1．明确经营单元设计5大目的

经营单元的设计与企业集团的组织架构设计的原理相同，都是为达到一定的企业经营目标，结合现有的市场环境与人力资源配备现状，做出的组织结构选择。W集团在经营单元设计时，我们先要做整体的系统思考，明确我们为什么要设计这些经营单元？设计出的经营单元要能实现哪些目的？

（1）支持集团发展战略（目标明确）。

任何企业组织长期存在的核心理由是能够实现其经营战略目标，能够盈利，能够回馈股东和社会。而企业经营战略的实现，需要企业组织单元有效经营来做支撑，因此，经营单元的设计首要目的，就是能够有效支撑企业的战略目标，能够分解企业年度的经营计划，能够贯彻公司整体的目标和方针。也就是说，企业组织单元设立、合并与升级最终目的都是为了企业的经营发展战略的落地与实现。

（2）在能够独立完成业务的条件下，最大限度的化小经营单元（结构最小）。

作为“小组织、自经营”的模式，阿米巴经营模式要求其经营单元的组织规模尽可能的要小，尽可能让广大员工参与经营，划分得太粗难以实现经营提升。但经营单元也并不是越小越好，前提条件是划分后的经营单元要有自己对应的业务工作，并且能够独立完成该业务工作。

（3）划分后的经营单元有明确的收入来源（收入明确），能够独立核算（结果明确）。

无法量化的企业组织业绩，管理者对它既无法管理，也无法比较。划分后经营单元不仅要有明确的收入，同时也要能够计算出为了取得这些收入花费了哪些费用、成本。通过核算工具准确核算每个经营单元的经营成果，既便于经营单元的成员随时了解状况，也便于管理者比较各经营单元的经营情况。

（4）能够选出合适的经营单元领导人，并能明确界定责任、权力与利益（权责明确）。

经营单元能够有效经营的必备条件是要有一个合格的领导人，只有领导人称职的经营才会有企业经营目标的达成。同时，企业的长远发展也依赖这些领导人的不断成长。

每个经营单元都需要明确其职责范围、能够行使什么样的权力达成其经营业绩，以及能够采取什么样的激励措施。只有这样，才能保证经营单元在企业的游戏规则内持续运行。

（5）实现小组织、自经营，实现全员参与经营。

实现全员参与式经营，是进行经营单元设计的最重要的目的之一。只有真正实现全员参与式经营，才能依靠全体员工的智慧和努力完成企业的经营目标，实现企业的快速发展。

2．梳理集团组织的4个方面

在推行阿米巴经营模式过程中，我们发现，在运行一段时间后，很多问题不是合并与撤销个别经营单元就能解决，根源往往是整个组织体系设计上缺乏前瞻性的思考。经过总结，我们认为，在经营单元设计时，单纯的满足5大目的仍不够，还需要梳理一下集团组织的4个方面。

（1）明确集团未来发展战略。

企业的发展战略包括企业发展方向、发展速度与质量等内容，以及在一定时期内的选择、规划及策略，要解决的是企业的未来发展及企业如何快速、健康、持续发展。发展战略包括四个部分：愿景、战略目标、业务战略和职能战略。愿景为企业指明了发展方向，战略目标明确了企业的发展速度与发展质量，业务战略明确了企业的战略发展点，职能战略确定了企业的发展能力通过四个部分内容的梳理和明确，实际上是完成了企业持续发展的系统思考。

行业发展的低点和移动互联对快消品营销的冲击，以及呈个性化、碎片化趋势的终端用户需求，对很多企业的发展战略提出全新的挑战。在行业众多企业的战略转型潮中，无论是战略目标的调整，还是营销模式的改变，都必然导致企业价值链发生改变和各经营单元的工作目标发生改变，以及各级部门、各岗位员工的职责发生变化等。为此，明确集团企业的发展战略是准确设计经营单元的前提。

（2）明确集团的经营哲学。

企业的发展战略回答了企业发展方向与如何发展的问题，企业的经营哲学则回答了用什么理念来经营企业，以及未来的企业要办成什么样子？经营哲学是企业的最基本规范，是全体员工做人做事的根本准则。只有在明确了本企业自己的经营哲学，在导入运行经营单元时，面对很多难以解答的运营问题时，才会有最终标准。不仅在设计经营单元时，要求方案设计者、高层管理者能够明确表达企业的经营哲学，而且在未来的经营过程中，还要求经营单元的每个成员都能够清楚地知道并使用这些经营哲学。

（3）优化企业的核心价值链。

企业在设计经营单元之前，先识别、评估企业现有的价值链活动。根据公司战略发展需要，对主要的核心价值链进行优化、固化，对不符合战略发展的，要么外包出去，要么优化删除。

（4）企业组织结构再造，定岗、定编、定额、定员。

根据企业的战略要求，对企业组织结构进行优化或再造，包括企业组织形态选择、组织层级扁平、部门撤并组合、职位与编制优化，劳动定额与定员的确定等。

W集团在推行阿米巴经营模式前，聘请了华夏基石人力资源咨询公司分别进行了集团总部职能部门的“四定”项目、营销体系的“四定”项目、生产基地的“四定”项目等。优化编制后，劳动效率提升在15%以上。同时，明确了包装系统、酿造系统等生产定额标准，为后续的经营单元运营提供了系统的支持。

3．确定经营单元划分的6个维度

经营单元的划分要结合集团企业的实际情况，要高瞻远瞩也要满足目前需要。实践中，按照组织层级，我们把经营单元划分为三层：

第一层：战略型经营单元。一般指分子公司、虚拟法人实体、生产基地等最主要的构成集团整体的实体性组织。此层经营单元划分的重点是要考虑公司的战略方向和组织变革的要求。

第二层：职能型经营单元。一般是指保障企业组织正常运营的处于辅助价值链条上的职能平台性组织。例如：人力资源部门、财务部门、审计部门、管理部门、质量管理部门。

第三层：战术型经营单元。分为两类，项目式经营单元、业务式经营单元。其中，项目式经营单元，是指为完特定工作任务，由公司内部员工、外部社会资源等组成的实施团队，因项目的产生而设立、结束而取消，实行自主经营、自我管理的经营单元。业务式经营单元，一般是指企业运营中，主价值链条上的各类业务部门，例如：采购部门、营销部门、研发部门、酿造部门、包装部门、生产部门、制作部门等。

（1）维度之一：价值链

价值链在企业的经营活动中无处不在。上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元之间构成了企业的内部价值链，企业内部各业务单元内部岗位之间也存在着价值链关系。从价值链上分，企业内部可分为主业务价值链和辅助价值链。价值链上的每一项价值活动，都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。当今企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争。整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。

我们认为，科学划分的经营单元一定是处于企业价值链条上某一个环节。如果划分后的经营单元在企业价值链上找不到相应的位置，那么这个经营单元时没有存在的必要的。这些环节的合理运营与效率提升将带动企业整个价值链协同效率的提升。

图5-1 白酒企业典型价值链

在具体实践中，我们使用了科尔尼价值链模型，将企业的业务分为管理业务（包括规划、计划、经营层向投资人的报告）、核心业务（技术研发、原材料加工、生产过程、销售、售后服务）、职能业务（人力资源、后勤性质等）三种类型。

这种分类方法好处，一是便于各类职能细分；二是便于在组织设计时进行职能分类归集，如“直接支持业务性质的职能”——质量管理与控制、人力资源管理等，可以考虑归类放到职能业务中；三是可与W集团的经营单元分类方法相对应。

（2）维度之二：产品/品牌

以企业生产的主要产品、品牌为基础，将与之相关的一系列生产活动或营销活动置于同一个经营单元内进行管理与核算。同时，再对此经营单元内部进行二次细分，从而达到进一步深化经营的目的。

按照产品/品牌维度划分经营单元是一种市场导向、需求导向的划分方式，有利于判断市场属性、判断消费者的真实需求，最终满足消费者需求。同时，按照这种方式组织生产有利于设备、人员、营销、技术等方面的专业化提升。

按照产品/品牌维度划分的经营单元，往往需要在企业总部层面上配置职能型经营单元，以辅助其完成管理职能。因此，一般适合战术类经营单元的划分。例如，W集团贸易公司按照产品维度，分为老名酒产品经营单元、W集团产品经营单元；飞利浦中国投资公司按照产品维度划分了小家电、医疗器械、半导体、电子元件等产品经营单元。

图5-2 某酒业集团按照产品/品牌设置的组织结构图

（3）维度之三：区域

按照区域划分其组织是一种常见的方式。对于全国性的企业集团来说，产品生产、营销市场等往往具有高度的分散性。具体划分时，一种方式是将该区域内的全部业务打包在一起，形成一个集采购、生产、销售为一体的完整公司。这种方式形成的经营单元，往往适用于产品生产的规划效应不明显时。另一种方式是将区域内的营销业务打包在一起，形成一个区域性营销公司。这种类型的营销公司适用于多产品系列或多品牌系列的营销工作，但不利于新产品或新品牌的营销工作。

图5-3 海尔营销组织总体框架

（4）维度之四：生产工序

生产工序是指各种原材料、半成品按照一定的次序进行生产加工，最终做成成品的先后顺序。按照生产工序维度划分经营单元，往往在对生产、加工型类的战术级经营单元进行内部二次划分时使用。例如：对W集团生产基地的包装车间进行经营单元划分时，根据其包装生产的工序，将其初步划分划分为如下图的六个经营单元：

图5-4 包装生产经营单元划分

（5）维度之五：客户/渠道

从20世纪90年代末到21世纪初期，快消品营销模式走过了大流通浅分销阶段、卖场商超集中操作阶段、区域精耕深度分销阶段、餐饮终端掌控阶段与烟酒店鼎新阶段。至今，已经形成多渠道复合运作阶段。

酒水消费的多样化，比如家饮、聚饮、宴请、送礼、公关等多种复杂的需求，导致国内酒水行业渠道复杂性远比其他行业的渠道更高。陈春花曾在《领先之道》一书中指出，“渠道对领先企业的格局影响是最为直接的”。为了更好地满足市场需求，快消品行业的营销公司、营销业务往往按照客户/渠道维度划分经营单元。下图为W集团贸易公司华中营销中心经营单元划分的示例：

图5-5 包装生产经营单元划分

（6）维度之六：组织层级

无论是战略型、战术型、职能型经营单元，在按照以上五种维度获得初步划分后（通常是横向划分），还需要进行进一步的细分（通常是纵向划分），才能达到“在能够独立完成业务的条件下，最大限度的化小经营单元”的目的。在细分化小的过程中，常见的划分方式是参照现有的组织层级进行划分。例如，W集团包装车间就是按照组织层级划分为车间级、班组级、生产线级经营单元，见下图：

图5-6 W集团包装车间

我们在企业具体划分实践中，往往是6种维度交叉综合运用，通常是先进行横向的经营单元划分，再进行纵向的化小经营单元。同时，兼顾企业内部的人力资源储备情况，才能达到经营单元设计的5个目的。最终的划分方案，需要按照划分目的的满足程度进行反复修改后，才能最终确定。

我们发现，同一组织、不同的发展阶段（生命周期），其经营单元的划分结果不同；同一个组织同一阶段，由不同的领导人的经营眼光不同来划分，其结果也不同。

W集团在设计经营单元时，按照各种划分维度，结合企业实际情况，将集团营销公司、A生产基地、B生产基地、C生产基地、D生产基地领导层划分为战略经营单元；集团层面上的管理中心、人力资源中心、财务中心、审计中心、集团办公室等划分为职能管理经营单元；采购中心、酿造公司、包装公司、物流部、各营销中心、大区、分公司等划分为业务式经营单元。

同时建立了大量的项目式经营单元，根据该项目开展的层次、预期经济成果等，将经营单元可分为公司级（分子）、中心（部）级、部门（车间）级三类。通过项目申报、项目审核、项目运营、成果评价、激励兑现等步骤，实现经营单元的顺利运营。

最后，W集团形成了在战略经营单元的统一规划与指导下，由不同类型、不同层级经营单元构成的基于价值创造（利润）的“立体价值创造生态体系”。

4．确定经营单元的4种职能类型

经营单元作为一种组织形态，存在的意义是能够履行好其组织赋予的职能，即经营单元职责，创造价值并且激励成员自动自发地投入工作。

按照五个维度划分后的经营单元，根据其在企业组织中承担的业务职能或业务性质，可以再分成四种职能类型，分别是生产制造经营单元、管理经营单元、研发经营单元与营销及推广经营单元。这种分类的目的是便于进行经营单元的责、权设计。

图5-7按照五个维度划分后的经营单元

但是在具体设计时，需要综合考虑各经营单元的部门职责和岗位职责及对经营单元的赋权管理要求，逐级明确各级经营单元的职责并赋予相应的权限，以达到充分调动各级经营单元积极性，激发全员活力的目的。具体来说，四种经营单元的基本职能如表5-1。

表5-1 经营单元的4种职能类型