由于销售部门的任务指标、既得利益与销售计划拔河所形成的对立，经销商等渠道成员

追逐最大化利益和企业银根紧缩、以小搏大方针的对立，在所开网点及中上游商家数量不能达到预期数量或实施效果不好，管理、销售量、回款等方面出现问题达不到预期的时候，企业的权力层，经常会以计划是多方商讨的、政策已经商定和给了的等等为基点，在执行层身上找原因的惯性思维，来查找毛病。

这不但从一定层面上打击了执行层，激发了自己与渠道商的芥蒂，还容易使我们忽视企业各个层面的营销资源分配政策和打算或正在施行的渠道模式，如何才能形成趋于完美对接的更深层次原因。

接下来，让我们来看一个案例。

案例解读：渠道政策走样还有谁的错

今年28岁的庄成是我们辅导的一个客户——一家保健品公司的销售经理，不过他看起来的年龄至少比实际年龄大七岁左右。对此，庄成戏称自己是被公司折磨老的：

在省外打造样板市场，销售势头一直看好的几款强势产品，竟然因为其他几个市场的经销商和老板熟而捷足先登，在蒸蒸日上的样板市场造成了断货；开会定下了为经销商开二批、跑终端搞协销，但人手就是难以到位，后面到位了，又由于公司后来在兑现承担一部分经销商销售人员工资上的承诺产生了矛盾；一段时间中，公司扩张造成资金紧张，竟然影响到了公司对经销商进行市场支持的广告、促销承诺；后来筹备专卖店，专卖陈列的几款物料又始终到不了位，原计划一个礼拜的对促销人员的集中培训，被要求压缩在2天内完成；专卖店开张了，竟然在三个月时间内，连续多次出现因为车辆调度而造成的无法及时调货到店的问题；生产研发部拍着胸口说的半年搞出多少款产品，实际上一半的数量也没完成；等等。

类似的问题还有很多。庄成觉得自己近一两年的工作重心，大多是浪费在了一些本不该出现的“鸟事”上的。而在前有分销商的声讨，中有同事及关联部门的非议，后有公司老板的责难之下，庄成认为：因为事先制定的渠道政策的不正常变动与无法到位，导致了市场计划及运做预期的走样，自己活脱脱就是一个经常为公司收拾残局、搽“屁股”，而又需要背负主要责任的“冤大头”。

纵观庄成的遭遇和他们公司即定渠道政策及运做模式的走样，其实在许多的企业中具有相当的普遍性。只是，在很多时候，里面的更深层次原因，都被上面所讲之决策层结果导向的第一反应所遮掩了。

一、全员营销意识不足，而意识却决定态度和行为。

在我们的许多企业中，尽管“全员营销”的口号喊得震天响，但在认识上和实施中还存在相当的局限性。以至很多非直接的营销部门，如人力资源部、行政部、财务部、后勤及服务部门甚至是市场部等等，都认为公司营销业绩的好坏、市场运做的顺畅与否、货款的回收快慢，那都是销售部的事，和自己没有太直接的切身厉害关系。

在这种背景下，招聘人员、分派车辆、多方力量确保货款如期到帐及安全等等所谓“企业所有部门、人员、资源都围绕市场转”的政策，就会在支持与配合不到位及轻重缓急问题得不到很好解决的情况下，难以切实落实和执行。这又从一定程度增加了玩“太极”推脱责任的现象。

如此情况下，渠道政策焉能不走样？
二、在决策管理层影响渠道政策的走样因素中，并非仅有结果导向在一边“帮凶”。

例如，他们或许会和自己的销售主管通宵达旦的坐到一起商定渠道政策和营销方案，或许经常会给自己的经销商打电话或登门拜访，甚至还能从中获得调整政策和落实政策的灵感及信息，但在另一边，又因为自己崇尚“鸡蛋不放在一个篮子里”的理念，将本来就非常有限的资金及其他营销资源挪用到其他的地方，如果其中稍一发生资金链紧张等问题，那事先让销售部门及经销商欢欣鼓舞的若干政策，就会在所谓的“计划没有变化快”之下变形走样了。

三、渠道政策非正常变动大、差异大，或者是因为执行过程中缺乏权力制衡与有力的督导力量，因利益牵引走样、危害大。

除了以上因素之外，许多经销商挟通路资源以令厂家，通过向销售人员施压甚至是与他

们窜通一起，要他们向总部要政策，再或者是跨过销售人员，直接向厂家的决策层逞能争宠索要“关照”，而我们的某些决策管理人员出于患得患失、照顾及笼络“铁”关系、无谓显示自己权威等等原因，就直接的伸出了打乱原本相对平、稳的渠道政策的“黑手”。

当然，这和目前的渠道激励政策过于集中价格化、物质化手段，而过程监管又不严的问

题是分不开的。这同样是导致渠道政策执行走样的一个普遍难题。

如经销商、自己的销售部门为了拿到年底的返点、绩效奖金，时常就低价冲量或干脆跨区窜货。

四、还需要说明的是，除了“后天”因素导致区域政策无序及差异过大之外，有些渠道政策本身就是充满“先天性”的毛病的。也就是说，导致渠道政策走样的还有来自政策制定者的原因。

例如，姑且不论恶意圈钱的企业，一些中小企业因为现金流及生存危机，其出笼的多少扣点返利、支持多少广告促销支持等等渠道政策，将自己有多少可以调度和使用的营销资源孤立到了一边，大多将兑现的希望孤注一掷的维系在高估的当期销售回款量及快慢上，如果底子薄、消费市场启动不理想，最后的渠道政策及运做情况自然会受影响。

另外，渠道政策制定者在拟订渠道促销政策的时候，由于未能充分、全面地衡量区域间市场容量、开发进度、物流成本等因素，从一开始就造成了相互临近的区域市场进货附赠、销量返点等政策差异过大，滋生了窜货等乱市行为。走样的政策就又导致了市场的走样。

由于对竞争对手的渠道政策的变动关注不够，对经销商甚至是“将在外，军令有所不受”的自身销售分支机构的当期突击目标及需求解析不足，以至政策下去过后，根本就比不上敌人的政策的诱惑性及杀伤力，根本就无法获得渠道成员与自己人的吼彩。

如此，被寄予了厚望的渠道政策，又可能被支解或者是阳奉阴违地拒绝，政策当然会继续走样下去。

五、渠道政策没有用到推、拉市场的正道上，而是成为了渠道成员及销售人员中饱私囊的灰色小金库。

文中的庄成案例并没有反映出多少这方面的信息，但是，这确是导致渠道政策走样的又一个普遍性难题。

泰来食品公司给区域经理小刘核准的是六位业代的人员配置政策，但小刘实际招聘的人员却只有四名，就这样，小刘每个月虚报六个人的工资私吞两个人的薪水；按照上年的销售回款量，公司根据政策核定了20万的广告费，但小刘就与经销商商量着找人开了还多出2万元的发票，拉拢一部分核心下属瓜分了这笔钱。

而他的下属小张也不简单，瞅着公司就要开展针对大客户的“进500件赠100件”的活动了，就自筹资金当起了大客户直接向终端放货。

类似泰来公司公司所显现的渠道政策“腐败”现象还有很多，可是，在上述一系列问题的影响下，还能仅仅将渠道政策的走样归咎于执行层与利益享得者的身上吗？

解决：不仅要认识到渠道无疆

渠道政策不论是自己事先制定主动给的，还是下面的人及商家主动要的，一旦发生走样的问题，都是件具有相当破坏性和杀伤力的糟糕事。

可应该如何解决呢？难道仅仅认识到要确保渠道政策真实、有效的执行，就只需要从就渠道谈渠道政策的框框中跳出来吗？

不，更需要以宽阔的渠道管理视野采取行动。

一、“全员营销”和反对销售腐败，不仅是喊口号和大会、小会的讲。

在相关部门及人员自发意识难到位的时候，最主要的是需要出现及树立跨部门的管理层、执行层的榜样，积淀以市场、营销为中心的“全员营销”文化和“水至清则无鱼”的清廉文化；需要将销售配合、政策执行支持的好坏，与“全员”的收入、晋升等实在利益联系起来，用利益分配及制度来为渠道政策在非直接营销部门的协助执行，抹油和加速。

二、完善督导渠道政策落实，确保其在健康轨道上运做的组织架构与机制。

咱们回到庄成公司的那个案例。后来，庄成所在的公司针对部门配合差、政策落实难以到位的情况，专门成立了直接向总经理负责的市场监察处，其一个主要职能就是督导政策在执行部门及配合执行部门的落实，负责政策实施过程中的执行监控，核实政策利益享得者争取政策的契因、所提供的和渠道政策相关的报销证明及票据是否属实。有力的起到了协调、督导、考核方面的力量牵制及确保政策执行的促进作用。

当然，如果是一家中小企业，这有可能催生“大企业病”，如此情况下，不妨跨部门抽调工作人员兼职负责，由营销高管直接统管。

三、摈弃“不看结果只看过程”的野蛮化管理糟粕，主管营销的高层应该切实的更多的负担起过程管理的责任。

基于结果因过程而来。在结果导向管理从企业所有者向主管某方面的副总再到部门经理，甚至是一个项目组的负责人，已经有了无节制向下“传染”的情况下，我一直认为，所谓的 “不看结果只看过程”，已经沦为了中国管理哲学中，限制中国企业做大、做强、做长的野蛮化管理糟粕。

可以想见，在这种背景下，如果连执行层都开始崇尚起了结果导向管理，即使他们中的某些人仍然关注过程，但又是一些“慎于言敏于行”的人，渠道政策落实与执行的硕果，缺乏了通向正确方向的细节保障，能不更多发生用扣点返利做支撑进行窜货、倾销之类的政策走样吗？

而更可怕的是，对结果导向的误读，还可能产生更多有关过程管理技巧、执行层及其一线营销人员业务素养贫乏的毛病。

四、营销高管要管住自己的手，要通过强化走动管理、完善渠道政策审批机制、设立渠道政策索要者的牵制力量，来防止渠道政策的不正常变动。

除去营销高管需要通过给以渠道政策来笼络经销商、销售人员，以便另起灶炉的情况，不论他们以前和某些经销商有多么好的关系，不论某个销售人员对自己是如何的忠心、多么的“铁”，若要想确保渠道政策得以完美执行，就必须得从大局出发当个榜样，管住自己的手。

在审批渠道政策的时候，为了确保自己决策的正确性，知晓那些政策确实是销售人员及商家依据竞争环境、市场局势的变化和销售压力等等而需要的，就必须多到市场上去走动、去明查暗防，再或者是结合市场监察部门的考核意见甚或是类似“听政会”这样的综合反应，来为自己可能偏颇的渠道政策多增加几道“矫正”的关口。

五、要将呆在办公室坐而论道的渠道政策制定者赶出办公室；要将活动在市场前沿的渠道政策制定者及参与者，从维护小集体利益的私心中拉出来。

这可以参照前面及下述的一些办法，本处不再赘述。

六、全面衡量设立或变动渠道政策时所需要综合参考的变量。

仅从经销商及自己的销售人员要政策，就尽量满足的这种情况来看，许多企业在制定及变动渠道政策的时候，就存在了眼界不宽的症状。

因为，一套有效并可行的渠道政策，通常都是需要参考如后诸多变量的：

1、行业市场形成了什么样的渠道政策氛围？

2、竞争对手的渠道政策是怎样的，自己的渠道政策能够对抗它们怎样的影响？

3、消费市场是个怎样的状况，需要怎样的拉动消费的市场支持政策才能较好启动？

4、经销商及自己人在发展下游网络的时候，面临怎样的市场难题，他们需求什么样的政策？他们所提出的政策是否言过其实？

5、以自己目前的资金、实力和市场保守发展所形成的现金流、利润流来看，自己有能力兑现这些政策吗？中间又有多少的诸如还贷、产业扩张等其他因素会产生什么样的影响？

6、这些政策的制定者综合权衡过以上问题吗？他们是基于什么样的认识拟订这些渠道政策的呢？可行、有效吗？

7、这些政策将会在某个区域市场、相临近的区域市场及其自己所有的市场中产生什么样的不利影响呢？能够克服和应该怎样克服呢？

8、以企业目前的组织架构及制度，配合、协调、执行、督导、资源分配、权力制衡机制及执行人的技能素养、责任心来看，能够确保这些政策得以较好的执行吗？如果不行，又该怎样做？

等等。其实，如果在事先结合上述变量多问自己几个为什么，渠道政策的走样问题就会少发生许多。