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（三）能不能独立出去
有人会问，能不能把配送中心独立出去，进行单独运行管理？我们国内目前的物流配送中心，由于种种原因，独立运作管理成功的经验不多。其实，物流配送中心就是一个大的订单部和收货部。在这种特殊的情况下，建议把物流配送中心放在运营部底下，这样更有利于管理。在很多企业发展的初级阶段，为了节省人工成本，降低招聘难度和沟通难度，往往把人事行政部合并到一块，叫人事行政部。等到必须进行专业化分工时，才会把人事和行政剥离开。物流配送中心也是这样，中国零售企业发展到今天，一些大牌企业的总部组织架构图中，物流配送中心也是在营运部下面。什么时候物流配送中心能独立出来？当你的物流配送中心不仅仅给企业内部进行配送，而且还给第三方配送的时候就要独立出来。因为进行第三方配送的时候，意味着配送中心已经不是一个纯内部的供应链，而要在外部盈利了。

25.​ 如何交班：太子制度的理想与现实

太子制度是最能考验老皇帝的一道坎，理想是英明神武，现实却差强人意。不论是公司还是王朝，能否传承久远向来是创始人最关心的问题之一。中国古代与欧洲相比，一个明显的不同是王朝更迭的差别极大。在官方，春秋时代就有了“君子之泽，五世而斩”的说法；在民间，不知起于何时的“富不过三代”民谚流传极广。从“旧时王谢堂前燕，飞进寻常百姓家”的诗句，到“眼见他起朱楼，眼见他宴宾客，眼见他楼塌了”的唱词，无不充满了对世事无常、兴衰更替的感叹。回顾历史上的“二代”问题，也许能够使我们得到一些启发。在讨论二代问题之前，先要弄清两种二代的区别。第一种是血缘造就的二代，第二种是竞争产生的二代。说通俗一点，君主二代是前者，宰相二代是后者。对这两种二代的区别，王国维在《殷周制度论》中已经有深刻的揭示。有些领域必须排除竞争，否则就会动乱不已甚至血流成河，所以只好天定；有些领域则适宜恰当的竞争，否则就会能力低下乃至尸位素餐，所以就要选贤。简单说，王国维论证了二代问题上的“天人之分”：嫡长子继承制属于天定，天定就可以排除竞争；而治理国家需要才干，才干则要靠人为的选贤任能；二者的区别相当于当今所说的所有者和经理人。就以大名鼎鼎的姜太公来说，在齐国是所有者，所以是以排除竞争的分封方式确立继承人的；但在周天子身边是辅政者，所以是以选贤方式拔擢替代者的。古代经理人的二代问题，也是值得研究的问题，但主要取决于如何选拔，更多地受制于董事会，暂且不论。本文涉及的二代，限定在皇帝二代上。况且古代并无严格的两权分离，皇帝往往是兼董事长与总经理于一身的总裁，因而不算离题。二代传承还需要确定代际基准。一般来说，开国皇帝作为一代没有任何问题。但是，在多代传承之间，有些中间的传承人，其典型意义不亚于开国皇帝的父子传承，凡是史书标榜有“中兴”或者“再造”之功的，即属此类。为了讨论方便，本文以开国皇帝的父子传承为主，仅仅在需要对照论述时加以适当扩展。惟有大规模变革往往在王朝中后期进行，所以二代的变革考察不以开国皇帝的传承为限。二代的表现如何，在很大程度上取决于一代如何交班。对此，历史上的皇帝没有不重视的。秦始皇扫平六国，统一天下，满怀信心要将江山传至二世三世至于万世，却没有想到自己死后赵高与李斯合谋立了胡亥，最终秦朝二世而亡。汉得天下，视秦朝的短命原因在于没有提前预立太子，并以此为教训健全了太子制度。此后，历朝历代，都视太子制度为国家根本，一直到清朝才有所变化。从汉到明，预立太子并不完全取决于皇帝意愿，为了避免因为皇帝好恶引发继承动荡，即便是皇帝，也要基本遵照“立子以贵不以长，立嫡以长不以贤”的规则。然而，这种规则优先的做法，难免使皇帝有时对所立的太子不大满意，而且在事实上也有可能让晋惠帝那样的白痴接班。所以，总有皇帝想挑战这一规则。从汉高祖刘邦打算以赵王如意替换刘盈起，历朝在太子废立上都充满了可以拍出悬疑片的惊险情节，一直发展到明朝万历年间的“争国本”，坚守规则信念的大臣们，以性命相争，同时也以万历皇帝心灰意冷不理朝政为代价，保证了立太子的规则不被打破。不过，这种依靠血统和生母身份、出生先后的排序方式所确定的太子，不少缺乏胜任总裁的能力，有的还有重大缺陷。像南宋孝宗立的光宗就有神经病。到了明朝，多数太子即位后都乏善可陈，有的喜欢当将军，有的喜欢做生意，还有爱好木工手艺乃至迷恋春药秘戏的，唯独缺少合格的国家元首。到了清朝，太子的废立成为折磨康熙皇帝的头痛事，雍正顺势把预立太子制改为密建皇储制，使这一问题有所改善。任何一个皇帝，都希望二代能够把自己的事业发扬光大。所以，在太子的养育上无不极其重视。从汉代到明代，精选师傅，规范礼仪，指定读本，设置机构，安排陪读陪练，从上课到举止，从知识到行为，对太子加以无微不至的关怀，力求塑造出理想的接班人，有时还会让太子监国，以增长其实际经验，磨炼其理政才干。平心而论，这种教育和培养能够收到一定的积极效果，然而，由于太子的特殊地位，特别是为了防范形成两个权力中心的担忧（例如，以宋太宗之智商，竟然在得知官民称颂太子时也感到不自在，向宰相寇准发出“四海心归太子，欲置我于何地”的感叹，可见一斑）。从汉到明，培养太子的制度越来越完善，实际效果却越来越差劲。历代儒臣在赞扬太子“天生睿智”之时，下意识层面却表达出了优秀接班人并非人为培养的而是自然形成的逻辑。为了弥补太子制度的不足，历代又形成了相应的一些辅佐方法，例如太后听政，先帝临终前指定顾命大臣等等。但是，所有这些措施，都处于两难之中：不是架空了皇帝，就是催生出母子冲突或者君臣冲突。当皇帝无力行使权力时，这些措施确有必要；而皇帝胜任时，这些措施不仅多馀甚至有害。最关键的问题还在于：老皇帝总希望小皇帝能够把自己的事业发扬光大，所以，他总是希望太子能够像自己。皇帝与太子的种种矛盾，通常都与“肖”与“不肖”有关，废立之意往往由此而起。这种氛围，不是打磨掉太子的棱角，就是养育出作秀的演技，还有可能因压抑而滋生出暗藏的叛逆心理。上述因素的综合作用，使古代的帝位继承充满了不确定的风险。即便是相当有魄力的皇帝，在继承人问题上如果接二连三受挫，他的锐气也会消磨殆尽，最后的结果，往往是不求接替者出类拔萃，只求最高权力能够平稳过渡，不出现政局动荡就是最大的成功。而这种平稳交接，又可增加沿着既定方向走下去的概率。久而久之，试图培养圣贤的方略，到最后不过是力求接班人能达到看得过眼的智能；教育太子的举措，到最后不过是希望他能掌握基本的常识；指向明君的训练，到最后不过是祝愿他不至于过分昏庸。由此推论，各种制度，从制定初衷到实际推行，往往差距极大。
3.价值观的重要性
关键人才队伍是企业发展的中流砥柱，价值观的判断至关重要。越是高层，价值观的一致性更加重要。有一家企业，董事长三番五次强调内部要配合要协同。但是最近刚提拔了一名高管，为人小心眼是出了名的。离开了原来的岗位，交接时私下里各种不配合，让大家很为难。这样的人走到了重要的岗位，配合怎么能提高？而且，关键人才价值观还会影响其他人对这家企业的评价和态度。如果，关键岗位因为过于强调业绩，选拔了一名爱贪小利的人，其他的人就会想，这家企业是不是都是这样的人。与之气味不同的人，就会远离；而与之相近的就会加入。久而久之，把整个团队的氛围都会带的更他一模一样。企业强调配合，强调学习，与其在后面花时间、花金钱、再三番五次强调、培训要协同的态度、学习的精神，为什么不在关键人才选拔时就选择哪些有主动配合精神的、自我学习能力强大的人呢。华为曾经说：一个企业长治久安的基础是接班人承认公司核心价值观，并且具有自我批判能力。优秀的公司在人才选拔注重价值的切合度。比如Google的价值观则是自由与创新。“心无旁骛，精益求精”“没有西装革履也可以很正经”“没有最好，只有更好”等，这些都在不断引导员工向民主、创新、专业的理念靠拢。为了招到与公司价值观一致的员工，在Google面试的时候，他们会要求所有的招聘委员思考一个问题：“如果你和公司即将招聘的这个家伙一起在机场滞留6个小时，你是愿意跟他在一起聊天，还是宁愿玩自己的手机？”这就是Google著名的机场测试，如果招聘委员们愿意跟这位应聘者聊天，说明双方的价值观比较一致，公司才会进一步考虑应聘者的才华！员工对公司文化和价值观的高度认同是Google人才流失率始终低于行业水平的重要原因。那团队中应该树立怎样的价值观。有一次一位学员这样问我。我想了想回答，企业的价值观首先符合行业的特点与企业的追求。比如北大纵横的价值观是“诚信、敬业、专长”。咨询行业是帮助企业解决管理问题的，需要把脉企业的管理问题，咨询顾问与管理者一起制定解决方案。这些内容包括了战略、组织结构、人事调整、薪酬设计等等，这都是影响企业竞争力比较重要的内容。如果缺乏诚信，把企业的秘密公布天下，就会影响企业的竞争力和声誉。所以我们认为诚信应该是首先要坚持的价值观。其次，虽然管理是相通的，企业遇到的问题也大多相似，但是问题的背后却有各自的原因，就像感冒，有的是受了风寒，有的受了热毒；每个人都自己的体质，有的人偏寒凉，有的人偏热性，治疗的方案也会不同。因此咨询顾问在解决企业的问题时，会望闻问切，提供个性化地提供方案以及贴身服务。这没有点敬业精神和专业能力，是做不多的。因此，我们的价值观还强调敬业与厂长。不过，价值观容易提出，但是评价就不太容易了。毕竟不如业绩那么显性，隐藏的好，还不易被发现。
10.1关于收购合同
涤神洗心，退藏于密
“圣人以此洗心，退藏于密，吉凶与民同患。”这一句讲的就非常精到了，可以说是《易经》的名句之一。它说明了什么呢？它说明了我们学易的目的，是要以此来洗涤我们的内心，清洗我们的灵魂。用什么来清洗呢？就是用易道！再准确一点来说，就是通过乾坤二卦所体现出来的精神，来清洗我们的精神、我们的灵魂。前面我们反复说过乾坤二卦的精神，乾卦的精神就是天行健，就是自强不息。当我们做事情有点想偷懒、意志比较消沉的时候，就应该想到乾卦天行健、自强不息的精神来，自己就应该毫不懈怠、生生不息地去努力。那么当我们做事情时，内心里面乱七八糟的私心杂念冒出来的时候，就要想到坤卦的精神，其核心就是直方正大，就是厚德载物，要让自己的德蕴深厚起来，心量广大起来，要有能够承载天下、胸藏万物的的精神。在这一点上，易道和禅宗是非常接近的。我们看《六祖坛经》里面，神秀大师有一首偈子，其中两句：“身是菩提树，心如明镜台。时时勤拂拭，勿使惹尘埃”。我们的心就如同镜子一样，因为会惹上灰尘，所以要经常擦洗拂拭，让我们的心光不会被灰尘遮掩。“时时勤拂拭”就是我们修炼功夫的要点，就是要随时随地扫除这些灰尘杂滓。过去很多人在谈到《六祖坛经》的时候，往往把六祖大师的偈子和神秀大师的偈子对立起来看，认为六祖大师很高，他说：“菩提本无树，明镜亦非台。本来无一物，何处惹尘埃。”都本来无一物了，哪里去找什么尘埃呢？！实际上，这两位大师的偈子不应该对立起来看，应该合为一体。神秀大师是从用的角度，“时时勤拂拭，勿使惹尘埃”，是心体之用；而六祖大师直接讲体，心体本来就是空无一物的，本来心体虚无，当然不会染污。但是在用上面，你还要时时勤拂拭才行，不然，心体光照大千的功能就显现不出来。但是，为什么五祖要把衣钵传给六祖慧能呢？为什么在境界上，人们会觉得六祖比神秀要高出一筹呢？是因为神秀在谈用时，对心体的空性没有透脱，而六祖虽然只谈了体，但是如果你真正是在学道，你真正是在悟道，你真正悟到了大道本体、万法自性以后，你的心体之用自然而然就会显现，自然而然就处在“时时勤拂拭”的细行中。所以慧能的偈子虽然没有提到用，但是透过心体，其用自然已处在时时勤拂拭的状态中了。我们一般人没能悟入心体，还达不到慧能大师所说的这种“本来无一物”的境界，那么，神秀的偈子对我们来说就非常非常有用了。我们可以针对自己的习气毛病，针对我们的烦恼业识，针对我们内心当中的贪嗔痴慢疑等等这些东西，时时勤拂拭，不断地去修正，不断地改过迁善。如果大家能如此不断地用功，时间一长，总有一天会悟入本体，会明心见性。所以在这一点上面，不要把六祖大师和神秀大师的偈子对立起来看。《易经》这里说的洗心，和禅宗渐悟的这一路数是很相似的。“圣人以此洗心”，就是时时勤拂拭，就是以易道精神，先把我们这个镜子一样的心，清洗得干干净净。那么，经过了这一番洗心的过程以后，就进入到了下一个次第，“退藏于密”。这个就有点悟入本性的感觉了。能够退藏于密，就是悟到了本来无一物的境界，就是悟到了易道无思、无为、寂然不动的本体之中。退藏于密的这个“密”是什么地方？如何才叫密？我们生命当中最秘密的地方在哪里？我们看《六祖坛经》里面，讲到慧能大师得黄梅衣钵后一路逃亡，躲进深山，但被慧明第一个追上。经过六祖大师的一番点拨后，慧明若有所悟，但仍然心有不甘地问：“上来密语密意外，还更有密意否？”除了刚才您对我的一番秘密开示之外，还有没有更深的密意要说啊？慧能大师的回答彻底打破了他的疑团：“与汝说者，即非密也。汝若返照，密在汝边。”给你说出来，就不是什么秘密了，真正的秘密在你那里嘛！我这里没有，你往自己的心头去找，自己心头最清楚，问我干什么呢？所以，如果我们认识了自己心头最密的那个东西，那么你就明白了心性的本体。我们看《系辞》讲到这个地方，就是一个由“洗心”到“入密”，由渐修而到顿悟的过程。
2.凤凰村姐妹
于是我们决定动用撒手锏，且最终得偿所愿。我早想过到了紧要关头要牺牲凤凰村全体住户，作为我对真理之神最后的祭品。（P.422）凤凰村住户大多是我的亲密同事和家人；我的想法是，除了16岁以下的孩子以及几名留守人员继续办《印度舆论》之外，让其他人都入狱。在当时的情况下，这已是我所能做的最大牺牲了。我给戈克利的信中提到的16名中坚分子都是凤凰村的开拓者。按我的想法，这些朋友将进入德兰士瓦，穿越边境之际会因无许可证非法入境被捕。我们担心如果事先声张，政府不会实施抓捕，所以仅限几个人知道此消息。在进入德兰士瓦的时候，这些开拓者会被警察问及姓名住址，计划的一部分是他们不向警方提供任何个人信息，因为我们担心如果警方知道他们的身份，知道他们和我有关系，就不会逮捕他们。而拒向警官汇报个人姓名住址本身也属犯法。在这些开拓者进入德兰士瓦之际，德兰士瓦境内谋求入狱未果的姐妹们将进入纳塔尔地区。正如没有许可证从纳塔尔进入德兰士瓦是犯法，（P.423）从德兰士瓦进入纳塔尔同样也是犯法。如果她们在入境之时被捕，自是再好不过。如果还是没被捕，她们就按计划前往纳塔尔最大的煤矿纽卡斯尔（Newcastle），在那儿安营扎寨，建议矿上的契约劳工发动罢工。这些姐妹们的母语是泰米尔语，她们还会说点儿印度斯坦语。矿上虽有不少劳工来自印度北方，但大多数还是来自马德拉斯邦，说的不是泰米尔语就是泰卢固语。如果矿工响应号召发动罢工，政府必会迫不及待地把他们统统抓起来。这就是我向德兰士瓦姐妹们和盘托出的周密策略。我去凤凰村，和大家说了我的计划。我清楚把妇女送入监狱这一步实是担着很大风险，所以首先要征询村里姐妹们的意见。村里姐妹们大多讲的是古吉拉特语，也不像德兰士瓦的姐妹们那样训练有素，经验丰富。此外，她们大多数都是我的亲戚，可能只会因为受我影响才想要入狱。万一她们到出庭时或入狱后顶不住，受人指使认错，（P.424）不仅会令我至为震惊，还会对运动造成极大伤害。我决定先不和我的妻子讨论这个问题，因为她不会拒绝我的任何提议。她若答应了，我无法知道她是否真心赞成。再者，如此重大的问题，做丈夫的应该让妻子自行决断；如果妻子不赞同，也不该在意。于是我先和其他姐妹谈话，她们都表示愿意去坐牢，还向我保证，再怎么难也一定会服满刑期。妻子听到我和姐妹们说的话，就对我说：“这事儿您居然不给我说，真让人伤心。是我有什么不好，连坐牢都没资格吗？我希望您也让我和其他人一道入狱。”“你知道我最不愿伤害的人就是你啊，”我回她道。“我怎么会不信任你呢？你能自愿入狱我再高兴不过，只是不能让人觉得你是为了我才这么做。像这样的大事，每个人都只应量力而为，视自己勇气而为。如果我要你去坐牢，你可能为了顺着我就去坐牢。但到了法庭上你要是怕了，或者到了牢里被困难吓坏了，（P.425）我是挑不了你的理，可我又该如何自处呢？到了那时我该怎么保护你？该怎么面对世人呢？出于这些顾虑我才没让你也争取入狱。”“您可以不用管我，”她说道，“要在牢里受不了啦，我就认个错，让自己出狱。不过既然您吃得了苦，几个儿子也吃得了苦，我怎么就不行呢？我一定要加入斗争。”“那我也只好让你参加了，”我说道。“不过我的要求和脾气你是知道的。就算是现在你也可以再想想，要认真想过后决定不加入运动，还是可以退出。要知道，就算现在改主意也不丢人。”“没什么好想的，我主意已定。”妻子再无多言。我同样建议其他住户自己拿主意，且换着法儿地再三请他们谨记：不论斗争时间长短，不论凤凰村兴衰，不论在狱中是健康还是生病，谁都不应轻言放弃。至此，一切准备就绪。在我与村里住户谈话时，唯一的外来成员是被大伙儿昵称为卡卡吉（Kakaji）的鲁斯通吉·基万吉·郭克杜（RustomjiJivanjiGhorkhodu）,因为这种事他从不错过。（P.426）虽然他坐过牢了，但仍坚持再次入狱。“入侵”队伍包括以下成员：1、嘉斯杜白·甘地夫人166；2、医生嘉雅坤瓦·曼尼拉尔夫人（MrsJayakunvarManilalDoctor）；3、喀诗·仓干拉尔·甘地夫人（Mrs.KashiChaganlalGandhi）；4、桑陀可·马甘拉尔·甘地夫人（Mrs.SantokMaganlalGandhi）；5、帕西·鲁斯通吉·基万吉·郭克杜（ParsiRustomjiJivanjiGhorkhodu）；6、齐哈干拉尔·库萨仓德·甘地夫人（ChhaganlalKhushalchandGandhi）；7、拉吉巴依·马尼拉尔·帕特尔（RavjibhaiManilalPatel）；8、马甘拉尔·哈瑞巴依·帕特尔（MaganlalHaribhaiPatel）；9、所罗门·罗耶鹏（SolomonRoyeppen）；10、拉竺·古温都（RajuGovindu）；11、拉姆达斯·莫罕达斯·甘地167；12、悉福普加·巴达瑞（ShivpujanBadari）；13、V.古温达拉朱鲁（V.Govindarajulu）；14、库普斯瓦米·穆莱特·穆达利阿（KuppuswamiMoonlightMudaliar）；15、戈库达斯·汉斯拉吉（GokuldasHansraj）；16、瑞瓦桑卡尔·拉坦希·索德哈（RevashankarRatansiSodha）。预知后事如何，且听下回分解。（P.427）
一、高端顾客服务的五个特点
（一）服务的有形性经销商门店提供给顾客的服务要让顾客看得到、感觉得到，否则你默默无闻地为客户做了很多服务工作，客户感受不到也不会感谢你。在跟邓禄普轮胎合作的时候，我们给经销商培训的课程内容很大一部分是关于门店员工接待行为规范，亲自给他们示范从顾客开车来到门店，到把车交给店员，到最后顾客把车开走，整个维修保养过程中，员工与顾客接触的每个关键点的管理。比如看到顾客开车来到店门口的时候，员工要主动站在车前面帮助车主做引导，等车主停车后，要主动帮车主开车门，所有的服务动作都让顾客获得贵宾式的体验。服务的有形性，将每个服务的动作都进行量化管理，精准的服务标准才是高端服务的体现。（二）服务的可靠性你承诺的服务是否让客户有信任感，这是非常重要的问题。所谓服务的可靠性，是顾客觉得你的服务是否专业，能否让顾客感觉安全。我经常出差，一般情况下，客户都会派司机来接我，但是有些司机在开车的时候，半夜三更的竟然会走错路，脚下的功夫也让人提心吊胆，更可怕的是司机还咧嘴笑笑跟你说：“李老师，我刚开车不久。”家电导购员拿着遥控器却说不清楚每个按键的功能；汽车销售顾问打开车门却说不明白高低配置的区别；房地产置业顾问拿着房型图却不知道建筑结构；服务员端菜上桌却说不出菜是怎么做的，甚至连菜名也说不出……想必很多人都遇到过，店员的不专业表现直接让顾客产生了购买的不信任，卖东西的人都不专业怎么能够要求买东西的人有信心呢？（三）服务的反应性在给五星电器培训客户服务的时候，为了让课程内容更贴近学员的工作需要，我曾经向学员收集过他们在工作中遇到的问题。镇江的一位学员讲了一件事：有位顾客因为产品出了问题，打电话给公司客服要求上门处理，并且强烈要求几点几分一定要到。结果，路上堵车晚了十分钟，顾客就让上门的维修师傅大雪天在外面等了近一个小时，客户说：“你们说产品没问题我买了，有了问题你们又没办法按照约定的时间及时上门，让你们等也是应该的。”服务的反应性要求员工要第一时间与客户取得联系，了解客户的需求与要求，及时解决问题。（四）服务的保证性判断客户服务好坏的一个重要标准就是服务的保证性，敢不敢跟客户做出服务承诺。很多公司跟客户承诺24小时提供服务，结果打电话的时候一直处于占线或者无人接听的状态，顾客抱怨也是难免的事。服务没有小事，如果承诺了就要及时兑现，要么就不做承诺。（五）服务的关怀性在为顾客提供服务的过程中，要体现出必要的关怀性。金伯利钻石的店员给我讲过一件事：有一年快过年的时候，外面下起了瓢泼大雨，她看到有一家三口在店外的屋檐下避雨，便邀请这家人到店里避雨。在店里避雨的时候，她了解到这家人是在从外地打工回来的农民工，遇到大雨便在这里避雨。谁知道雨越下越大，短时间走不了，店员看他们的小孩子比较可爱便去逗小孩子开心，就在这时，这对年轻的小夫妻喊店员过去介绍产品，最终在店里买了一万多元的钻戒。这名美钻顾问总结：要不是我及时邀请顾客到店里，估计连后来的销售机会都不会有。
第四节 权力该如何争取
经理人在组织中的权力是争取来的，这与管理教科书上说的不一样。有经验的经理人知道，虽然职位说明书对总经理或部门负责人的职权做了界定，但实际上权力的真正边界受到个人风格、上下游协作、承担责任的意愿、个人能力等诸多方面的影响。例如，碰到一位能力强、敢于承担责任、积极协作的人，他抢的“地盘”就比较大。老板认为这个人能力强、敢担当，就会把一些“模棱两可”的任务分配给这个人来做。因为老板觉得给他做，成功的可能性最大。一些新业务或重要的任务也会渐渐向他倾斜。于是公司的机会和资源都向他倾斜，他所领导的部门逐步成为“强势部门”，成为组织的“承重墙”，他个人的责任与权力逐步增大，成为要职要员。找理由无济于事我经常参加一些企业的绩效检讨会以及公司内部的相关会议。会上总是推卸责任的经理人，其绩效很少是优秀的。他们认为自己工作绩效不好的责任主要由外部原因造成，例如，公司资源不足，别的部门不配合，流程上的某个环节没有做到位等。他们对于未实现目标准备了诸多“令人信服”的理由。老板不喜欢听经理人讲理由，他最想听的就是这件事必须要做成，经理人打算怎么做。其实，企业里的很多问题老板心知肚明，老板需要经理人来解决问题，而不是听经理人抱怨问题。有经验的经理人知道，经理人要让老板做选择题，而不是把问题推到老板那里，让老板做问答题，甚至给老板一堆不能达到目标的理由。优秀的经理人必须明确，自身的价值就是解决问题，创造价值。据我的观察，大多数优秀的职业经理人有一个共同的特点，即知道自己的长处是什么，自己能做成什么，能给企业带来哪些改变。他们与老板最初接触时，就开诚布公地谈到自己的长处，自己能给企业做出哪些贡献。老板不喜欢那种“会上拍胸脯”、满嘴承诺，但工作落实不到位、干不出实际成绩的人。老板也不喜欢每次遇到问题就把责任推卸到下属身上的经理人。每当老板要了解问题的缘由时，这类经理人就说自己并不清楚这件事，或者推说是下属执行不力造成的等。过去官场中，这种做法叫“丢车保帅”。实际上，老板心里是很清楚的，问题的根源在经理人身上。一些有经验的老板在事先就同经理人约定好，对于类似情况责任都要记在经理人身上，因为即使问题确实出在下属身上，经理人也必须担负起做领导的责任，把问题兜住。给下属担责给下属承担责任，也是勇于担当的一种表现。放手让员工干，即使员工做错了，替员工承担责任，这是培养员工的一种好办法。明白的老板对此会很欣赏。记得我曾经接触过一位沿海发达地区的镇长。这个镇的经济规模较大，GDP可以抵得上内地一个地区级城市。这位镇长的文化程度并不高，但极具实干精神，解决问题的能力很强。我当时很好奇他的成长经历，他告诉我说，他的成长得益于当年一位老书记。那位老书记对他说：“年轻人不去做生意，到镇里来工作，非常欢迎。如果你想实实在在做事，你尽管放心大胆去做，出了问题你就说是书记叫我做的”。尊重“老人”有些年轻人能力比较强，非常有激情，经常“指点江山，激扬文字”，总觉得资历老的人或前任已经不适应企业发展，对他们表现出不尊重。即使有时候“老人”确实不能适应企业的发展，必要尊重还是需要的，况且更多时候还要争取“老人”的支持。你怎么对待“老人”，有人一直在默默地观察，这个人就老板。即使老板个人也认为“老人”需要让贤，但年轻的经理人如果对“老人”不敬，老板也会记在心头。敬重曾经做出过贡献的老员工，是经理人的一种品德。具备这种品德能促进老板的信任。信任是相互的信任是相互的，经理人如何赢得老板的信任是关键；从另一个方面来说，老板如何赢得经理人的信任也很重要。现在有一个说法很流行：员工与企业的关系有三个角度——利益共同体、事业共同体和命运共同体。要想达到事业共同体和命运共同体，没有相互之间的信任是不可能的。老板要获得经理人信任，最为关键是要让经理人觉得和老板一起能把事业做起来，而且自己能获得好处，共享成功。老板的能力、品质、胸怀、境界等都很重要。我观察了一些拥有优秀经理人队伍的老板，他们最重要的两个品质是“不贪”和“感恩”。我曾经访谈过一位非常出色的老板，他的企业处于行业前列，他的经理人队伍在业内非常出名。他说他的父亲对他影响比较大，其中最重要的就是“做人不能贪”和“做人懂感恩”。什么叫“做人不能贪”呢？他说他每年向董事会承诺能获得多少利润，他会告诉董事们赚钱要细水长流，不能涸泽而渔。钱是赚不完的，你只能赚属于自己的那部分。如果一味贪多，去赚不该赚的钱，最终会损害公司的稳健发展。他举了一个例子。有一年他与经营层签订了经济责任书，但那一年的市场形势非常好，业绩远远超过年初的计划。如果按经济责任书上的承诺，经营层将拿到非常丰厚的奖金。但经营层担心老板年中会调整目标，把经营层的业绩打折，这样奖金也要打折扣。这位老板是怎么做的呢？这位老板确实根据市场形势在年中调整了目标，但奖励规则还是沿用年初的约定。到了年底，经营层的业绩完成得非常好，当然奖金也非常诱人。事后老板的解释是，股东们赚他们该赚的，不能看见经营层奖金多了就眼红，推翻年初承诺或者不如期兑现。如果这样做，对经营层的积极性打击很大，大家以后就不再信任董事会。只要能赚到自己该赚的那部分，经理们再多，也不会眼红，这就叫做“不贪”。什么叫“做人要懂感恩”呢？这位老板说：“如果一个人做企业肯定干不大，你有天大的本事也不行。现在企业做得这么大，主要靠团队。我要对干部员工充满感恩。企业发展早期，公司没有吸引到太多人才。我当时就觉得员工能加盟企业，我必须对他们负责，只要员工有一点点才能，我就用好他们。我们必须让他们有成就感，让他们赚到钱。我知道年轻人喜欢开好车、喜欢住好房子，只要在企业里干出成绩，我就会给他们想要的东西。我们企业高绩效、高责任和高工资是在业内出了名的。这就是对干部员工的‘感恩’。”中国一位知名餐饮店老板，在赢得员工信任方面做得令人敬佩。这位老板的做法看似很朴素，但大多数老板都做不到。这位餐饮老板说：“我的理念就是将心比心，并做到实处。绝大多数餐饮老板自己住豪宅，员工住地下室，终日不见阳光，整天与老鼠做伴。我想如果自己的妹妹来打工，我能住得很舒服，让她住地下室吗？肯定不会的。所以，我选好店面的时候，就考虑让员工住得比较近（每天工作很累，免得路途劳顿，而且也比较安全），住宿的小区条件要好一些，并派专人把员工宿舍的卫生打扫得一尘不染。”这也是“感恩”。在现实中，具有这种认识境界的老板并不多。成为命运共同体不是说说而已，只有双方在行动中真正做到了相互信任，才能真正荣辱与共，与企业共进退。否则，在企业遇到困难的时候，干部员工就不会与企业共度难关。我也接触过一些企业老板，老板在创业过程中获得了很好的物质回报，老板的奢靡令人咋舌，但对员工却很克扣，多年一起打拼的老员工，仍然在为基本生活保障努力拼搏。像这样的老板，一旦公司遇到困境，分崩离析是必然的。这时不可能指望员工从公司利益的角度来考虑问题，因为公司业绩好的时候，老板从来没有从员工的角度来考虑问题。信任是管理的基础，没有信任，管理的成本就会很高。老板与经理人之间的相互信任非常关键。经理人必须通过行动赢得老板信任。一旦建立起信任关系，老板才会放手让经理人去做，并在背后支持经理人：遇到困难力挺经理人，遇到失误包容经理人。老板也需要赢得经理人的信任。一旦经理人信任了老板，不仅管理成本很低，而且会激发出经理人的潜力，死心塌地为企业贡献。一旦相互之间建立信任关系，权力自然而然就会到来。
一、避实击虚的兵法应用
《孙子兵法》原文：故形人而我无形，则我专而敌分。我专为一，敌分为十，是以十攻一也，则我众而敌寡，能以众击寡者，则吾之所与战者，约矣。这段话的意思是说以假象迷惑敌人，使敌方暴露行迹，而我方隐蔽起来，这样我军的兵力就可以集中，而敌人的兵力就会被迫分散。我方兵力集中到一处，敌方兵力分散在十处，这就是以十攻一，可造成我众敌寡的有利态势。我方就能集中优势兵力攻击劣势之敌，那么同我方正面交锋的敌人也就有限了。将领如果想在战场上实现不战而胜，其核心就在于以强击弱，实则强，虚则弱，说到底就是要求我们避实击虚，也就是要通过一系列有效的方法调动敌人，让敌人把弱点暴露出来，一旦我们发现对方的弱点，就可以集中兵力，以强击弱，在战争中取胜的概率就比较大。在战场上，我们都希望能够在没有伤亡的情况下轻松打败对手。那什么是理想的胜利？《孙子兵法》兵势篇中有一句话清晰地描述了这一情景，文中说：“兵之所加，如以碫投卵者，虚实是也”，意思是说我们的部队在与对手交锋的时候，如果能够以实击虚，在战争中取胜就像石头敲鸡蛋一样轻松。因为我方强悍，敌方虚弱，我们自然可以轻松地在战争中取得胜利。有人会问：“你怎么总是强调以强胜弱，为什么历史上有很多案例都是以少胜多，以弱胜强？”其实历史上以少胜多的战争案例非常少，再加上人们习惯站在弱者的角度看待问题，内心渴望弱者以少胜多，这类战争案例关注度更高，传播更广，所以这样的案例往往被大家所熟知，在历史上发生的战争中更多的是以多胜少，以强胜弱，人们往往认为这是理所应当的，都习以为常，所以我们常常听到以少胜多，以弱胜强的战争案例。既然如此，我们就要极力为自己创造以强胜弱的机会和条件。企业应该如何做才能创造这样的机会和条件？其实就是要通过有效的方式调动敌人，在此过程中寻找突破口。具体来说，敌我双方排兵布阵之时都在考虑如何防守，以对抗敌人的进攻，如何集中优势兵力攻击对方的弱点，等等。虽然对阵双方的人数可能存在差距，但是为了在战争中取胜，双方在作战时会尽量把自己能调动的兵力全部调动起来。在考虑自身兵力及地理状况的基础上，双方会进一步考虑作战策略，比如哪里需要防守，哪里可以进攻，等等。其实我们在排兵布阵的过程中就要考虑如何隐藏自身实力，迷惑对方，让对方暴露弱点，一旦我们找到突破口，就可以集中优势兵力，与对方作战，一举击败对手。在双方力量悬殊的情况下我们要采用一些策略，比如通过小规模局部战斗来实现以强胜弱。其实这种“避实击虚”的作战方式在战场上应用十分广泛，说到这里就不得不提到毛主席，毛主席曾经在多部著作中提到“集中优势兵力，各个歼灭敌人”的作战原则。1946年，国民党集结30万兵力向当时的晋冀鲁豫解放区大举进攻，企图钳击我军于定陶、曹县地区。当时，我军刚刚打完陇海战役，亟需休整，毛主席立即做出指示：“于路北休整，补充新兵，以利再战”。同时指出：“凡无把握之仗不要打，打则必胜。凡与顽正规军作战，每战必须以优势兵力加于敌人，其比例最好是四比一，至少是三比一，歼其一部，再打另一部，各个击破。”最终根据毛主席的指示，在刘伯承和邓小平的指挥下，我军在定陶战役中一共歼灭国民党军1个整编师、4个旅，共计1.7万余人，其中俘虏1.2万余人，缴获坦克6辆及大批军用物资。其实毛主席就是运用了《孙子兵法》中避实击虚的作战原理，通过调兵遣将，让自己占据绝对的强势地位，实现以十击一，以强敌弱，就可以极大地增加胜算。著名的“萨尔浒之战”也是典型的避实击虚的案例。明军决定以后金首都赫图阿拉为目标，分进合击，四路会攻，试图一举围歼后金军队。与明军的四路部队相比，后金当时只有6万兵力，后金大汗努尔哈赤探知明军行动后，认为明军南北二路道路险阻，路途遥远，不能马上到达，决定先击败明军的中路军队，采取“凭你几路来，我只一路去”这种作战方针，将6万兵力集结于都城附近迎战。后金军队集中兵力，逐个击破，5天之内连破三路明军，歼灭明军约5万人，取得了这场战役的胜利。这样的案例还有很多，其实在战场上避实击虚、以强胜弱是取得胜利的重要方式。我们认为每一位将领都应该学会在敌人面前隐藏自己的实力，寻找对方的弱点，集中优势兵力，逐个攻破，由此才能实现以强对弱的战势，轻松获得胜利。
七、对 CRO 和 CDMO 的看法（时间01：03：23）
CRO和CDMO是临床实验外包公司，很多药企研发部因能力不足，需依托其开展临床实验，北京这类公司较多。目前，由于企业需要研发新产品、进行上市后研究、修改说明书等，CRO相关外包公司迎来发展机遇。但CRO主要负责医院临床实验的实际跟进工作，而产品上市后研究内容、循证证据方向等需由企业医学部、研发部或市场部主导，结合市场和销售情况，制定三到五年产品二次研发方向，再由CRO公司落地实验方案。同时，研发项目和临床实验项目应与销售相结合，像外资企业那样，在新药研发阶段就开展学术活动，提前布局，以便产品上市后快速进院。
第三节组织习惯案例
下面主要结合4个具体实践案例来和大家分享交流以上组织习惯的运用方法，沉浸式感受组织习惯的运用效果。案例6-1EHS高层训练营2010年，总经理给新上任EHS总监设定的目标是：事故下降率≥80%。当大家都看到他这个目标后，对新任总监说：“这个目标有点高，我们已经很小心了，但不知道为什么，还会存在这么多事故，而且屡屡再犯，就看你用什么方法帮我们把事故率往下降了。”新上任EHS总监不说话，心想：难道这么难吗？他们到底有没有把安环措施落实到位？还是没把安环的重点找出来呢？于是他向下属EHS部门主管拿到了前3年集团公司的安全环保事故清单、集团公司的EHS实施方案/政策、前3年事故率。对数据研究了一番后，他得出的结论是：安全环保事故都有一个共性，集团公司的安环团队配置、体系流程还算可以的前提下，事故率高、重复性强，对事故重视度普遍不高。根据他的经验，大家对安环还停留在口号上，还不能真正知道安环应该做什么，标杆是怎么做的，从高层抓起，在公司里面树立好榜样，让大家把安全放在心上，要做到“我要安全”，而不是“要我安全”。于是，EHS总监针对分析的数据，开始策划与他目标匹配的实施方案。首先让高层意识到安环工作对业务的重要性及高层对安环上的重要性。每次高层会议上，安环问题是必讨论的课题，把过去一个周期内的安环问题摆上桌面，并且把安环问题对业务造成的影响（包括产量、交付及时性等）数据化呈现出来，让高层有冲击感；每天在高层管理群轮流分享安环知识；向高层发放安环学习资料，要求每月进行一次安环培训学习，贯彻有学必考的政策，每位高层必须通过安环考试，总经理也不例外；每月组织高层生产现场审核，发现并更加贴近感受了解安环问题；高层领导责任制，分区域管理，奖罚共存等。通过一段比较长时间的训练，高层领导对安环知识已植入心底。在一次总结会议上，分管高总对生产部门汇报的内容反馈，全都与安环有关，用安环的角度去解读、用安环的角度去提问、用安环的角度去引导，每一个事故（无论大小）都能让高层领导重视并毫不犹豫地去了解、去分析、去解决。在高层讨论更新组织愿景时，一致提出并同意将营造员工安全工作环境纳入愿景的一部分。在高层领导对EHS的关注下，大家备受压力。在整个EHS知识或信息的传达下，整个公司对安环的态度与文化能明显地感受到一个转变，变得每一个岗位每一刻的工作都在关注着与安环相关的知识，自然而然地，人的工作就与安环结下关系，工作过程中就会习惯性地去考虑安环的问题，用与安环相匹配的方法或手段去解决问题。这个案例告诉我们，只要坚持运用聚焦企业战略目标习惯、服务业务习惯和愿景驱动习惯，就能有效统一管理者和员工的思想，激发大家团结奋进的活力与激情，营造大家创业的浓厚氛围。ESH作为安全工作负责部门，积极将安全管理纳入企业战略目标，并融入链接到各个业务部门，全面将“我要安全，而不是要我安全”的共同愿景渗透到企业各个方面，真正实现了全员安全、全过程安全和本质安全，从源头解决了安全问题，从而能够更好地为业务增长服务，为企业战略目标实现保驾护航。
二、来自织布机的启示
2020年3月初的一个晚上，我被突然出现的这一幕震撼了！这种震撼既有对母亲的不尽感恩，也有对父亲的无限崇敬。其间还夹杂着对黄道婆和织布机的惊奇和赞美，更因为它带给我一些理解西蒙和《管理行为》的特殊启示。1.借以评述传统管理理论西蒙写《管理行为》这本书就是想完成一件事情：看看组织以及组织中的管理活动到底是怎样一回事情！很多管理学人已经为此付出了大量艰辛的努力，就像要回答“布是怎么织出来的”一样，很多人上来就盯着这架神秘运作的织布机（相当于组织结构），描述织布机的结构与功能，探究织布机的工作原理，当然，也有人专门总结和概括了织布活动的工艺流程和操作技能（相当于管理过程与管理职能），但在西蒙看来却很少有人说透彻、说清楚。一方面他们的理论存在自相矛盾，另一方面他们的描述缺乏系统性。为什么会这样呢？因为他们没有找到一个恰当的角度，不能把织布机和织布者、经线和纬线以及最终织成的布全部整合在一起。这就是西蒙在这本书第2章“管理理论的某些问题”所要表达的核心思想。这一章很重要，能够发现原有理论的不足，已经是西蒙的非常了不起的洞见啦，但本书将不做重点介绍。别人说不清楚，那你给个说法！西蒙说：当然！在政治学中经常会听到：“你不能在攻击什么的时候自己什么也没有”，西蒙肯定要给大家一个说法，但大家稍微有一点儿耐心！2.从中发现决策在组织中的核心作用他第一次坐在织布机前。西蒙是极其善于思考的，他的视角独树一帜，他的发现别开生面。他顺着经线捋了捋，又顺着纬线捋了捋，在真正的编织开始前，纵线是上下运动，纬线是左右运动，它们各有各的“道”，虽然也受到一定的约束，但这种约束还是非常宽泛的，没发现它们有什么特殊的变化，这段历程大概就是人们说的“执行”吧（后来他把这一段也叫作“行为的持续机制”）。最后把目光投向“打纬刀”把经线和纬线交织起来的那个瞬间，那个千百次重复击打的过程，那一个个被编织的结点。他被这里发生的奇妙事情吸引住啦！就在编织的那个瞬间，经线被纬线“挤着”由直变曲，变成了麻花的样子，纬线也弯曲了，但弯曲的方向恰恰相反。再仔细一点儿看，经线先是大摇大摆，上蹿下跳，而此时它开始瞻前顾后地分析，推来敲去地比较，神情似乎比以前显得凝重和焦虑；纬线以前是横冲直撞，肆无忌惮，但此时竟然开始翻来覆去地权衡，还要颠来倒去地算计，行动似乎也有了一些局促和不安。突然间，“打纬刀”猛烈地一击，这个过程结束了！好像它们经过了一番“思考”，终于各就各位，于是，“布”这个东西出现啦！西蒙若有所悟。组织不也是这样产生的吗？组织所以能够把每一个个体组织起来，一定要以每个个体具备可以被组织的性质为前提（这就是西蒙在第5章提到的个体理性和组织诱因的关系）；更重要的是，现实管理型组织中的每个人确实都是活的，他们绝不像被动接受编织的经线或纬线，他们有血有肉，他们知情晓理，他们更会经权达变。尽管他们来自不同的地方，有不同的背景，但他们进入组织还是不进入组织真的是要思考的；再说啦，不管他们预先是不是知道自己将要变成“布”，但每个个体对自己的未来一定是抱有某种预期的；还有，一旦加入了组织“游戏”，他的思考必须接受组织所“立”下的规矩。有点儿意思！但个体的所谓“思考”是什么呢？想到这里，西蒙突然大喊了一声：找到啦！这不就是人们通常所说的“决策”吗！这一个惊叫不要紧，他迎来一个伟大洞见：通过研究决策可以窥见整个组织！《管理行为》第1章“决策制定与管理型组织”就是要告诉我们，他为什么选择这个出发点，也告诉我们他接下来准备怎么做。西蒙的组织故事拉开了序幕。3.由此剖析个体决策过程和决策行为接下来的第二幕就是先把决策这个问题搞清楚。他第二次来到织布机前。当他巧妙地把那个叫作“决策”的结点打开，竟然惊奇地发现，决策“里面”的景象和上一次在织布机上看到的极为相似，决策可以分成经线和纬线来考察：经线就是待决策的命题；纬线就是准备破解这个命题的决策者。他先观察经线。在很远的地方，恰如经线被分成两组一样，待决策的命题也可以分开考察：一组是价值要素；另一组是事实要素（这就是第3章，“决策的事实要素和价值要素”）。但眼神不好的人是看不见的，因为它们实在是太纠结啦。不仅如此，它们也经常交换位置，搞得人眼花缭乱，必须借助点儿哲学上的智慧才能较为清晰地“看见”其中的秩序。不过西蒙不怕，与生俱来的聪明才智和良好的科学训练已经为他准备好了一根奇妙的“分经棍”。接下来，他更想弄清楚：决策者如何把自己对事实要素和价值要素的判断组合在一起的？或者说这两组“经线”到底是被什么操控的？这个东西藏得太深啦！需要试着操作一下才能找到。于是它踩了一下脚踏板，再反复踩，一个类似“提纵杆”的东西出现啦！但好像别人已经给这个东西起了个好听的学术名字叫“理性”。西方人对这个名字似乎比较熟悉，但中国人稍微会觉得奇怪。为什么叫“理性”呢？西蒙把“理性”和“提纵杆”这两个名字念叨了几遍，又踩了几下脚踏板，好像咂摸出点味道：一边是事实，一边是价值；一边是现实，一边是理想；一边是客观，一边是主观。……两边关系协调不好的人会怎么样？有人大声喊：“一根筋！”；能够协调好的人又是什么人？有人又喊了一声：“拎得清”；对，中国人就这么叫！当然，中国还有一些在自己文化体系中长出来的词汇——比如“太极”“分寸”“道”等——似乎说的也是这个意思。不过这个词有点玄，还是统一口径，就叫“理性”吧！这就是第4章，“管理行为中的理性”中西蒙要告诉我们的事情。西蒙多次来过中国，但当时他或许不知道“太极”“分寸”“道”这样的词，也或许冥冥之中这些词在他的脑子里真的出现过。他觉得西方的哲学家、社会学家、经济学家虽然经常用这个词，但也没说清楚。好在我们关于决策命题这两组“经线”上的事情大致交代清楚啦，而“理性”这个问题应该和决策者那根纬线放在一起来考察（第5章，“管理决策心理学”）。这下可了不得啦！他在这里竟然又有了惊人的发现：人类的理性是有限的！就是基于这一发现，他改写了经济学和决策理论研究的轨迹；也就是基于这一发现，他将组织中宏观层面的研究和微观层面的研究恰如其分地对接起来；还是基于这一发现，他摘得了诺贝尔奖的桂冠！这个石破天惊的发现到底说了些什么，我们先放下。但要是和织布机联系起来倒也没什么。想想看，没有“分经棍”做前提，“提纵杆”能把两组经线有秩序地分开吗？一根从梭子中“吐出”的纬线在正常情况下能跑出两组经线之间的三角形空隙吗？再者说了，两组经线分得再开，不是也要按照一定的秩序规规矩矩地穿过“打纬刀”？一根纬线纵使长袖善舞，离开“打纬刀”能找到和经线的联系吗？这就是说，每个人都必然地受到时间的、空间的、生物的、社会的等各种条件的制约；还别忘了，大脑再特殊也是一种物质，哪个人大脑的思维规模不是有限的？有限理性这个事实我们还是认了吧！当然，“提纵杆”带给人们的理性对决策的限制与激发是内在的、偏主观的，而“打纬刀”对人的理性限制与触发是外在的、偏客观的。刚才提到了大脑，这种讨论是不是有点儿像人们关于大脑左半球和右半球的看法？西蒙说：我也这么想！于是他竟然真的进入大脑探了一把险。这个问题是西蒙故事的另一部分，我们暂且不管它。4.开启对组织结构与组织行为的洞察说着说着就到了“打纬刀”跟前。但请注意：在这里，西蒙关于决策的考察进入第三幕。这时候，西蒙已经完成了“个体层面决策”问题的考察（包括决策命题的解析和对决策者的讨论，这两者的讨论又恰当地用“理性”对接起来），他准备在更大的范围内对组织中的所有决策者做一次集体性的考察。这已经是他第三次来到织布机前啦。但这时候，他面前的“打纬刀”不再是把个体决策者和他面临的决策命题编织起来的“打纬刀”，而是要整体编织组织中全体决策者的“打纬刀”（这就是他的第5章“组织的均衡”所描述的重点）。他和那位织者一样，前后晃了晃“打纬刀”，一个神奇的现象再次展现在他的眼前：他依然发现经线分成上下两层，而且上下两层还是可以交替换位的。这就是他在第7章“权威的角色”和第8章“沟通”两章所要讨论的主题。继续观察。当脚踏板带动“提纵杆”交替上下，他看到所有经线（相当于组织中的每一个个体）有秩序地从“打纬刀”的缝隙里自由地上下；穿梭。引纬。扣动“打纬刀”。当“打纬刀”重重地落下的时候，经线和纬线匆忙寻找自己的定位，在“效率准则（第9章）”和“忠诚与组织认同（第10章）”之间“安顿”下来……。这似乎就是西蒙这位管理领域的伟大科学家想通过《管理行为》这本书中告诉我们的管理故事。
  
    
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