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（一）部门现状流程清单评审

完成各部门现状流程清单盘点后，公司流程规划执行组应对各部门提交的部门现状流程清单盘点表进行审核，对于不符合要求的提出明确的修改意见，由各部门流程规划负责人组织进行完善，直到合格为止。对于部门流程现状清单的质量评审标准如表2-5所示。

第二节KA超市销售运行模式

一、KA超市渠道运作规律图2-4KA超市渠道运作规律如图2-4所示，KA超市的运作可以通过公司直接运作，也可以通过代理商运作。与传统流通小店运作的不同之处在于，在传统流通店铺，由于店铺规模较小，店铺都是独立个体，数量众多，针对单店进行促销操作，成本比较高。而大型超市，店铺规模大，很多都是连锁规模，促销操作便利，销售额高。在超市系统，可以针对顾客进行一系列各种形式、长短期的促销推广活动，培育消费者认知，产生长期购买。二、分解出核心工作对于大中小品牌企业来说，规律是一样的，但是在具体的市场操作上工作的侧重点有所不同（一）品牌力强的企业对于大型品牌来说，品牌力强大，产品只要能陈列出来，大型企业通常陈列在最好的位置，并且花费大量的资源去购买各种特殊陈列，比如端头陈列、堆头陈列等，再加上一些常规的促销活动，顾客自然会购买。（二）品牌力弱的企业对于中小品牌来说，品牌力比较弱，消费者对于产品的认识不足，资源比较短缺，并不能像大型品牌一样购买各种资源。中小品牌的市场运作，必然要采取与大型品牌不一样的方式。三、定核心技能这些核心工作，分解下来是关系打造和谈判技能、陈列技能、常规促销活动技能（特价、买赠、信息告知技能、人员推广技能和户外活动推广技能）。（1）品牌力强的企业品牌力、产品力足够，只要做好陈列、促销活动方式和促销活动信息告知的技能。·客户谈判和关系维护技能。·促销安排技能：档期促销、节庆促销、日常促销、店内促销、户外大中小型促销活动、产品推广等。·陈列技能：正常的货架陈列、堆头及特殊陈列抢夺等。·订货技能。·广宣技能。·人员理货技能。·建立促销督导管理模式。·爆炸卡和海报的写法，核心技能。·促销策划的技能，核心技能。·推广物料的设计，核心技能。·客户拜访管理技能（2）品牌力弱的企业要努力加强品牌力和产品力的推广，这就是最大的区别。除了大型品牌具备上述技能外，特别注重产品力推广和人员的促销，额外加强以下技能：·打造最核心人员促销技能：试用（试吃）卖货技能。·品牌和产品核心利益语的传播，核心技能。·启动户外推广，核心技能。·户外推广的现场安排核心方法，核心技能。·DM单的设计，核心技能。这些技能加入产品卖点和品牌卖点才有效。

第五节导师制赋能绩效改进

导师制是指导师通过分享自身经验及专业知识，对和自己建立辅导关系的员工提供职业发展各个方面的帮助。因为导师“曾经经历过”，所以他们在分享所学知识、帮助学员掌握技能时，都会有独到的见解。导师制在现代企业管理中有着众多的拥趸，被广泛认可为一种有效的人才培养方法。一、华为公司的导师制实践了解华为公司的读者都知道，华为公司在人才培养上可谓煞费苦心，当然效果也是相当不错的，良将如潮。其在人才培养上采取了很多保障措施，其中导师制是比较成功的一个举措。相信每个正在或曾在华为公司任职的人都深有感触，一👉“师父”胜过千言万语。华为公司的导师制源于其中研部设立的“思想导师”制。中研部党支部设立的以党员为主的“思想导师”制，主要用于对新员工进行指导，效果不错。受这个启发，任正非建立了荣誉部，推广中研部的成功经验，在全公司实行“思想导师”制，这便是华为公司导师制的起源。华为公司对导师的管理主要围绕几个方面，包括管理主体、导师选拔、导师提升、导师激励。（1）管理主体。部门主管负责提报、考核，干部部负责制定标准和提出要求，人力资源部和华为大学负责赋能导师，多个部门协作，共同管理导师这个特殊的群体。（2）导师选拔。在导师的选择上，华为公司设定了诸多原则，其中最主要的两条原则是工作业绩好、认同并真正践行公司的文化。简单地说就是有能力，有意愿，三观正。（3）导师提升。导师由本部门提报后，再由人力资源部、华为大学组织相应的培训课程（如如何做一名优秀的思想导师等）及考试。导师培训、考试通过后才能上岗。导师不是一劳永逸的，若带新人带不好，会被要求“回炉”，甚至被撤销导师资格。通过这个机制，可以激活导师的队伍，倒逼导师进步。（4）导师激励。华为公司对导师的激励主要有物质和荣誉层面的举措，同时在制度上做出了硬性规定：“没有担任过导师的员工，原则上不予以提拔为干部。”担任导师成为“接班人”培养的必经之路。华为公司的导师制主要应用于新员工（新入职员工、内部转岗等），当新员工到新岗位时，由部门负责人安排导师，落地执行由导师主导，从新人到岗到答辩完成，导师全程参与其中，具体如下。（1）首先，导师会主动向新员工介绍部门的组织架构、工作环境、业务进度及周围同事，帮助新员工快速熟悉环境；明确一些具体的工作方向及未来几个月的工作计划、转正标准等。（2）导师会带新员工做一些较为简单的工作，具体视新员工的岗位职责而定；对于工作中涉及的流程、专业知识等，导师会在日常的工作、交流中逐步传授给新员工。（3）华为公司的文化比较独特，很多新员工一开始比较难适应，导师会在这方面重点做疏导，帮助新员工顺利适应新环境。（4）新员工的每月工作总结要由导师审核，导师会在总结报告中添加意见；新员工转正答辩前，导师会协助其准备好答辩材料，并参加他的转正答辩，给出客观的评价。通常，刚刚到新岗位的员工都有些不适应，导师需要及时安抚、疏导，帮助其解决工作、思想上的问题。“传道、授业、解惑”是基本的要求，带着新员工一起“打怪升级”是常规操作。在华为公司有一个共识：员工的问题就是导师的问题，员工的成长就是导师的成就。华为公司导师制可以根据公司发展的需要，培养出既有专业水平又有务实肯干作风的“华为人”，为公司的持续发展提供源源不断的人才供应，值得借鉴。二、宝洁公司的导师制实践作为全球日化“快消之王”，诞生于1837年的宝洁公司，业务遍布全球。在复杂的业务场景与文化背景下，宝洁公司之所以总能先人一步响应消费者需求，是因为其背后有一支具有战斗力的团队。如何打造这样一支团队，对任何一个管理者来说，都是极具挑战性的。而宝洁公司保持长盛不衰的秘诀之一是有完善的人才培养体系，可以为公司的持续发展源源不断地提供人才。宝洁（中国）享有“中国企业界的黄埔军校”美名，其中最具特色的是它的导师制。每一位宝洁公司的新员工至少有两个师傅，一个是直接指导经理（TrainingSupervisor），另一个是导师（Mentor）。直接指导经理（TrainingSupervisor）。新员工从入职报到第一天开始，就会有一个直接指导经理通过一对一的方式直接带领其培训，这个直接指导经理是新员工工作上的师傅。通常，直接指导经理会提供一份上手计划，内容不仅包含组织、福利、考核、晋升等公司制度层面的学习资料，还包括专业训练课程及对应的训练项目。通过上手计划，新员工可以清楚地知道每一个阶段应该做什么，参加哪些专业训练课程，以及项目的计划、进展等，同时管理好自己的工作、学习时间。直接指导经理也通过上手计划跟进新员工的工作与学习，有针对性地进行辅导。这种过渡性安排时间通常是一年，一年内“新兵蛋子”必须成长起来。担任新员工的直接指导经理是经理人的业绩考核指标之一，也是经理人实现晋升的必经之路。能带好新员工，才能带好团队。导师（Mentor）。除了给新员工安排一个直接指导经理（业务上的领路人），宝洁公司还会给新员工安排一个导师（思想上的领路人），这就是导师制。导师通常是来自其他团队的资深经理。与直接指导经理聚焦专业的传帮带不同，导师主要负责思想交流。新员工遇到困难时，包括工作、文化、学习、思想、生活等各个方面，或有与直接指导经理不方便沟通的事项时，可以和导师商谈、倾诉。因为没有上下级关系，新员工更放得开、无顾虑。导师以过来人的身份为新员工指点迷津，必要的时候还扶一把，让问题在和谐的氛围中得以解决。宝洁公司的直接指导经理与导师制，虽然和华为公司的导师制在形式上有所不同，但从本质上来看是一致的。三、导师制在绩效改进的应用导师制在人才培养，尤其是新员工的培养上，起着重要的作用，如今越来越多的企业对导师制青睐有加，将其奉为人才培养的有效实践。但仔细分析导师制的实践，其应用场景仍局限在新员工辅导（如华为公司），或兼顾业务指导与思想引导（如宝洁公司）。能否将导师制的应用范围推广到绩效改进计划中呢？答案是肯定的。首先，应用导师制存在必要性。进入绩效改进计划名单，这是每一位员工都不希望看到的，但事实就是事实，必须面对和解决。绩效“吊车尾”的原因很多，而专业技能不足或应对复杂局面经验不足依然是主因。如何摆脱这个困境呢？当然必须依靠自己，但仅仅靠自主学习，摸索周期太长。还有没有其他办法呢？本章第三节“绩效改进实施”提供了诸多绩效改进方法，其中向绩优员工、主管或导师取经是捷径，毕竟那是现成的成功经验。所以，对技能或经验欠缺的员工来说，确实需要“明白人”来领路。同时，对于绩效改进，很多员工会有心理负担，因此有必要安排人来安抚、开导他们，让他们能积极地面对问题。其次，应用导师制具有可行性。导师制有成熟的运作案例可以借鉴，在人才培养上是被验证过的有效实践，方法、工具的应用本身没有什么障碍。但在导师的选拔、储备上，需要制定相应的机制，使得业务骨干不仅能做导师，还要有意愿做导师。最后，导师制的引入、运行成本相对较低，不会对原有的管理体系造成冲击，是相对稳定、可靠的方法。当然，任何方法、工具的引入都需要一个过程，导师制在绩效改进领域的应用也一样，企业需要根据自身实际情况制定切实可行的方案，以稳妥地推行导师制。

问题即商机

“计篇”是说兴师起事之初，要先审己之能力，察环境、辨趋势，然后定胜负之计划与计策。孙子曰：“兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。”这里所说的里的“地”，是考察组织所面临的战地、处地、环境；这里所说的里的“道”，是考察组织自身的基础、资源和能力。“地”从道、天、地、将、法五个角度17个要素中考察，全面了解自己所面对的环境、趋势和机会点，从这些要素中找到有可能操作或进入的方向。“道”是规律、方法和技巧的运用，是一个组织能力的表现，《孙子兵法》中从“七计”中考察组织的能力，即主孰有道、将孰有能、天地孰得、法令孰行、兵众孰强、士卒孰练、赏罚孰明。其中，将孰有能、法令孰行、兵众孰强、士卒孰练、赏罚孰明是战斗力或执行力的表现；主孰有道是凝聚力的政治基础，是老板动员能力的表现；天地孰得，是对趋势的把握，企业都是时代产物，今天的热点始终围绕互联网，成功的企业也多在这个领域产生，就像雷军所说，站在风口上，猪都可以飞起来。这是强调一个道理，顺势而为。从这七个方面，可以清晰判断企业有哪些资源，在特定的环境下能做什么。孙子又曰：“将听吾计，用之必胜，留之；将不听吾计，用之必败，去之。”这句我们可以理解为组织的意愿，符合趋势，又有能力做，接下来的问题就涉及到，组织愿不愿意做，或说有没有兴趣做。孔子说：“知之者不如好之者，好之者不如乐之者。”，知之者不如好之者，好之者不如乐之者。有兴趣、喜欢的事，容易做好，被迫做的事，多做不好。最后，孙子曰：“计利以听，乃为之势，以佐其外。势者，因利而制权也。”这是告诉我们，计算利害，评估这个项目的规模、投入和产出情况，然后做最终决策：，做还是不做。这四个环节下来，构成了企业完整的决策链，即考察环境，找到符合趋势，可能做的方向；然后评估自己的基础、资源和能力，确定自己实际能做的事；再看看组织有没有兴趣做，是否与愿景、使命相符；最后计算利益，确定是否可以进入。与德鲁克的战略规划路径非常相似，德鲁克认为，一个社会问题，就是一个商机，解决这个社会问题，是企业存在的基础。扎克伯格来中国参加对话节目时对年轻人说，不能为了开公司而开公司，要先考虑你解决什么问题，他举例说，Facebook解决的是人与人之间的连接问题，这是公司的使命。对于一个企业来讲，一定要清晰三个问题：你是什么？你应该做什么？你的任务（或使命）是什么？每个企业都社会的器官，要承担相应的社会责任，也就是说，既要找到生存和发展的空间，又要承担社会责任。《孙子兵法》的“五事”考察的就是社会问题，“七计”评估你能做什么，即“你是什么”，“将听吾计”察看组织意愿，也可以理解为“你应该做什么”，“计利以听”是确定组织的使命。德鲁克说，企业的宗旨是创造顾客。营销的任务不是销售什么，而是顾客需要什么。那也就需要从用“五事”的17个要素，去评估社会问题，问题即商机，问题即顾客需求，问题即痛点，解决这个痛点，就是创造了新的顾客需求。孙子曰：“兵者，诡道也。”孙子又曰：“夫未战而庙算胜者，得算多也。”诡诈，是古罗马时的词汇，到拿破仑时代，衍变为“战略”，也就是在那个时期，诡诈即战略。庙算，是战国时代的词汇，到秦汉时衍变为“兵略”，到宋明时期，由兵略衍变为战略。由此可见，计篇的后半部分是在讲战略总纲。企业战略由一系列要素构成，使命、责任，目标、组织、战术等，后续章节逐次展开战略制定和战术实施的全过程。

第五节盘点结果共识和继任者盘点

在对盘点对象全部讨论后，需要对他们的九宫格落位进行最终的共识确认，在最终的阶段全面对比所有的盘点对象，进而调整个别人的九宫格落位位置，使得整体结果更合理。除了九宫格的位置共识，针对每个盘点对象的优势、待提升项、任用调整计划、发展提升计划以及离职风险评估和针对性措施也需要一并将讨论的内容记录下来，再次快速共识，作为结果产出。要不要有继任者的盘点？所谓继任者就是某个岗位未来的任职者，通常主要针对管理岗，有时也会覆盖到特别关键的特殊岗位群体，例如重要的产品经理岗、电商公司的买手岗等。再次聚焦到人才盘点的目的，其中识别遴选出高潜力人才，从而加速成长，为未来业务的发展提供合格人才供应是重要的目的之一。因此，安排关键岗位的继任者计划是一件非常重要的工作，同时又是基于培养人的考虑，这个继任计划所涉及的人才不必非常的严格，可以适当放宽，增加储备量。原则上须在高潜力人才中选继任者进行培养，即在落位到7/8/9三个格子内的员工群体中进行进一步的筛选。在实操中，有两件事情需要考虑，一是继任者盘点是否公开，二是继任者的继任等级。先来看是否要公开，这取决于企业对待此事的开放度。如果人才氛围相对封闭和隐晦，整体管理层对继任比较敏感，一般传统企业可能会是这样，最好采用保密的形式进行筛选。在人才盘点会后已经充分了讨论的员工个体的业绩、能力和发展潜力，获得了7/8/9三个格子的员工信息，已经缩小了选择的范围，因此HR和高层管理者可以在小范围内谈论具体关键岗位的继任者，并在日后的工作中勤加关注，而并不征询在岗管理者的意见也不告知。如果人才氛围比较开放，人才的盘点、晋升、发展已经形成了机制和流程，例如众多的互联网公司，就可以采用公开盘点的方式，在九宫格落位图共识之后讨论重点岗位的继任者，在盘点会上达成群体共识。再来看继任等级，实际上是对继任候选人能力水平的一种判断，即当前的能力应该达到什么水平，距离继任岗位的差距有多少，需要经过多长时间的锻炼提升能够达到继任岗位的能力要求。通常划分为三档：立即继任、1年内继任和1-3年继任，来定义继任候选人的成熟度。具体如表6-10所示：表6-10某层级岗位继任者等级划分示例梯队等级岗位层级第1梯队-立即继任第2梯队-1年内继任第3梯队-1-3年继任成熟度>=90%，0-0.5年内继任各项标准均符合，短期历练可快速继任，随时standby成熟度70%-90%，0.5-1年内继任关键能力素质符合，其他能力/贡献/经验有提升空间成熟度60%-70%，1-3年继任潜力高，能力/贡献/经验相对欠缺，可通过培养方式发展C-4高经管理岗位继任池任职要求为M2-3相应能力的岗位或组织架构层级为C-4管理岗位• 组织中的突出稳定贡献者• 精通细分领域且具备丰富业务和团队管理经验• 基础能力达到M2-3相应水平• 组织管理和落地绩效能力超过50%项达到M2-3水平• 司龄须满1年• 有明显业绩价值贡献• 细分业务领域经验丰富，有带团队经验• 胜任力能力项达到M2-2完全胜任水平• 基础能力达到M2-3相应水平，其他M2-3能力有体现• 有业绩贡献产出，熟悉业务领域• 基础能力至少达到M2-2相应水平，其他M2-2能力有体现• 管理及成长潜力高备注：价值观为红线，必须符合；素质为基础条件；特质、内在驱动力、年轻化等为优先条件。

第三节一字文案法，少即是多

汉字属于图像表意文字，信息密度大，同时许多汉字也是合体文字（偏旁部首），这为文案创意提供了两个方向的灵感：拆文解字、字画融合，一图胜千言。

（一）分配机制中核心问题与解决之道

问题一：到底要面向哪些人分钱？参考科技企业的“一九原则”现在很多企业做薪酬计划，习惯像撒胡椒面一样做股权激励。这种股权激励计划在实践中常常导致治理效率明显下降，因为分钱的人多了，大家都是股东了，凭什么要去干活？中长期的激励计划、增量分享计划，到底要向哪些人分钱？怎么分？解决思路：股权激励计划，特别是增量分享，激励对象的范围一定是缩紧的。人力资源有“二八原则”，很多科技型企业却是“一九原则”，10%的人创造了这个公司90%的价值。那么10%的人到底是哪些人？最主要是那些能够在这个企业中提供一些创新服务的，能通过新思想、新产品、新客户给这个公司带来增值的、带来价值的人群。管理学者彭罗斯也说，这些人提供的是企业家服务，创新工作对企业的增长非常有用，非常有益。我们未来最需要激励的团队，就是能够为企业带来创新工作的，能够带来新增价值的职业经理人，或者执行层的经理人。问题二：怎样正确激励重点对象？重新思考薪酬激励的功能一个企业从人力资源角度出发可以分为两类人：一类是正确做事的人，就是普通员工，因为要养家糊口就拿固定薪水，很多国外的雇员就是拿固定工资，不用做额外的或者增量的分享，这类员工只需要按部就班拿生活费养家糊口，这是正确做事的人。另一类是做正确事的人，就是执行层的经理人，这群人是企业未来激励的重点。怎么确保这类人群做正确的事情呢？解决思路：第一，要聚焦主航道，激励对象一定是战略执行层；第二，在公司确定的规则框架之内做事情，就是要守规矩，需要制定一些基本的规则；第三，重新思考薪酬激励的功能：分钱是个激励因素，还是个不满意因素；分钱是为了让所有人满意，还是要让大部分人不要感到不满意？我们在一家客户企业做了一个有关薪酬方面的问卷调研，这个问卷结果显示：让一个人在这个企业满意的主要因素不是薪酬、不是工资，但是让一个人对企业感到不满意的最主要因素却是工资。因此，可以反过来讲，薪酬会是一个不满意的因素。所以，我们在给企业做分配机制改革的时候经常跟企业干部、员工讲，分配机制改革最主要的目标不是让大家都感到满意，而是让大多数人都不要感到不满意。这样的话，整个分配机制的改革就有了效果，出了成果。问题三：到底什么情况下才能够推动经理人做出高绩效？充分发挥激励的约束作用经理人的绩效表现到底受哪些因素影响？激励机制怎么设计？约束机制怎么设计？我先分享一个案例：美的的激励机制。美的跟华为不一样，华为是高激励带来的高绩效。美的经理人的高绩效则是被压出来的，被逼出来的，被干出来的，不是被激励出来的，当然美的经理人的激励力度也非常大。美的有一个“跳高文化”，对经理人来讲，如果实现了绩效目标，你的收入、位置都有了，但是如果你实现不了，达不到这个高目标，不光你的位置不保，薪水也会大幅缩水。每年美的事业部经理人之间的收入差距非常大，可以差十多倍，有的经理人可以拿到七八百万，有的事业部经理人可能就只能拿几十万的收入，差距非常大。我曾经也问过何享健主席，这种“跳高文化”是不是对经理人太残酷了？他说他也劝这些经理人周末的时候打打高尔夫球，多顾顾家，但是他们不听我的，我对这个文化又不能否定，一旦把公司文化更改了，很多经理人的精力就不会在目标怎么达成上，就会在怎么博弈上，整个体系就崩溃了。美的是一个典型的通过压力机制，能够牵引职业经理人实现高业绩，从而推动整个集团公司业绩快速增长的一个很重要的典范。通过美的的案例，我认为，激励机制一定要与约束机制并重。为什么？管理上的X理论、Y理论大家都很熟悉了，我个人认为，在激励中反而要遵行X假设，假设人性本来就是贪婪且受欲望支配的。有句话叫作“不贪的经理人，一定不会成为优秀的经理人。”我接触到的很多职业经理人都喜欢高消费，高消费才会有高欲望，高欲望才会有高压力。假设人的天性是懒惰的，需要被约束。这种约束一方面是要压、要逼，所谓高压力，另一方面就是要激励，激励本身就是一种约束。高绩效的来源就是用好激励机制的一体两面：一方面是肯定和奖励，另一方面就是责任和约束。约束机制才是推动经理人干事创业的真正牵引机制。

一、临床合理用药是医生的天职

合理用药是临床医生的天职，只有这样，才能保证每一位病人的病症得到有效改善，也不至于让病人花不必要的钱。每一个人都会在日常生活中吃药用药，医生究竟是按照什么为我们开药的呢？从医学角度来说，其实就是按照临床药学的思路为病人开药、用药的。临床药学是一门研究用药合理性与有效性的医学专业，关注的是药物如何在人体新陈代谢过程中如何发挥最高效用。而科学地确定一个病人究竟应该用什么药物、药物的用量又是多少，又是一个涉及很多学科的复杂认知过程。合理用药（Rationaldraguse）的概念：内罗毕国际合理用药专家会议提出合理用药的要求是：对症开药，供药适时，价格低廉，配药准确，以及剂量、用药间隔和时间均正确无误，药品必须有效，质量合格，安全无害。（1985年）（1987）WHO提出合理用药的标准是：• 处方的药应为适宜的药物。• 在适宜的时间，以公众能支付的价格保证药物供应。• 正确地调剂处方。• 以准确的剂量、正确的用法和用药日数服用药物。• 确保药物质量安全有效。近年来，国内外正处于药学信息“爆炸”的阶段，大量新的药学知识与药物研发技术不断更新。据统计，我国市场上经常流通的药物就两万多种，这让临床医生，甚至专业的执业药师都有眼花缭乱的感觉。那么，为了更好地利用药物治好每一个病人，医生们要在充分掌握临床药学的基础上，合理利用多种药物治疗一个病人的病状，防止药物损害与药物滥用。首先，临床医生、药师需要做出准确的用药方案。按照医院规定，临床医生、药师每天都要到病房查房，与病人深入交流，观察病人的病情，依据病人实际的精神状况与身体状况，判断哪些药对病人更好，哪些药不能给病人同时服用，在查完房之后给病人主治医生提出一些治疗建议，最后确定适合病人的用药方案，使病人的身体既不会受到药物损害，还能够很快好转。有些临床医师、药师还会参加一些病情讨论会，利用有关临床药学的知识，辅助医生做出更好的用药方案。其次，临床医生、药师还要提供临床用药参考。在临床医学中能够提供用药参考、及时调整用药方案的内容有药历、药物动态监测等手段。其中，临床药学中的一个重要内容就是药历，药历能够发现并制止许多不合理用药的问题，使病人治疗能够随时得到纠正，让患者更加安全、更快好转。药历是病人的用药档案，记录着一个病人从开始用药到停止用药所使用的药物种类与用量。具体来说，就是能够发现药物之间的相互作用、病人的不良反应、不同生产厂家生产的药物对病人血浓度的影响等，然后将这些情况告诉病人的主治医生，供他参考，这时医生可能就会及时调整药物治疗方案。通常来说，药历包括病人的一般资料（姓名、性别、出生日期、年龄、出入院时间等）、病史摘要、药物及过敏史、药物不良反应、体格检查要点、实验室及辅助检查要点等。在临床药物中，有一些毒副作用很强但是治疗效果比较好的药物，这时必须对病人体内的血药浓度进行动态监测。药物动态监测能够为医生提供用药参考，让药物对病人的毒副作用降至最小，减少医疗事故，避免医患纠纷。最后，临床医生和药师要减少药物不良反应的作用。很多中西药都有多个不良反应，而且每个人的不良反应都不一样。在用药过程中，医生要是将一些会使病人产生很多不良症状的药物开给病人，不仅会让病人受到一些不必要的折磨，还会让病人的治疗时间变得更长，加大他们的经济负担。这时就需要药师和医生借助临床药学的理论与技术，观察每一位病人在服药期间的身体症状，加强与患者的沟通，在用药过程中及时变换药物治疗方案，减少不良反应。若发现比较特殊的不良反应案例，可上报给领导，经过一番的分析评估之后，将有关情况向全行业通报，防止因同样不良反应而造成的医疗事故的发生。在给病人开药用药的过程中，临床医生要了解临床药学知识，与药师配合好，让临床药学在指导合理用药中的作用得到充分发挥，在短时间内减轻患者的病痛，避免不必要的不良反应，从而得到病人的信任，与病人建立良好的沟通与关系。病人也要谨遵医嘱，不要胡乱买药、吃药，防止造成不可逆转的身体伤害。

二、退市处理程序

（1）交易所上市委员会依据处罚或裁判认定的事实及上市规则，就是否触及退市进行审议。（2）交易所根据上市委员会审核意见，在5个交易日内作出是否终止公司股票上市的决定。（3）交易所在作出终止上市决定之后2个交易日内通知公司并发布相关公告，同时报中国证监会备案。（4）公司应当在收到交易所关于终止其股票上市决定后的次一交易日，披露股票终止上市公告。公司可以在收到终止上市决定之后5个交易日内按照规定申请复核。

6.1 医美机构发展前景

医美是消费医疗领域发展势头最好的细分领域之一，大型品牌连锁和精品机构发展良好，品牌度不高的中型机构受困，上市资本抢夺市场和人才，同时医生也在政策鼓动下，加入到创业大军中；从技术上来看，微整形和光电项目大受欢迎，轻医美流行，医美和生美混业经营长期存在。动脉网根据德勤发布的报告《中国医疗美容市场分析2017》，分析了当前中国医美机构发生的三大变化：第一，消费理念转变，需求释放。从2000年开始，经过10年的黄金发展期，医美整形已经从一个隐私型消费，慢慢变成一种大众时尚消费了。笼统来说，2010年以前，消费者对于医美整形的态度还是猎奇、回避和抵制，现在毋庸置疑的事实是，虽然对于安全、效果、医生品牌和技术仍然存在担忧，中国人的整体接受度提高了。对于少部分求美者来说，医美整形已经是一种轻奢“上瘾型”消费，每几个月就要约见一次整形医生。不仅是消费者，医美从业者，在见证了行业的野蛮生长之后，也从最初的羞于跟人启齿，变成医美行业的积极推动者、参与者和变革者。以女性为主体的医美“颜值经济”，随着社会文化的变迁，在争议中成长、成熟，其潜在增长潜力着实不可小觑。如果要用例子来佐证的话，医美APP头部平台更美2018年5月份推出的新品牌主张“人生不是天生”就非常有代表性。图6-1更美的“人生不是天生”新品牌主张品牌在倡导品牌价值的背后，就激发了一波社会讨论。你可以坚持“自然就是美”，但是通过一些新科技手段试图改变容貌、甚至自己的命运，似乎也无可厚非。 2018年8月，医美APP头部平台新氧征集了十余个女孩的整形故事，并选取一部分拍成了一段视频，把她们的伤、痛、喜、悲，讲给受众听，也引发了热议。图6-2新氧的“勇敢改变”新品牌主张为什么女性会考虑去微整，有受到环境逼迫吗？社会是不是足够开放？整形究竟能给人生带来什么样的影响？这已经涉及到三观与社会文化的变迁层面了，也从某种程度上反应了今天的社会对颜值的倚重。这是医美产业发展不可或缺的重要前提，医美的主力军已经是新生代的80，90后，服务方式和理念也要顺势变化。此外，从经济大环境看，人均GDP是一个意义重大的指标：不同的人均GDP阶段，经历、社会就自然出现对应的现象、问题和解决出路。沿着人均GDP的变迁轨迹，每一个阶段都出现相应的经济现象和社会现象，产业的机会和风险，尽在其中。图6-3人均GDP与产业变迁的关系具体而言，1000美元，城镇化开始起步。3000美元，加速发展，5000美元城市发展空间全新拓展。从5000美元开始，橄榄型社会逐步形成，社会多元化，医疗健康成为消费增长点，城市综合体和大型MALL逐渐成为城市居民消费的主流生态。目前中国人均GDP达到8000美元，高端的医美消费需求将进一步释放。第二，患者教育和渠道变革。据德勤发布的《中国医疗美容市场分2017》显示，中国正规医美疗程量（包括手术和非手术疗程）占全球总量的10%左右，为全球第三大市场。中国医美市场规模未来5年内增速有望维持在20%以上，国内医美机构数量分布密度，在抢人圈地的跃进中，已经在快速接近国外成熟市场水平。图6-42017年医美领域融资资料以往医疗美容机构超过50%营销费用被渠道分摊，互联网进来之后，在流量规则的重新制定及行业发展方面，起到了变革的作用，主要体现在两个方面，一个是获客，一个是患者教育。嗅到痛点，崛起最快的是医美APP。2016年是医美APP集中宣布融资的爆发期，新氧（C轮）、更美（C轮）、悦美（B轮）、美黛拉（B轮）、美丽神器（B轮），都有融资。2016年更美获得C轮3.45亿元投资，是中国互联网医美行业历史上最大的一笔融资。2017年8月份，悦美宣布获得8000万人民币C轮融资，是业内第三家宣布完成C轮融资的APP平台。本轮融资由汉能创投领投、上轮投资人赛富投资跟投，本轮融资将主要用于团队建设、高效精准的市场推广，以及扩大线下规模。一开始进入市场的时候，医美APP可能会从不同角度切入。当有公司摸索出行业比较顺畅且可验证的模式之后，其他企业会很快借鉴，产品越来越趋同。不过，各家企业具体策略和打法可能不太一样，头部的平台，一般是不断做大规模和市场份额，通过规模优势形成竞争壁垒。市场份额相对比较小的企业，可能聚焦于某个细分市场，提供一些差异化服务。对于医美APP来说，产品体验层面可能也会有差异，更重要的是企业的定位、战略和运营。大致来说，医美APP平台主要通过内容+社区+电商或者预约转诊的形式聚拢用户，搭建B端机构、医生和C端客户沟通的桥梁。不过今年，在提高用户决策效率、医生以及医院的定位和运营模型上，各家平台也做了不少产品升级。在产业链上下游整合上，比如大型的器械、药品厂商、保险等，这些平台也正在做一些延伸。但是医美APP已经完全解决信息不对等和透明化的问题了吗？事实上，患者教育市场矛盾依然会长期存在。用户并不是互联网产品的专家，消费决策时间长，因此论坛、社区、贴吧、微信群、微博活跃着各种医美KOL，已经实现盈利的美呗明年重点就是，通过内部培养医美KOL提供专业内容。直播+短视频产生的内容，某种程度上相比较整形日记和图片会更直观。直播内容主要有三种形式：探店、医生UGC科普知识以及用户实际体验，除了直播平台，医美APP平台也内嵌各种有趣味的直播，提高了用户使用的粘性。2018年9月，医美自媒体“咋整呢呵呵”获数千万元人民币的Pre-A轮融资，资方为五岳资本，短视频+直播+微信公众号、微博等娱乐形式输出医美专业内容，邀请知名整形医师和嘉宾，以脱口秀和嘉宾对话的形式为观众科普整形知识，试图缩短用户整形前漫长的咨询过程。这类医生的顾客往往都是只认医生，全国各地的顾客都会去，而且价格也不会低。互联网在颠覆获客和患者教育的方式，甚至新闻文章、网站、百度地图、百度电话等都是必要的渠道方式，医生和医美机构要善于运用自己的资源优势，将互联网的效能发挥到最大化。第三，从重视获客转为重视运营。在传统广告为王（平面、电视、PC搜索竞价等）的时代里，医美机构尤其是莆田系主要的策略是吸引更多的新客，而在那个时候，广告带来的效果确实非常惊艳，一个好的企划活动就能造势引爆，竞争并不是那么激烈。但是现在，传统广告的影响力已经大大弱化，搜索引擎竞价曾经是大部分整形机构都离不开的渠道，现在效能下滑，已经是鸡肋的状态，百度竞价能做到1：2的投入产出就不错了。新客获取成本越来越高，质量却大不如从前。大机构因为品牌知名度和体量，可以每个月在竞价上投入上百万，砸户外品牌广告，以此带来顾客转化。小机构不能支撑，尤其是一二线的成熟市场，比如成都地区，近两年的快速发展，市场上的非公立整形机构超过200家。依照中国民营医疗资深研究者黄石头（笔名）观点：“一些聪明的莆田系开始转变策略为老客为尊，以质量和服务来进一步挖掘老客的资源，试图从老客身上获取更多的优质新客。这种顺应时代的转变，也是部分莆田系医美至今能够保持生命力的根本原因。”这种策略的转变，是因为医美的重复性消费时代已经到来。在信息逐渐透明化的大前提下，求美者对手术效果、安全性、医生品牌和服务有更多的要求，技术、形象、沟通好的医生容易形成自己IP和粉丝群，客人粘性高，甚至主动推荐给身边的亲人。在获客上，一些偏标准化的项目，比如“三针一毛”和美疗等微整形项目，服务获得门槛低，价格便宜，低价项目主要做引流，低价也是医美市场主流化大众化的标志。有一些项目靠个人手艺，是非标准化项目，比如埋线双眼皮、隆鼻、自体脂肪填充等手术类项目，客户基于对医生和机构品牌的信任，对价格不敏感，高价项目做利润。这种变化在消费医疗领域，如医美、口腔表现非常明显，维护好老客户，不仅能够获得好的收入，这些具有高效传播力的求美者，对于医生口碑打造也至关重要。目前，可能只有部分渠道为王的企业，只对接美容院、夜场等，给渠道50%的返点，不做网络投放，因为客单价高，甚至存在过度医疗，还活得滋润。在移动互联的影响下，像虞美人、薇凯、百合，以及最近几年被曝光靠“众筹返利”模式火起来禾丽，也在深度裂变。当非法微整形工作室、网红工作室、美容院店内手术被列为非法手术且受到官方打击之后，这种类型公司的特殊模式，吸引了大批上述渠道的客户资源，时代的特殊产物。国家政策上，鼓励民营医院发展，同时又在加强医美行业监管，寄希望于挣新客快钱的机会已经越来越少，尤其是一线城市，医美的供给端充足，效率不高、运营模式不具备竞争力机构的盈利，压力不小。苏宁环球资本执行总裁，苏亚医美总裁贾森，在亚太超颜值微整形流行趋势发布会上分享了他的观点，医美本质上是带有医疗属性的服务业，只有真正为每位顾客着想，把质量和服务做到极致、价格回归合理才有未来。利用信息差赚钱、把顾客当成待宰羔羊的机构，必然会被淘汰。第四，看好大型品牌连锁和精品机构。自2015年起，大量资本开始布局医美业，不仅有红杉资本、经纬、IDG、赛富等财务投资者入股医美APP，也有恒大、朗姿股份、苏宁、华邦制药、复星集团等产业资本布局医疗机构，上市资本大举进入医美后，将对医美老的游戏规则产生冲击。被市场冠以“新三板隆胸”第一股头衔的利美康，2017年奔赴IPO。利美康主要收入业务为整形外科，如重睑术、美容隆鼻术、隆乳术、吸脂减肥术等，80%客户是20～40岁左右女性。2016年营收1.94亿元，同比增长37.36%；净利润2370万元，同比增长44.39%。2017年4月完成新一轮定增，募集总金额6900万元。医美市场真的有这么大吗？单从最近5年的数据来看，医美市场呈爆发式增长，而且医美产业延展性很强，是可以渗透到生活美容和护肤品的市场，医美机构目前的主体依然是诊所为主，大型连锁不超过100家。动脉网认为有两种类型的医美机构发展前景会比较不错：第一种是大型的医美集团，如美莱，拥有制度化的管理模式、强大的技术优势、学术研究和资源优势，目前在全国拥有重资产的大型医院33家。顺应时势，美莱还成立了互联网中心，研究各个互联网渠道的属性，如何更好匹配美莱的资源优势，旧的莆田系模式终将成为过去。其他大型品牌医美集团还包括艺星、伊美尔、丽都、华韩、联合丽格等。作为国内领先的医美集团和创业医生孵化平台，联合丽格在成立四年的时间里，已经在全国主要城市开设了近30家高端医疗美容机构。2017年6月，联合丽格完成了2亿元B轮融资。联合丽格创始人李滨此前表示：“融资后，第一是强化存量业务，加速在全国的医美网络布局，尤其是成渝地区和珠江三角洲区域。第二就是继续优质医生的投资，成为中国顶尖的医美医生创业平台。”同年9月，联合丽格第一医疗美容医院就落地开业，由国际著名组织工程专家、世界著名“人耳鼠”首创科学家曹谊林教授以及国际第二例、国内首例换脸术主刀医生郭树忠教授联袂领衔的“医美梦之队”医生集团，整体入驻联合丽格第一医疗美容医院，此轮投资方还包括新氧。图6-5新三板医美盈利情况第二种是小型的有特色的精品医美诊所，或者是专注于某一类细分项目，比如专门做鼻整形等，或者是有名医集团加持。北京圣嘉新医疗美容医院是一家以“名医合伙制模式“为特色的整形机构，发展势头向好，由脂肪体雕专家李朕主任、颜面精雕专家张笑天主任以及脂肪微雕专家邱立东主任联合创立。圣嘉新摒弃了医生聘任制医院的管理模式，以名医引领科室，实现了专家亲诊、技术权威、风险可控、效果承诺、服务高质等多方利益保障，形成对顾客更具个性定制和人文关护的利益规划，朝专精化方向升级发展。这类体量多半几百平米的机构，人力成本、物业成本以及经营成本都比较低，有的甚至医生就是老板，有固定的粘性客户，或者口碑介绍来的客户，借助一些高效率的运营方式，在各地市场能占到一定份额，但是相对大型品牌连锁，它成为主流难度较大，还要看机构的市场运营模式是否具备竞争力。在增长的过程中，很多中型机构往往濒临倒闭或者被收购的命运。这些机构没有大型机构的资本优势、资源优势，而且管理没有制度化、人才留不住，重资产复制的模式不具备条件，很有可能在大肆抢夺人才和地盘的市场中发展受阻，或者被大型机构合并、收购以及加入到新的资本对赌中。轻医美流行轻医美，主要特点是轻松、便捷、简单的医疗美容方式，在专业安全的基础上，通过各种非手术医学手段，如激光美肤、注射填充、注射瘦脸除皱、无创医疗美容等方式，来替代传统的手术项目，实现紧肤除皱、面部微整形、面部年轻化、瘦身美体及皮肤问题治疗的目的。激光、微整形注射，其实产生的时间比较早，最先是由民营医院接触，然后慢慢公立医院才接受。医美现在还是高毛利的产业，一些无医疗经营许可证的“黑市”和培训几天上岗的“黑医”，提供了滋生失败整形和暴利的土壤。低价是必然趋势，长期来看，每一次新技术的产生和普及，一个行业的毛利率总是走低的，医美也一样，尤其是激光美肤业务。轻医美标杆欧华医美集团，国内最早的非手术医美连锁，从成立之初就具备有鲜明的特色，致力于成为消费者的私人皮肤美容医生，经过多年的发展，已经由创业初期的几人快速发展到业务覆盖全国几十个大中型城市，旗下机构30多家。德尔美客覆盖全国23个省52座城市，接近100家诊所，提供皮肤管理、微整形、面部整形、面部年轻化、医学纹绣等轻医美解决方案，连锁品牌通过联合采购的方式，试图降低成本。洪泰基金投资了天使轮，2017年8月，公司获得永利宝战略投资。美黛拉APP在华南地区推出了线下轻医美品牌时间海科学美容。柠悦诊所不提供外科服务，只为用户提供医学护肤、颜值管理和状态提升三种轻医美服务。成立于今年年初的繁星轻医美，定位于提供皮肤医学美容和一站式的抗衰老解决方案，首家线下诊所于2017年7月在西安落地。PhiSkin芙艾医疗源自美国，是一家皮肤管理和微创美容为主的高端医疗专业机构。2017年5月，Phiskin芙艾医疗获得由君联资本领投，美国锐盛管理集团、正齐金融、拾玉资本跟投的融资。2017年12月，国内大型连锁医美机构美贝尔集团与万达集团达成战略合作，美贝尔集团旗下新晋轻医美品牌“SULI速丽”的所有连锁门店，将全部陆续进驻国内多家万达商业广场，成为其中常规的业态组成部分之一。不仅如此，一些医美的细分市场同样有市场可挖。2017年9月20日，中信产业基金宣布投资雍禾植发，战略合作后，重塑品牌策略和品牌视觉体系。雍禾植发成立于1999年，是目前国内拥有植发技术自主知识产权且通过ISO权威认证的植发机构，也是全国分布的规模型专业植发医院。值得思考的是，入住商场究竟能给获客带来多大的增量，选址有没有意义？轻医美定位是否还有竞争力？在目前局部区域有些过热的情况下，可预期的情况是饱和竞争必然产生价格战，优势品牌，集合团队、资金势、模式壁垒，势必快速突围，以轻资产模式快速复制。医美和生美，混业经营谈到医美就不能不谈到生活美容，美容院曾经是重要的渠道来源，这个问题不可回避，虽然现在从业者开始倡导回归到医疗的本质，其呼声也越来越高。医美与生美融合或转型，已经是有市场验证的成功模式。生美把握住流量的入口，但是转型医美则面临医疗技术缺失、团队管理方式不规范、运营和服务模式差异等现实困难，这也一定程度上催生了汇成咨询（医美）和美美咨询（生美）等口碑不错的咨询类企业产生。另外，在线下连锁门店的信息化改造上，宏脉和汇成医美一直在探索医美SaaS，长期来看是趋势，但还需要解决的问题是在每家业务逻辑不一样的情况下，如何做到高度标准化适用。虽然生美在复制扩张的速度上可能更快，但是顾客的求美需求增长，对于微整等接受度越来越高，如何将二者结合达到有效互补，这个趋势会一直持续，相互渗透、混业经营是大家有可能将走的终极形态。秀域和美丽田园是非常有代表性的两家企业，也都有风险资本和产业基金投资。美丽田园集团成立于1993年，已发展为横跨生活美容、医疗美容及抗衰医疗三大业态的公司。旗下拥有超210家美丽田园BeautyFarm高端美容商业连锁门店、16家CellCare专业医美门诊中心以及3家启研国际抗衰医疗中心，辐射全国65座重点城市，并不断通过复制扩张、加盟的方式扩大体量，如2017年美丽田园就战投贝黎诗，2018年战略投资美悦荟以及康曼等。另外，美丽田园已经建立一套服务标准，在质量管理、组织优化、信息化建设和流程管理上提高效率。秀域集团成立于2005年，拥有近千家全资直营生活美容连锁的，业务涵盖瘦身、美容、保健、医美微整形等，旗下医美连锁品牌春语超30家。年初，集团宣布了2017的“全新科技美容战略”，而且完成了由摩根士丹利领投、新天域、凯欣跟投的一亿美元B轮融资。在品牌线下门店扩张模式上，医美毕竟是手术，不可避免会出现安全事故的风险问题，一旦发生将对品牌造成极大影响，因此扩张、加盟上比生美要谨慎。和医美不同的是，生美的品牌连锁扩张是主流，传统的加盟可能阶段性是最优选择，但是从一个公司的长期定位和商业逻辑上，未来可预见的是运营好的一般都是直营模式。

【销售案例】

5.3关键资源的全面效率（OPE）管理模式

5.3.1明确可量化的关键指标是企业经营成功的关键企业的管理不在于简单的维持和创新，而是在于如何不断地创造价值，任何管理创新都是为了服务企业的战略目标。经营的好坏又是通过企业的关键绩效指标进行衡量的。很多企业管理粗放，对数据和关键绩效指标的管理并不重视，对企业产能、设备利用率、产品生产加工周期、库存资金周转率等衡量企业的关键指标基本上不知道，也没有去管控。明确可量化的企业关键指标是企业经营成功的关键，关键业绩指标即通常所说的KPI。建立切实可行的KPI体系是做好企业运营的关键。通过指标可以明确组织负责人的主要责任。管理的好坏也是通过关键绩效指标的水平来衡量的，通过各级流程指标的分析来评估流程的执行情况。对于出现指标表现不良的流程即为改善项目切入点。如图5-6所示。图5-6可量化的企业关键指标一个明确可量化的项目目标是管理成功的关键，否则管理可能会变成一个空洞的设计方案或研究报告，对改善实际工作起不到立竿见影的效果，从而增加项目风险，也不利于调动项目人员的积极性。当本部门的工作指标与业界的指标有明显差距时，管理者应该意识到自己的组织中存在可以改善的空间。通过关键绩效指标进行行业对标是每个企业快速提升管理的灯塔，明确了项目的目标和实施方向，等于在管理提升的道路上迈出了重要的一步。

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