第6节    客户资产负债表

 

 

真正的“客户管理”是指达到了“以客户为中心”的战略管理，能够知道企业今天和未来的资产增长从何处来，投入几何。

 

 

一、              企业“新指标”

 

对经济前提发生了改变这一点最为敏感的应该要算投资人。从20世纪80年代起，为了能够预测投资回报，华尔街先后寻找了多个可以能够部分矫正或替代“会计报表”的“投资指标”，从市场占有率到网页点击率等不胜枚举。而这些指标虽然在某一些时刻看起来有效，但它们的作用始终不能经受长时间的检验。

    让我们也试一试将“需求为王”的观念引进到新的“企业指标”中，其中最关键的就是利用会计报表的量化原则对“需求”的来源和成本进行分析。我们将这种分析归纳成为客户资产负债表。

在这张客户资产负债表上，客户资产的部分是企业能够获得的当前和未来客户的消费能力；客户负债的部分是企业需要用之于客户的所有投入；企业权益的部分就是真正的“企业价值”。

 

二、                  客户资产负债表的组成

（一）    客户资产构成

 

企业当前即将获得的客户往往已经进入到管理者的视野，可以由销售经理估算出来，它反映为企业在某个时间段（如本季度内）预期达到的销售额。

 

1.   对于快速消费品来说

 

当前客户就是那些准备在货架上拿下“这一个”的顾客，他们的需求在消费之前就十分明确，并且已经接受了本品牌，认为商品的价格、定位都适合自己，当他们能够在消费场所发现“这一个”的时候，购买行为就会自然而然地发生。

 

2.   对于项目经理来说

 

当前客户是那些已经通过了认知、接触阶段的客户，即将进入到商务磋商的销售机会，将这些项目预期剔除掉“丢单率”决定的失败机会，就是企业即将获得的客户资产。

 

3.   对于具有长远“客户战略”眼光的企业家来说

 

当前客户价值只能保证企业的今天或明天的业绩，而后天的业绩、未来的客户在哪里？可以利用“客户成长曲线”分析什么样的目标群体是将来的“消费主力”，把眼光投向培养“未来的中坚客户”。

 

IBM 有专门的机构——IBM VC，去寻找发现那些成长很快的企业，这些高成长的企业往往需要在短期内更换原有系统，它们是IBM产品的“未来消费者”，IBM VC利用投资回报的方式让今天的“小企业”能够以低成本负担得起“大系统”，并在未来分享这些客户的成功。 而带头推出“学生信用卡”的招商银行也明确表示，并非看中高校学生的当前借贷和还款能力，而是要锁定未来的“中产阶级”。全国225家重点高校正是这些未来消费主力的集中地。让他们的人生第一张信用卡紧密地与招商银行联系在一起，用意在于他们成为职业人士时才会变现的“未来客户资产”。

 

4.   一部分企业对于挖掘客户潜力有着独到的见解

 

对他们而言，如果客户总量的增长是受限的，但每个客户的消费潜力则还有增长的余地，那么，发掘客户的关联价值才是重心所在。

 

汽车消费是每个家庭的重大开支，不大可能像快速消费品一样迅速、重复购买，也不大可能同时购买多部，但是与汽车关联的内饰、导航、保养、保险等关联消费则有很大的潜力，在“欲购”和“已购”客户中通过准确的定位、适当的信息沟通和服务式营销，就能够探索到更大的“客户潜力”，类似的方法被称为交叉销售与向上销售，已经在许多行业中采用。如家电行业的“以旧换新”活动，超市里的关联商品摆放，各种高科技产品的配套附件……

 

忠诚客户的持续消费也能带来稳定的业绩增长。在连续性的消费中，只要客户不变更供应商，就会有源源不断的“价值贡献”，以金融方式来计算，这种稳定的未来收益在当前的折现往往是最大的。因此，要不断思考如何提升客户的忠诚度。在这种实践中，会员积分成为很多行业采用的激励方式。无论是航空里程积分，还是手机消费积分，还是酒店中的金卡客户等，都将客户的累计消费作为激励指标，按照累计消费进行客户分类，并对VIP客户实行差异化客户服务，以期留住最有价值的忠诚客户。

 

5.   客户之间的推荐形成口碑效应

 

母婴群体是比较特殊的，她们有着类似的消费需求，她们能够形成自发的“社区”，她们之间的口口相传可以快速传播产品和服务信息，通过“同类客户”之间的互相推荐，也能挖掘到更多的“客户资产”。母婴用品公司——葆婴有限公司就利用这种方法取得了市场成功。中国市场上最成功的直销企业安利则把客户推荐和销售激励直接挂钩，创造了惊人的市场规模。

 

（二）    客户负债构成

 

在这张“客户资产负债表”上，除了当前和未来客户的资产部分，也有“客户负债”。我们可以把对当前客户的服务承诺作为“客户负债”。企业需要对“新客户”提供高质量的产品，并投入足够的服务关怀，才能将“当前客户”培养成未来的“忠诚客户”，不仅贡献当前价值，而且可以持续贡献“潜在价值”。

“客户负债”的另外一个部分是为了培育和巩固客户而需要进行的未来投资，例如品牌投资、前期客户联络费用和流失客户的挽留费用。如果说在“客户资产”的部分企业要做的是不断地扩大和挖掘，那么在“客户负债”的部分企业就要选择最经济、最有效的方法将“好钢用在刀刃上”。科技的发展使许多行业都从“精准营销”中获益。无论是通过电话呼叫中心，还是网络点击式广告投放，还是直接邮寄、活动会议营销，今天，如果能准确地定位目标客户，精准地获得他们的信息，就可以采用最经济，也最直接能够打动客户的方法与他们沟通，这是减少“客户负债”的最好方法。

在“客户负债”的部分上，还有一些投入是必须的，比如对流失客户的挽留。今天还是有大量企业无法探知到客户的流失，在“客户资产负债表”上就出现“客户资产增长”和“客户资产流失”同时上扬的情形。

最常见的挽留包括为了降低投诉率而做出的种种改善，包括对企业员工的重新培训、为投诉客户提供额外的待遇以平息他们的怒火。如果你没有计划这部分的成本的话，你可能会遭受由某一次突发的客户事件而引发的“公关危机”。

即使是像宝洁这样的营销专家也在近年来遭遇了“SK Ⅱ”事件，丧失了一部分消费者。近年来，越来越多的企业发现对“产品的召回”有时是必须的。汽车企业、家具企业、电子消费品企业、个人护理产品……我们能举出不少进行过产品召回的厂家。企业在产品召回上的投入加大的不是产品的成本，因为那时产品已经交换出去了，回收的产品无法重新估价再次销售，召回实际上是对将要发生的“流失客户”的挽留成本。如果召回也不能留住客户的心、重建信任关系的话，那么厂家就不得不做出更大的让步。

 

（三）    客户资产负债表的重要性

 

你也许会质疑为什么客户的资产和客户负债就能决定企业的价值，难道产品的创新、生产成本的压缩、竞争对手的失误、或者寻找到强有力的合作伙伴……这些因素都不会影响企业价值吗？答案是它们当然会，但是其他的因素要起作用，最后的表现仍然要体现在客户资产或者客户负债的变化上。

正是因为交换行为的终结点在客户一方，而不在产品、供应商、竞争对手……因此，所有的改变最后都要以客户是否“埋单”才算“尘埃落定”。当企业把大量投资放到新产品的研发中，隐含的逻辑是新产品一定在技术上、性能上更容易得到客户的认可，在满足需求方面可以轻而易举地得到更多客户的承认。不过，现实中花重金研究出来的“新产品”并没有达到这个效果的例子也比比皆是。

通常来说，粗放管理的企业中往往无法清晰地勾画出完整的“客户资产负债表”。企业中唯一可查的客户数据是财务保留的客户名称和账号，而对下表（表2-1）的各个项目虽有心了解，却无处获得信息。这样的企业往往还停留在靠生产能力，或靠垄断历史，或靠人际资源等不可复制、不可预期的“传统优势”上，它们的客户则正在被其他对手抢夺。

真正的“客户管理”是指达到了“以客户为中心的”战略管理，能够知道企业今天和未来的资产增长从何处来，投入几何。您可以对比下表（表2-1），考查一下本企业中的“客户资产”是否会按预期增长，同时也为自己的“客户管理”评分。

 

表2-1 客户资产负债表

 

客户资产负债表
客户资产构成	客户负债构成
当前客户资产 （即将获得的客户及其消费的折现）	当前客户负债 （对现有客户的产品和服务的提供）
未来客户资产 （未来将获得的客户及其消费的折现） ●对未来客户的培育和获取 l  ●当前客户转化为“忠诚客户”后的持续消费 l  ●当前客户的推荐造成的群体效应 l  ●当前客户的关联消费	未来客户负债 （为了获得未来客户需要的投入） l  ●寻找和影响未来客户的投入 l  ●持续保持客户的投入 l  ●挽留流失客户的投入 l  ●鼓励关联消费和推荐的投入
	企业权益 体现企业的市场价值