在对盘点对象全部讨论后，需要对他们的九宫格落位进行最终的共识确认，在最终的阶段全面对比所有的盘点对象，进而调整个别人的九宫格落位位置，使得整体结果更合理。除了九宫格的位置共识，针对每个盘点对象的优势、待提升项、任用调整计划、发展提升计划以及离职风险评估和针对性措施也需要一并将讨论的内容记录下来，再次快速共识，作为结果产出。

要不要有继任者的盘点？所谓继任者就是某个岗位未来的任职者，通常主要针对管理岗，有时也会覆盖到特别关键的特殊岗位群体，例如重要的产品经理岗、电商公司的买手岗等。再次聚焦到人才盘点的目的，其中识别遴选出高潜力人才，从而加速成长，为未来业务的发展提供合格人才供应是重要的目的之一。因此，安排关键岗位的继任者计划是一件非常重要的工作，同时又是基于培养人的考虑，这个继任计划所涉及的人才不必非常的严格，可以适当放宽，增加储备量。

原则上须在高潜力人才中选继任者进行培养，即在落位到7/8/9三个格子内的员工群体中进行进一步的筛选。在实操中，有两件事情需要考虑，一是继任者盘点是否公开，二是继任者的继任等级。

先来看是否要公开，这取决于企业对待此事的开放度。如果人才氛围相对封闭和隐晦，整体管理层对继任比较敏感，一般传统企业可能会是这样，最好采用保密的形式进行筛选。在人才盘点会后已经充分了讨论的员工个体的业绩、能力和发展潜力，获得了7/8/9三个格子的员工信息，已经缩小了选择的范围，因此HR和高层管理者可以在小范围内谈论具体关键岗位的继任者，并在日后的工作中勤加关注，而并不征询在岗管理者的意见也不告知。如果人才氛围比较开放，人才的盘点、晋升、发展已经形成了机制和流程，例如众多的互联网公司，就可以采用公开盘点的方式，在九宫格落位图共识之后讨论重点岗位的继任者，在盘点会上达成群体共识。

再来看继任等级，实际上是对继任候选人能力水平的一种判断，即当前的能力应该达到什么水平，距离继任岗位的差距有多少，需要经过多长时间的锻炼提升能够达到继任岗位的能力要求。通常划分为三档：立即继任、1年内继任和1-3年继任，来定义继任候选人的成熟度。具体如表6-10所示：