，是否切合实际？所以，要结合自己的特征深入建设，只有建成自己的方式才是最实用的。一定要重视方法，重视方法背后的逻辑。没有最好的，只有合适的。有一段时间大家比较热衷于OKR的绩效管理方法，要引入就必须考虑几点：组织和人力资源的成熟度是不是高？员工的工作动机是不是内在动机？组织结构是不是扁平化，有弹性？组织文化是不是开放包容？绩效文化是不是很开放公平？奖励方式是不是有惊喜？是不是大量的小团队工作，组织管理更多的是强调自我管理和组织过程辅导？如果这些特征不具备，要使用OKR就是事倍功半甚至是不合适。这都是绩效背后的逻辑，就是不要光看到方法和成果，还要看到方法，取得好飞效果背后的那些因素。
8.光瓶酒乡镇市场和农村市场操作“1234”工程
光瓶酒作为广大“穷苦老百姓”青睐的产品，在乡镇市场和农村市场表现得最为亮眼。老村长、龙江家园、牛栏山等白酒品牌以光瓶酒叱咤风云，在山东、河南、河北等区域做这些品牌光瓶酒的经销商虽然操作市场很辛苦，但在行业激烈竞争环境下盈利还算稳定。除此之外、河北的小刀、湖南的酒鬼三两三、邵阳老酒、山西的汾酒玻汾等光瓶酒销量也在一定的区域市场有所增长。乡镇和农村市场作为中低端光瓶酒销售较好的区域，我特将光瓶酒乡镇市场和农村市场操作总结为“1234”工程，即1个推广为核心、2个操作基本点、3个市场关键要素、4个动作基本原则。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载