问题一：到底要面向哪些人分钱？参考科技企业的“一九原则”

现在很多企业做薪酬计划，习惯像撒胡椒面一样做股权激励。这种股权激励计划在实践中常常导致治理效率明显下降，因为分钱的人多了，大家都是股东了，凭什么要去干活？中长期的激励计划、增量分享计划，到底要向哪些人分钱？怎么分？

解决思路：股权激励计划，特别是增量分享，激励对象的范围一定是缩紧的。人力资源有“二八原则”，很多科技型企业却是“一九原则”，10%的人创造了这个公司90%的价值。那么10%的人到底是哪些人？最主要是那些能够在这个企业中提供一些创新服务的，能通过新思想、新产品、新客户给这个公司带来增值的、带来价值的人群。

管理学者彭罗斯也说，这些人提供的是企业家服务，创新工作对企业的增长非常有用，非常有益。我们未来最需要激励的团队，就是能够为企业带来创新工作的，能够带来新增价值的职业经理人，或者执行层的经理人。

问题二：怎样正确激励重点对象？重新思考薪酬激励的功能

一个企业从人力资源角度出发可以分为两类人：一类是正确做事的人，就是普通员工，因为要养家糊口就拿固定薪水，很多国外的雇员就是拿固定工资，不用做额外的或者增量的分享，这类员工只需要按部就班拿生活费养家糊口，这是正确做事的人。另一类是做正确事的人，就是执行层的经理人，这群人是企业未来激励的重点。怎么确保这类人群做正确的事情呢？

解决思路：第一，要聚焦主航道，激励对象一定是战略执行层；第二，在公司确定的规则框架之内做事情，就是要守规矩，需要制定一些基本的规则；第三，重新思考薪酬激励的功能：分钱是个激励因素，还是个不满意因素；分钱是为了让所有人满意，还是要让大部分人不要感到不满意？

我们在一家客户企业做了一个有关薪酬方面的问卷调研，这个问卷结果显示：让一个人在这个企业满意的主要因素不是薪酬、不是工资，但是让一个人对企业感到不满意的最主要因素却是工资。因此，可以反过来讲，薪酬会是一个不满意的因素。所以，我们在给企业做分配机制改革的时候经常跟企业干部、员工讲，分配机制改革最主要的目标不是让大家都感到满意，而是让大多数人都不要感到不满意。这样的话，整个分配机制的改革就有了效果，出了成果。

问题三：到底什么情况下才能够推动经理人做出高绩效？充分发挥激励的约束作用

经理人的绩效表现到底受哪些因素影响？激励机制怎么设计？约束机制怎么设计？我先分享一个案例：美的的激励机制。

美的跟华为不一样，华为是高激励带来的高绩效。美的经理人的高绩效则是被压出来的，被逼出来的，被干出来的，不是被激励出来的，当然美的经理人的激励力度也非常大。

美的有一个“跳高文化”，对经理人来讲，如果实现了绩效目标，你的收入、位置都有了，但是如果你实现不了，达不到这个高目标，不光你的位置不保，薪水也会大幅缩水。每年美的事业部经理人之间的收入差距非常大，可以差十多倍，有的经理人可以拿到七八百万，有的事业部经理人可能就只能拿几十万的收入，差距非常大。

我曾经也问过何享健主席，这种“跳高文化”是不是对经理人太残酷了？他说他也劝这些经理人周末的时候打打高尔夫球，多顾顾家，但是他们不听我的，我对这个文化又不能否定，一旦把公司文化更改了，很多经理人的精力就不会在目标怎么达成上，就会在怎么博弈上，整个体系就崩溃了。美的是一个典型的通过压力机制，能够牵引职业经理人实现高业绩，从而推动整个集团公司业绩快速增长的一个很重要的典范。

通过美的的案例，我认为，激励机制一定要与约束机制并重。为什么？管理上的X理论、Y理论大家都很熟悉了，我个人认为，在激励中反而要遵行X假设，假设人性本来就是贪婪且受欲望支配的。有句话叫作“不贪的经理人，一定不会成为优秀的经理人。”我接触到的很多职业经理人都喜欢高消费，高消费才会有高欲望，高欲望才会有高压力。假设人的天性是懒惰的，需要被约束。这种约束一方面是要压、要逼，所谓高压力，另一方面就是要激励，激励本身就是一种约束。高绩效的来源就是用好激励机制的一体两面：一方面是肯定和奖励，另一方面就是责任和约束。约束机制才是推动经理人干事创业的真正牵引机制。