一、华为公司的导师制实践

了解华为公司的读者都知道，华为公司在人才培养上可谓煞费苦心，当然效果也是相当不错的，良将如潮。其在人才培养上采取了很多保障措施，其中导师制是比较成功的一个举措。相信每个正在或曾在华为公司任职的人都深有感触，一👉“师父”胜过千言万语。

华为公司的导师制源于其中研部设立的“思想导师”制。中研部党支部设立的以党员为主的“思想导师”制，主要用于对新员工进行指导，效果不错。受这个启发，任正非建立了荣誉部，推广中研部的成功经验，在全公司实行“思想导师”制，这便是华为公司导师制的起源。

华为公司对导师的管理主要围绕几个方面，包括管理主体、导师选拔、导师提升、导师激励。

（1）​ 管理主体。部门主管负责提报、考核，干部部负责制定标准和提出要求，人力资源部和华为大学负责赋能导师，多个部门协作，共同管理导师这个特殊的群体。

（2）​ 导师选拔。在导师的选择上，华为公司设定了诸多原则，其中最主要的两条原则是工作业绩好、认同并真正践行公司的文化。简单地说就是有能力，有意愿，三观正。

（3）​ 导师提升。导师由本部门提报后，再由人力资源部、华为大学组织相应的培训课程（如如何做一名优秀的思想导师等）及考试。导师培训、考试通过后才能上岗。导师不是一劳永逸的，若带新人带不好，会被要求“回炉”，甚至被撤销导师资格。通过这个机制，可以激活导师的队伍，倒逼导师进步。

（4）​ 导师激励。华为公司对导师的激励主要有物质和荣誉层面的举措，同时在制度上做出了硬性规定：“没有担任过导师的员工，原则上不予以提拔为干部。”担任导师成为“接班人”培养的必经之路。

华为公司的导师制主要应用于新员工（新入职员工、内部转岗等），当新员工到新岗位时，由部门负责人安排导师，落地执行由导师主导，从新人到岗到答辩完成，导师全程参与其中，具体如下。

（1）​ 首先，导师会主动向新员工介绍部门的组织架构、工作环境、业务进度

及周围同事，帮助新员工快速熟悉环境；明确一些具体的工作方向及未来几个月的工作计划、转正标准等。

（2）​ 导师会带新员工做一些较为简单的工作，具体视新员工的岗位职责而定；对于工作中涉及的流程、专业知识等，导师会在日常的工作、交流中逐步传授给新员工。

（3）​ 华为公司的文化比较独特，很多新员工一开始比较难适应，导师会在这方面重点做疏导，帮助新员工顺利适应新环境。

（4）​ 新员工的每月工作总结要由导师审核，导师会在总结报告中添加意见；新员工转正答辩前，导师会协助其准备好答辩材料，并参加他的转正答辩，给出客观的评价。

通常，刚刚到新岗位的员工都有些不适应，导师需要及时安抚、疏导，帮助其解决工作、思想上的问题。“传道、授业、解惑”是基本的要求，带着新员工一起“打怪升级”是常规操作。在华为公司有一个共识：员工的问题就是导师的问题，员工的成长就是导师的成就。

华为公司导师制可以根据公司发展的需要，培养出既有专业水平又有务实肯干作风的“华为人”，为公司的持续发展提供源源不断的人才供应，值得借鉴。

二、宝洁公司的导师制实践

作为全球日化“快消之王”，诞生于 1837 年的宝洁公司，业务遍布全球。在复杂的业务场景与文化背景下，宝洁公司之所以总能先人一步响应消费者需求，是因为其背后有一支具有战斗力的团队。如何打造这样一支团队，对任何一个管理者来说，都是极具挑战性的。而宝洁公司保持长盛不衰的秘诀之一是有完善的人才培养体系，可以为公司的持续发展源源不断地提供人才。宝洁（中国）享有 “中国企业界的黄埔军校”美名，其中最具特色的是它的导师制。

每一位宝洁公司的新员工至少有两个师傅，一个是直接指导经理（Training Supervisor），另一个是导师（Mentor）。

直接指导经理（Training Supervisor）。新员工从入职报到第一天开始，就会有一个直接指导经理通过一对一的方式直接带领其培训，这个直接指导经理是新员

工工作上的师傅。通常，直接指导经理会提供一份上手计划，内容不仅包含组织、福利、考核、晋升等公司制度层面的学习资料，还包括专业训练课程及对应的训练项目。通过上手计划，新员工可以清楚地知道每一个阶段应该做什么，参加哪些专业训练课程，以及项目的计划、进展等，同时管理好自己的工作、学习时间。直接指导经理也通过上手计划跟进新员工的工作与学习，有针对性地进行辅导。这种过渡性安排时间通常是一年，一年内“新兵蛋子”必须成长起来。担任新员工的直接指导经理是经理人的业绩考核指标之一，也是经理人实现晋升的必经之路。能带好新员工，才能带好团队。

导师（Mentor）。除了给新员工安排一个直接指导经理（业务上的领路人），宝洁公司还会给新员工安排一个导师（思想上的领路人），这就是导师制。导师通常是来自其他团队的资深经理。与直接指导经理聚焦专业的传帮带不同，导师主要负责思想交流。新员工遇到困难时，包括工作、文化、学习、思想、生活等各个方面，或有与直接指导经理不方便沟通的事项时，可以和导师商谈、倾诉。因为没有上下级关系，新员工更放得开、无顾虑。导师以过来人的身份为新员工指点迷津，必要的时候还扶一把，让问题在和谐的氛围中得以解决。

宝洁公司的直接指导经理与导师制，虽然和华为公司的导师制在形式上有所不同，但从本质上来看是一致的。

三、导师制在绩效改进的应用

导师制在人才培养，尤其是新员工的培养上，起着重要的作用，如今越来越多的企业对导师制青睐有加，将其奉为人才培养的有效实践。但仔细分析导师制的实践，其应用场景仍局限在新员工辅导（如华为公司），或兼顾业务指导与思想引导（如宝洁公司）。能否将导师制的应用范围推广到绩效改进计划中呢？答案是肯定的。

首先，应用导师制存在必要性。进入绩效改进计划名单，这是每一位员工都不希望看到的，但事实就是事实，必须面对和解决。绩效“吊车尾”的原因很多，而专业技能不足或应对复杂局面经验不足依然是主因。如何摆脱这个困境呢？当然必须依靠自己，但仅仅靠自主学习，摸索周期太长。还有没有其他办法呢？本章第三节“绩效改进实施”提供了诸多绩效改进方法，其中向绩优员工、主管或

导师取经是捷径，毕竟那是现成的成功经验。所以，对技能或经验欠缺的员工来说，确实需要“明白人”来领路。同时，对于绩效改进，很多员工会有心理负担，因此有必要安排人来安抚、开导他们，让他们能积极地面对问题。

其次，应用导师制具有可行性。导师制有成熟的运作案例可以借鉴，在人才培养上是被验证过的有效实践，方法、工具的应用本身没有什么障碍。但在导师的选拔、储备上，需要制定相应的机制，使得业务骨干不仅能做导师，还要有意愿做导师。

最后，导师制的引入、运行成本相对较低，不会对原有的管理体系造成冲击，是相对稳定、可靠的方法。

当然，任何方法、工具的引入都需要一个过程，导师制在绩效改进领域的应用也一样，企业需要根据自身实际情况制定切实可行的方案，以稳妥地推行导师制。