我的观点是具体问题具体分析，要根据企业的具体情况设计具体的操作方案，这里主要讲讲一般性、共性的问题。从一般性、共性的角度看今天应该怎么做绩效管理。

1.理念先行

理念有两个，一个是关键目标牵引。回归到原点是有“四问”——在战略分解中，当年的关键目标绩效是什么？分解的措施是不是有利于促进组织目标的产生，成果又是什么？由哪些部门和个人承担？主要的衡量指标是什么？

首先要通过“四问”，想清楚关键目标牵引是什么。所谓的绩效目标牵引，实际上是改变了原来的绩效计划、绩效过程、绩效评估、绩效反馈、绩效使用的循环，我们在绩效牵引中就是抓住计划实施和反馈改进，甚至反馈改进是与计划实施同步的，短周期信息同步、过程可见，及时辅导跟进。这就是我想强调的：目标牵引，重在建设。因为绩效管理问题就是一个循序渐进的问题，就是一个建设的问题，急不得。

为什么我要强调循序渐进。因为我跟不少老板交流过这个问题，可以说很多老板心态上都是很急的。我说你要想搭建一个绩效体系就是急不得，华为搭建BLM、BEM、PBC绩效体系的时候，前后用了8年才基本搭建成，里面也是反反复复，不断改进，但没有急于求成，更没有半途而废。吴春波老师评价华为的管理之所以成功：等得及！很多管理措施没有在企业见到成效，我觉得有个核心原因，就是等不及。

海尔做“人单合一”时，从2005年开始做，到形成系统理论、操作工具用了十几年。绩效建设是一件长期的事情，不能争一时长短，尤其是指标的积累，它就是一个长期的过程。我们经常在考核的时候觉得没数据参考，这个数据不积累怎么会有？

在搭建绩效体系的过程中，共识和协同非常关键。即便有一套方案，如果达不成共识，没用系统化的执行方案也落不了地。绩效体系建设是综合性的事情，企业里不仅是思想认识要一致，要解决的事情很多。比如要事优先、人员能力、流程的问题、信息优化系统支持的问题等，都需要一个一个地解决，最突出的是什么、短期能见效的是什么，要摆在最重要的日程上。

绩效管理体系的构建一定是多个部门协同的事情，不仅仅是人力资源部的事情，人力资源部门只是牵总。应该由高层领导和各部门一把手成立委员会来牵总，牵引流程，从而形成的是相互支撑的目标，而不是一个个割裂的独立指标。

2.重视方法论

重视方法论更胜于重视方法的匹配，这是一个基本逻辑。

组织在发展过程中几个“悖论”的平衡原则是要始终把握的。

第一，野性（激情）与理性的平衡。在组织快速增长过程中是鼓励一定程度的野性（激情）的，但是到了一定阶段后，能力建设更多的是需要组织统一，基于战略能力的加强，要听从指挥，统一方向，更多的是一种理性，这是一种平衡。

第二，控制和分权。组织成熟了，控制多了，条条边框很多，但是都不能“打仗”。现在很多文章在提倡李云龙式的绩效管理，其实更多的是强调分权。这从一个侧面说明组织里的控制与分权不平衡了。当控制多了以后，强调分权的绩效指标就应该多提一些。

平衡的总原则，我认为就是实事求是，具体问题具体分析，动态调整。所有的方法和方案都要落地，落地就得有策略。我们经常会说学习优秀企业，那么多企业学华为，为什么学不来呢？因为你看到的经验都是华为几十年的集成，并不是它今天才有的，而你把同样的工具拿过来后，在你的企业具体怎么做，是否切合实际？

所以，要结合自己的特征深入建设，只有建成自己的方式才是最实用的。一定要重视方法，重视方法背后的逻辑。没有最好的，只有合适的。

有一段时间大家比较热衷于OKR的绩效管理方法，要引入就必须考虑几点：组织和人力资源的成熟度是不是高？员工的工作动机是不是内在动机？组织结构是不是扁平化，有弹性？组织文化是不是开放包容？绩效文化是不是很开放公平？奖励方式是不是有惊喜？是不是大量的小团队工作，组织管理更多的是强调自我管理和组织过程辅导？如果这些特征不具备，要使用OKR就是事倍功半甚至是不合适。这都是绩效背后的逻辑，就是不要光看到方法和成果，还要看到方法，取得好飞效果背后的那些因素。