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第9章 管理思维6：企业也要扬长避短
关键点二：深度理解矩阵式管理，职能部门经理做好资源支持
由于项目经理是光杆司令，接到公司总经理签发的项目任务书后，要从各个职能部门组建项目团队。矩阵式管理是一种网格形式的结构，如图2-3所示。纵向是专业职能建设线，由职能体系经理负责，模向是业务管理线，如项目管理就是一项重要的业务管理。图2-3矩阵管理模式下某公司组织结构图职能部门是资源部门，它要向项目经理提供合格的资源，如结构研发代表、供应代表、服务代表等，这些代表最好要经过公司任职资格认证，防止滥竽充数。职能部门经理向项目团队派出资源后，要支持派出的代表完成对项目经理的承诺。如果因为代表工作质量的原因导致项目出问题或者失败，职能经理要承担连带责任。
一、阿里巴巴平台搜索原理：360度无死角剖析
其实，阿里巴巴这几年的排名规则确实有所变化，但它的变化是有轨迹的。我们来把近年来的变化划分一下，可以分为几个阶段：（1）阿里巴巴由展示平台变成交易平台，阶段时间节点主要表现在2012年开始到2014年【2012年排序规则：交易笔数和金额；交易笔数越多，交易金额大，整个标题所有关键词都有排名。背景：关键词有排名意味有流量。2013年排序规则：关键词检索价值；该关键词带来合格的访客越多、关键词检索价值越高，整标题中关键词检索价值分越高，越容易有阿里排名，关键词交易有时间有效性。2014年排序规则：地区个性化；某地区对（店铺）意向人群越多、搜索有优先推送，经济发达地区普遍意向人群素质高】。（2）品质化发展路线。包括三个方面：点击率、转化率、动销率。第一个点击率；影响因素：图片、标题、价格、详情页、评价等，图片占比76%，其他占比24%【意思是主图的质量决定点击率的高低（工业品参考：1%~3%），点击率越高，流量质量越高，涉及网销宝费用降低】。公式（出价=下一家质量分×出价/我们的质量分+0.1元），点击率越高，获得的流量越多。第二个转化率；我们必须要知道这两个公式：转化率=支付买家数/访客数；单品转化率=单品支付买家数/单品访客数。转化率（工业品参考：5%~10%)，平台以交易为导向的，弱化交易结果，UV价值权重最高，各个因素：木桶效应。如图3-1所示。图3-1转化率第三个动销率，有几个因素会影响动销率。比如店铺的小爆款，一个爆款说不定能带动第二个、第三个爆款；保持上新频率也可以有效带动动销率，这样有时会权重传递。什么是权重传递？我们来举个大家都懂的例子，在冬天，一个人从冰天雪地的外面进来要和里面的主人握手，两个人握手时你会发现一个真理，温度比较高的主人和这个客人握手，主人的温度给了这个客人。如果两人不松手会达到温度一样，这就是热传递，权重传递和热传递的道理类似。支付子订单数也会影响动销率，这里有个参考图，可以看下并认真理解。如图3-2所示。图3-2动销率可能有人看不懂SPU数，解释一下：SPU属性(不会影响到库存和价格的属性，又叫关键属性)。比如毛重：420g；产地：中国大陆。SKU属性(会影响到库存和价格的属性，又叫销售属性)。比如容量、颜色等。（3）个性化搜索趋势。个性化搜索趋势分为三个小点，这三个小点非常重要。第一个是客户群的划分，它包括优质客户群体和不优质的客户群体，我们想要把店铺权重拉升，就要做好优质客户群体的引导。优质的客户群体成交交易获得的展示机会和交易机会比正常的机会要好。当我们出现差评或者与交易差的客户群体交易时，我们就可以用优质客户群体来干预交易和提升店铺权重。第二个是购买能力强，购买权重比较高的大客户，如果客户的购买力强，那么这个商家将会获得平台的流量支持。因为系统会依据权重来判断同等条件下，权重和流量是该给该商家还是给其他商家，而此时平台依据的原理是投票，和我们实际生活中投票是一模一样的原理。（4）大市场一起繁荣阶段。我们常听到：B2B的春天来了，现在说这话，好多人以为是“狼来了”的故事重演，其实不然，这次B2B的春天真的来了。我们来分析下最近这两年的变化，2017年时大市场注重GMV，所以GVM是搜索的第一要素，也就是说在2017年阿里巴巴平台搜索模型以GMV来界定排名及权重。2018年年初，就变成了GMV+发货速度（BSR)，到了2018年5月规则就变成GMV+BSR+人头数。
二、营销系统的变迁
从营销目标上讲，在增量阶段主要是增量，结果考核也是增量。相应的营销方法，如深度分销、铺货、促销推广，都是以增量为目标的营销方法。这些营销方法相应的指标系统也变成了企业的过程考核目标。到了近两年的保存量阶段，企业基本放弃了深度分销、铺货、终端推广等方法，改之以促销、占仓等应急方法，营销目标与方法也是对应的。那么，如果现在的目标是主流换挡、结构调整，那么，上述营销系统还适应吗？我认为，企业的整个营销系统都需要重建，否则仅仅改变目标是没有用的。
四、趋势四：一致性评价带来医药产业大洗牌
仿制药质量和疗效一致性评价是中国医药行业这两年最重要的变革，一致性评价根本目的在于提升国内仿制药的质量水平，最终实现进口替代和医保控费。经历过一致性评价的美国、欧盟、日本，仿制药质量和企业集中度都得到提高，企业利润水平和技术水平也显著提升，诞生一大批世界性跨国制药企业。对医药企业来说，一方面必须积极进行品种梳理，开展药学研究，抢占国内BE试验资源，又快又好地完成仿制药一致性评价，抢占市场空间；另一方面，有国际化能力的企业，可以把欧美日等发达市场上市的品种转向国内申报时，在优先审评及国外上市转国内申报审核后视同通过一致性评价的政策鼓励下，有望加快国内上市，实现弯道超车。在这方面，华海的成功已经让众多企业蠢蠢欲动。一致性评价作为医药行业供给侧改革的重要手段，的确加速推进了中国制药工业去过剩产能化，优化了市场竞争格局。未来是“剩”者为王，拥有优秀治疗型品种的医药企业一定会受益于行业变局的结构性机会。
经历是一种恩典
自序经历是一种恩典4年企业高层营销管理实战经验。10年专业营销管理咨询服务经历沉淀。20多家国内外知名工业品企业营销管理咨询最佳实践积累。30多个省区、1000个城市的区域市场实地走访。200多个工业品渠道商、配套客户及用户的深度访谈和经营探讨。50余场次、超过15000人次的营销管理实战类培训。……很感恩生命中发生的一切！在过去的工作和生活中，我始终与营销相伴！由于职业选择及兴趣使然，所经历的事情、见过的人，无外乎都围绕着“营销”这两个字，与企业老板和管理者探讨过营销战略和管理，同区域销售人员及代理商交流过如何开发市场及客户，同市场及产品研发人员交流过如何开发新行业等等。我享受着这个过程！在这个过程中，我非常幸运地接触到众多不同行业性质和发展阶段的企业、不同个性的老板和管理者、各种各样富有挑战性的工作事项，是这些人和事给予了我亲自参与、体验和经历的机缘，我从中不断学习并得到成长，增长了学识，初步积累了丰富的企业管理经验，更为重要的是培养了我诚信做人、利他的基本价值观。我相信“经历即恩典”，这些都是我的福分；而我更相信，我们都生活在一个系统中，每个人的存在都应该为其他人做点有用的事情，通过自己的一点点努力去影响、触动或改变一些人，从而提升这些人的生活和工作品质，这才是我们每个个体存在的价值。正是基于这样最原始的初衷和愿力，我将这些年营销工作的积累和沉淀形成文字，以便能够对更多的人有用，只有传播才能产生价值。我深知文字创造的枯燥，期间断断续续,更深感本人学识浅薄，唯恐本书的观点和内容误导读者，一度停止写作。但我深知只要有愿力做了，这样的一本书一定能为有需要的人带来喜悦，我重新拾笔，加快写作，挤出时间来完成该书，才有了这本书与众多读者见面的机会，这也许就是我们常说的“人生使命”吧！非常感恩我曾经任职过的公司以及给我机会让我提供深度咨询和培训服务的企业，没有他们提供的平台，就没有我成长的机会！非常感恩我曾经并肩作战的同事、朋友，有了你们的协作和信赖，让我的工作生涯充满惊喜和挑战，富有成就感！非常感恩我的家人，特别是我的爱人，是她的鼓励和理解，让我有了轻松的生活环境,我才有更多的时间来思考和写作。感恩生命中所有一切的发生，让我懂得尊重、接受、交换、付出。感恩、感恩、再感恩！                     
（六）未来的启示
目前所谓的焦虑期，很多人就像无头的苍蝇一样，到处找秘方，以为学到了这种模式、那种模式，自己的问题就能迎刃而解。没办法的，该来的还是要来的，还是要老老实实研究客户，研究竞争，研究积累能力。机会没有了，就重新定义增长机会；没有新的增长机会，就老老实实聚焦，打造核心竞争力；春风得意的或已经达到一定地位的企业，别忘了这轮周期的教训——我们缺少全球产业竞争力的企业！这个教训的核心就是“格局”——高远的追求和持续认真的组织能力建设，打造核心竞争力，提前布局，制胜未来。华为给了我们很好的启示——敢于追求，未来思维，长期主义，认真、坚持、做透，分享胸怀和第五级领导力。最后分享一句话：一切都是格局和时间的函数。
五、战略高度成就体育营销
乍一看，家庭主妇怎么会和体育场上浑汗如雨的运动健儿扯上关系呢？其实不然，小包装食用油行业搞体育营销的不少。 香满园2003年成为“中国女排专用食用油供应商”；金浩茶籽油和油中王于2005年12月荣获“世界杯羽毛球赛指定食用油”称号；优沃原生玉米胚芽油于2007年5月赞助奥运圣火登顶峰活动，被国家登山运动管理中心授予“北京2008圣火登顶珠峰指定食用油”和“中国登山队唯一专用食用油”；2009年西王玉米油成为第十一届全运会指定产品；2012年5月28日，中粮集团宣布成为中国奥委会、中国体育代表团2012~2019年合作伙伴。中粮此次签约涵盖了包括福临门在内的36个食品品牌，最热门的是“国家体育总局训练局运动员专用食用油”，先后参与的小包装食用油品牌有：2003年6月的红灯食用油，2005年3月的金世本香山茶油，2007年11月的金象食用油以及2011年11月的西王玉米油。 体育营销，就是以体育活动为载体推广自己的产品和品牌的一种市场营销活动。体育营销包括两个层面的内容。（1）将体育本身作为产品营销。从一支球队和球队的运动员，到一场赛事、一次运动会，都可视为营销学意义上的产品，这个层面可以称之为“体育产业营销”。（2）以体育赛事为载体进行的非体育产品的推广和品牌传播等营销现象。我们通常所说的体育营销是指这个层面。相对于其他营销手段，体育营销有其独特的魅力。体育比赛以其观赏性、竞技性和游戏性的特点，成为全人类的盛典之一，也是最被广泛认同的人类活动，是一种世界性的语言。体育比赛有很高的公益性、公信力甚至政治性，能够激发个人情感，使消费者将自己与体育紧密地联系在一起。企业一旦抓住这种情感并且参与其中，就很容易争取到这部分消费者的支持。体育比赛沟通面广、针对性强，现场观众动辄成千上万，媒体受众更是不计其数，影响力极大。因而，体育营销堪称21世纪最有效的市场推广工具之一。并不是所有的产品都适合做体育营销。体育营销是建立在赞助方、体育项目和观众的基础之上，缺少任何一方都不能称其为成功的体育营销。体育营销需要围绕赞助活动开展，赞助能将运动项目形象与企业品牌形象有机结合起来，形成认知、产生兴趣、增强渴望直至顾客购买。运动项目的内涵转移到品牌上的效果强弱，取决于这些因素：运动项目与赞助品牌的关联度、运动项目对目标受众的吸引度、赞助品牌对运动项目的参与度、目标受众对赞助品牌付出努力的感知度，等等。所以，体育营销是一项投入大、周期长的系统工程。体育营销要求企业重新整合资源，将体育营销上升到企业战略的高度，让体育文化融入到产品中，让消费者与品牌的产生共鸣，在消费者心目中形成长期的特殊偏好，成为企业的一种竞争优势。小包装食用油产品可分为“健康”与“风味”两大类别。做体育营销一般是“健康”类别的小包装食用油产品。这类小包装食用油产品希望通过赞助体育活动，让消费者认识到产品的“健康”内涵。首先，能获得某项运动专用食用油称号，就意味着产品品质不仅是合格的、安全的，而且是健康的。运动员不可能挑选不健康的产品的。其次，赞助级别越高，就意味着产品品质越高，越有助于运动员获得高级别赛事的佳绩。最后，小包装食用油产品在体育赞助中参与的程度越深，就越有助于消费者对体育赛事的好感移情到小包装食用油产品上。多数小包装食用油品牌在体育营销上只是挂了个赞助的称号，在瓶标或挂标上简单地告知消费者，参与程度很低，市场影响力很小。也有的小品牌采用打擦边球的做法，如某玉米油品牌的“北京2008圣火登顶珠峰活动”，就是非奥运营销的一个案例。该品牌电视广告画面上的“五环旗”，含有“奥运圣火”的广告语及“北京2008”的提法都和北京奥运会沾边。 香满园可以说是中国做体育营销最早的小包装食用油品牌。小包装食用油的目标消费群体是35~55岁的家庭主妇，这个年龄段的消费者正好经历了中国女排的辉煌期，对中国女排有着深厚的感情。香满园于2003年以很小的代价成为中国女排专用食用油供应商后，开展了行之有效的推广活动。在中国女排即将征战2004年雅典奥运会之时，香满园在女排训练基地隆重启动了主题为“心系雅典，香满园签名为奥运健儿加油”的“百城万人”全国大型活动。活动当天，2008位市民同时原地垫球30秒，同年11月，在南宁举办了“为中国女排喝彩、与健康同步”的中老年人气排球邀请赛。当年，中国女排获得奥运金牌，香满园的品牌影响力也水涨船高。
四、流程管理与一线员工的关系
许多企业在进行流程梳理后，一线员工感觉价值不大，对流程建设失去信心。针对这一问题，两位老师分析了原因并提出了改进建议。（一）流程建设与一线员工脱节的原因金国华老师指出，流程建设与一线员工脱节的主要原因在于流程设计与实际业务需求脱节。许多企业在流程梳理过程中，过于追求体系化和标准化，忽视了一线操作的实际情况。此外，流程建设缺乏与经营指标的结合，导致一线员工无法看到流程优化对自身工作的实际帮助。（二）提升流程管理对一线员工价值的策略1.从业务需求出发，解决实际问题：金国华老师强调，流程建设必须从一线业务需求出发，聚焦解决实际问题。例如，佛山的一家企业通过围绕提升打样成功率这一业务需求，梳理相关流程，不仅提升了指标，也让一线员工感受到了流程的价值。2.简化流程，提高效率：流程设计应注重简洁高效，避免繁琐的环节。张国祥老师提到，通过将流程责任明确到岗位，减少不必要的审批环节，可以大大提高一线员工的工作效率。3.加强培训，提升员工认知：通过培训让一线员工理解流程管理的目的和价值，提高员工的参与度。金国华老师建议，流程培训应结合实际案例，让员工更容易理解和接受。
1、​ 未来的组织什么样
组织的变革驱动与演进参会嘉宾：彭剑锋、孙波、王祥伍、陆学彬特邀主持：孙波策划及编辑：尚艳玲究竟是什么力量在驱动组织变革？未来组织拿什么替代科层制？
什么该做，什么不该做
再看下面一段：“有弗学，学之弗能弗措也。有弗问，问之弗知弗措也。有弗思，思之弗得弗措也。有弗辨，辨之弗明弗措也。有弗行，行之弗笃弗措也。”这一段可以说是对前面一段的进一步细化和深化。这里的“措”字，是放下的意思。“有弗学，学之弗能弗措也。”世间的学问太多了，人生苦短，时间精力有限，没办法什么都学，有些东西是可以不学的。比如我是搞传统文化的，那么对于原子弹是怎么造的、火箭是怎么上天的、股票是怎么炒的、好莱坞有多少明星等等这些，就没必要知道。这就是“有弗学”，这是一个选择的过程、择善的过程。但是，“学之弗能弗措也”，如果真正下决心要学的东西，比如我给自己定了位，要学修传统文化，那么在没有达到“能”的标准前，就绝不轻易罢手。怎么才叫“能”啊？学儒家没有成圣成贤就不叫能，而是叫无能；学佛的没成佛成菩萨，那你也是无能！所以，这仍然是一个“择善而固执之”的道理。“有弗问，问之弗知弗措也”，同样的道理，有些问题我们不需要知道，也不必去问。这跟我们的现实处境和人生定位有关。比如胡主席每天的日程安排我们就没有必要去问；联合国的各项计划我们也不需要去问。那么，什么才是我们要问的呢？跟自己的身心性命休戚相关的东西，这个就必须问，而且要问出“知”来，要问个水落石出。我们不问则已，一旦下决心去问了，就一定要问出个究竟来，否则决不善罢甘休。“有弗思，思之弗得弗措也”，有些东西也用不着我们去想的，这个世界如此之大，像地球什么时候毁灭、宇宙什么时候爆炸的，这些都没有必要去想。这段时间流行一部电影《2012》，很多人看了，在网上也有很多讨论，甚至有些人真的当成回事，说2012年地球就真的要毁灭了。其实，这个影片不过是提供给我们一个娱乐的方式而已，当然，它也有一定的现实意义，它能够给我们一个提示，让更多的人关心地球生态、能源、环境等问题，宣传一种节约的、低碳的、绿色的生活方式。但是，如果你真的把电影中2012年的情景当真，就麻烦了。所以，有些东西没有必要去东想西想的，即使地球2012年真的要完蛋，你也没有办法，对不对？据说《2012》里的那个诺亚方舟的门票价高得吓死人，全世界也没有几个人买得起。所以，有些问题确实不要去打妄想。但是，一旦我们下了决心要思考清楚的问题，对那些与自己的身心性命休戚相关的问题，一定要把它彻底想通想透。这里最重要的，是我们要清楚自己哪些事情该想，哪些不该想，哪些事情该做，哪些不该做，这是我们面对人生的基本前提。“有弗辨，辨之弗明弗措也”，世界上不需要我们去分辨的事情也太多太多了，哪个蚊子叫声大哪个叫声小，哪只苍蝇的翅膀长哪只苍蝇的翅膀短等等，这些都没有必要去分辨。科学技术发展到今天这么的精密度，说实话，很难说清楚是好还是不好。比如生物克隆技术，世界上有人叫好，说这是人类的奇迹；也有人恐惧得要命，说这是人类毁灭的前兆，你说这是人类的福祉、还是生命的灾难？谁说得清楚！有些人文学科的发展也是如此，比如红学，现在研究到一个词用了多少次，里面的药方怎么怎么的，曹雪芹的七姑八嫂是干什么的等等，有这个必要吗？《红楼梦》本身就是一本小说，是通过想象创作出来的，现在有人非要去跟现实人物一一对照，有这个必要吗？所以，很多事情是没有必要去明辨的。但是，一旦有必要明辨的事情，就一定要分辨得一清二楚，比如一个律师在法庭上，当然要分辨对错，要分辨证据的真实性。这些一定要明辨，否则就是失职。“有弗行，行之弗笃弗措也”，不需要自己亲力亲为的事，就可以不去做，但是，自己决定了要做的事情，就一定要做到位，要善始善终，决不轻易罢手。这一段总的来说是要选择、要“择善”，然后就是“固执之”，一旦选择了就要坚持到底，要有恒定的力量。
二、××服务连锁：把店长变为店老板的机制
柏明顿的客户中，有一家××服务连锁，通过实施阿米巴+合伙制，××服务连锁成功把店长变为店老板，所有门店成为独立的经营主体，每一家门店与公司都形成市场交易的关系，而不是行政管理的关系，让店长成为老板，解决员工动力源的问题。把店长转变店老板的合伙机制，需要解决两个问题：　　1.实现店长与企业利益共享　　××服务连锁通过合伙制，实现店长与企业利益共享。整个门店是一个整体，公司制度设计出店员收入的计算公式，门店讲究公平，但公平不是平均，每一个员工的收益根据贡献有上下的浮动，多劳多得。团队利益的共享可解决团队作战的问题，保证一个门店作为一个整体去创造利益。关于员工持股，有一个虚拟的股权，将奖金变为股权，让店长持有，变成股份，比如每年增长率前10名的门店享受当年的利润和分红。店长所在的门店享受了基本薪酬、绩效薪酬、基本奖金，以及奖金之外，还有股份。　　2.店长该享有的权利店长可享受自由调配权利，是否保留该产品由店长决定。商品部门跟不上门店的需求，达不到店长的要求，也允许商品部破产。这样采购部门才会关心门店究竟要什么，开始关心商品采购配送程序，以顾客为导向，以市场为导向，而不是以厂家商品为导向。店长享受商品调配权，也意味着承担更多的义务。按照店长的要求配货，店长和他的团队要为之后可能造成的滞销承担责任，整个门店要背负亏损的费用，所带来的全部损失由门店负责。　　在奖金的分配方面，店长享有给店员分配的权利，公司会制定一个标准，但店长可以根据员工贡献量的大小、加班程度、受顾客欢迎程度等在一定范围内调整员工的工资，将薪酬的分配权交给店长，员工自然更加服从。　　××服务连锁给予店长连任的权利，只要不触犯企业行为规则，不被末位淘汰，就可以在这家门店一直做下去，该门店完全可作为店长自己的门店，这可以彻底解决店长安全感的问题，由打工者变成老板。当门店与企业变成市场交易的关系，店长与企业变成互惠互利的关系，店长所能拿到的薪酬待遇有可能超越事业部经理，高层领导不能更好地服务店长和门店就会被淘汰，这样的企业才能做大，员工才能有更大的发展平台。3.把店长转变为店老板的合伙机制的策略第一，核算门店盈亏平衡点。核算盈亏平衡点的目的是为了把一部分接近盈亏平衡点或超过盈亏平衡点的门店拿出来做第一批合伙人机制。××服务连锁拿一些店出来，让所有店长来选，想突破自已的，想借此机会赚更多钱的店长就会站出来承包门店，成为公司的第一批合伙人。第二，设定合伙制的出资比例、风险承担比例、成果分享比例。第三，设定承包门店的成本标准。第四，鼓励有志向的年轻人成为合伙人。年轻员工没有足够的资金来开个连锁店,现在××服务连锁开好了,只需要他们用心的来当成自已的事情经营便可，风险较小,收益较大，有志向的年轻人肯定会加入成为合伙人。第五，亏损共担、收益共享。月底财务部出一份详细的门店盈亏明细表。亏损了，店长与××服务连锁共同补亏；收益了，店长和××服务连锁共同获得收益。××服务连锁的合伙制，可以激发店长的潜能，也会让店长快速学会做生意。接下来再将直营门店转成全资加盟店，让这些与你合伙的店长们变成你的加盟商，快速回笼公司前期的投资。再拿这部分钱开店，店长转变为店老板、合伙人，等门店数量到了一定数量时，××服务连锁即可转型为一个平台型企业。
  
    
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