热门：快消品零售营销老板
一定要重视培训
我们发现，全国相对比较好的零售企业，每年在人才梯队培训方面的投入值和销售额之间有一定的比例关系，每产生1亿元的销售额，培训费用大概在10—40万元，也就是说培训投入值占销售额的比重在0.1%—0.4%，这是行业均值。换句话说，正常运行的企业，在人才培养方面必须要有一部分资金投入。此外，还要有时间投入。当然，部门建制也很重要。机制建设得好，能把懒人变成不懒的人，能让想偷懒的人偷不成。甘雨亭在培训资金投入方面，每年不少于20万元，最高的时候达到50万元。但是2014年，甘雨亭没有这方面的投入。用罗静婷的话说，受到严重打击。“因为学的东西没有与实践相结合，这是最让人伤心的。不与实践相结合，就没办法拉动企业发展。”2013年，在南昌有一家培训机构，甘雨亭把公司总监级员工全部派到那儿去学习。但是培训机构反映，甘雨亭员工的出勤率并不高。罗静婷曾经说过这样的话：“只要一两个月不出去学习，就会觉得心里发慌，头脑里没东西，对企业的管理就会失控。必须要时刻跟外界保持接触，在学习中不仅要向授课老师求教，与学员之间的沟通也是很重要的。沟通就是获得知识的一次机会。”对于学习，罗静婷总结了几条心得：第一，只要老师来了，就要放下手头的其他事，认真听老师讲；第二，并不是所有的老师讲课都会很精彩，要善于甄别；第三，要做到学以致用，学完的东西，如果不落地，不能转化为生产力，就没有动力；第四，要带着问题去学习，才会有一个好结果。 
企业文化
8.2 软件管理流程
二、两化融合生态系统的三个视角、核心要素和发展阶段
（1）三个视角：围绕两化融合推进主体（谁来做）、活动对象（做什么）、基础资源条件（基于什么做）三个基本问题，从组织生态、价值网络、资源环境三个视角出发构建两化融合生态系统，明确两化融合的理念、要素、方法、路径，为社会各界推进两化融合提供统一框架和基本依据。1）工业经济的三个视角：​ 价值网络——产品研制是价值增值的主要环节。​ 资源环境——以装备为主，局部资源配置优化。​ 组织生态——科层制组织模式。2）数字经济三个视角：​ 价值网络——全价值链延伸。​ 资源环境——基于互联网开放平台，全局资源配置优化。​ 组织生态——动态组织网络。（2）两化融合生态系统——核心要素：数据、技术、业务流程和组织结构是两化融合的四个核心要素，推进两化融合在操作层面上主要体现为组织生态（主体）、价值网络（客体）、资源环境（空间）出发，不断推进数据、技术、业务流程、组织结构四要素互动创新和持续优化的过程。​ 数据要素涉及数据采集、数据传输与存储、数据分析与数据挖掘等。​ 技术要素涉及工业技术、信息通信技术、服务技术等。​ 业务流程要素涉及流程的起点、终点，输入、输出，关键环节及相互关系等。​ 组织结构要素涉及部门设置、人员匹配、职责界定等。（3）两化融合生态系统——发展阶段：两化融合发展进程是从组织生态、价值网络、资源环境三个视角出发，四要素互动创新和持续优化的过程及结果在时间维度上的投影，可分为数字化、网络化、智能化三个螺旋式上升的发展阶段。1）数字化阶段。基本现状：中国两化融合发展当前总体处于数字化阶段，主要任务为推动生产、经营、管理、服务等活动和过程的数字化，主要作用体现为实现原有工作方式和模式在特定业务领域或环节的局部优化，其复杂度和难度相对较低，主要特点是“规范化”，相关活动和过程仍以串行为主，需要从工作主体（组织生态）、工作客体（价值网络）、工作环境（资源环境）等方面统筹推进，涉及数据、技术、业务流程、组织结构四个核心要素，数字化阶段围绕各个要素的重点如下：​ 数据：重点加强特定业务领域或环节的数据开发利用，数据较少跨接应用，数据的价值逐步得到重视。​ 技术：以数字化技术为基础，加强特定业务领域或环节对应相关技术和信息技术的创新融合，支持提高相关资源的利用效率。​ 业务流程：重点加强特定业务领域或环节内的业务流程优化，一般不涉及跨业务领域或环节的流程优化。​ 组织结构：重点加强业务部门或特定管理层级内的组织结构优化，一般不涉及跨业务部门和管理层级的组织调整。2）网络化阶段。主攻重点：加速进入网络化阶段是中国两化融合当前的工作重点，主要任务为推动生产、经营、管理、服务等活动和过程的集成与互联，主要作用体现为实现原有工作方式和模式跨业务领域或环节的整体优化，其复杂度和难度相对较高，涉及技术、业务流程、组织结构等核心要素。网络化阶段围绕各个要素的重点如下：数据：重点加强跨业务领域或环节的数据开发利用，数据价值得到充分体现和高度重视，成为核心资产。技术：以网络（互联网）技术为基础，加强业务领域或环节的相关技术和信息技术的创新融合，支持相关资源全面整合和跨界优化利用。业务流程：关键在于加强跨业务领域或环节的流程重组，通过流程化打破业务壁垒、组织壁垒，实现价值创造过程的优化。组织结构：关键在于加强跨业务部门和管理层级的组织变革，涉及利益格局和职权的重新分配，难度和挑战大。3）智能化阶段。未来方向：智能化是两化融合发展的共同目标和方向，主要任务为全面推动组织内、组织间的生产、经营、管理、服务等活动和过程的智能化，主要作用体现为实现原有生产、经营、管理及服务方式和模式全方位、颠覆式变革，不断催生新业态、新模式，培育形成新的产业生态体系，其复杂度和难度较高，主要特点是“动态化”，相关活动和过程以网络化动态组织为主，聚焦组织生态、价值网络、资源环境三个方面，既注重各方面相关活动的全面智能化，更注重各方面主客体及相关活动之间的协同与融合，数据、技术、业务流程、组织结构四方面核心要素的协同范围和协同复杂度进一步提高。智能化阶段围绕各个要素的重点如下：​ 数据：围绕新业态、新模式和新产业体系建设，加强以数据为新驱动要素的数据开发利用，切实发挥数据这一新驱动要素的发动机作用。​ 技术：以智能技术为基础，加强推动相关技术和信息技术全面、深度的创新融合，信息物理系统成为有机整体，支持相关资源的动态平衡和实时优化。​ 业务流程：按用户需求和价值创造要求，加强动态流程重组和价值网络的实时优化。​ 组织结构：加强网络化动态组织管理模式，推动开放写作和共享成为全新组织管理的基本形态。（4）两化融合生态系统——产业升级金字塔：新一代信息技术向各产业领域的加速渗透融合，推动了产业基础设施、生产/工作方式、创新模式的持续变革，促进产业数字化、网络化及智能化发展。（5）两化融合生态系统——智能制造金字塔：产业升级金字塔在制造业领域的具体体现，制造企业实现从数字化到网络化，再到智能化的转型则体现为从数字化制造、网络化制造到智能化制造的逐步发展过程。（6）与国外其他参考架构的比较分析：主要选择了两化融合生态系统、工业4.0参考架构、工业互联网参考架构、智能制造生态体系进行比较分析。1）相同点一：各参考体系架构均是立足本国产业发展优势提出的产业未来发展的概念模型，均是以本国产业优势为切入点，以高度抽象的方式展示产业变革发展的核心理念、关键要素、通用路径、方法工具的概念模型，可作为产业未来发展的顶层设计。2）相同点二：均突破了传统工业理论对产业发展规律和边界的认知，融入了信息时代的新理念、新规律和新方法；是聚焦于新工业革命背景下的产业变革开展的理论方法创新；突破了传统工业理论对产业发展规律和边界的认知；充分吸收了信息时代的思维方式和理论方法。3）相异点一：与其他参考架构不同的是，两化融合生态系统从融合的角度阐释了工业化与信息化交互协同的理念方法和关键特征。4）相异点二：两化融合生态系统充分结合了中国产业转型升级和创新发展的丰富实践和理论探索，与其他参考体系架构相比，既有共通之处，又有独到之处。（7）与国内其他参考架构的比较分析：主要选择智能制造系统架构、工业互联网体系架构、信息物理系统做比较。
数据是死的，人是活的
不是数据有价值，而是人赋予数据价值。即便是在没有互联网的时代，照样有人通过小数据把营销做得有声有色。总有一些对数据先天敏锐、先知先觉的人。这类人既有一线经验，也有数据意识，把感觉与数据结合得很好。但是，这类人总是很少，而且往往因为业绩好而身居高位。数据赋能的大规模推广，不是需要先知先觉的人，而是需要熟练的专业人员。我相信，阿里巴巴等互联网企业，并非因为有了充足的人才搞大数据，而是因为要搞大数据而招聘、培养了大批专业人员。数据分析是一项可以传授的技能，是可以教会的。前提是至少有一颗懂数据分析的“种子”，然后“种子”分蘖出更多的分支。如果公司内部没有“种子”，还可以从外部引进。阿里巴巴在做大数据过程中，就请了众多外部机构。渠道数据化的三大困难首先，最大的困难是高层认知不够。技术上的困难容易解决，认知上的困难不容易解决。当前，传统营销与互联网是两个圈层，跨界两个圈层的人极少。解决认识问题，最好的办法是跨界，在另一个圈层受感染。2018年，我们就提出传统企业转型的三句话：老板换圈子，内部换组织，重仓年轻人。这句话现在仍然适用。其次，一线人员的抵制。SaaS系统最早的用途往往是考勤（行程管理），很多企业现在仍然如此。因此，一线人员对数据的认知不是赋能，而是监控。最后，数据分析人员稀缺。搞渠道数字化的人，多数是搞互联网技术的，没有一线业务经验。目前缺乏既懂一线，又懂渠道数字化的专业人员。这种状况，与30年前的会计电算化的推广极其相似。中台数据赋能的支柱组织是功能的固化。数字化不能靠提倡，现在的营销组织框架也很难嫁接。传统营销的组织架构分为2C的市场部（后台）和2B的销售部（前台），两者在运营上的交集不多。有的小企业的市场部，2C功能比较少，是销售部的支持机构，比如促销政策的制定等，后台与前台可能交集。欧美营销已经进入1P营销，后台唱主角，前台弱化。中国营销，品牌与渠道双驱动，前台与后台同等重要。中小企业，前台可能更重要。互联网平台发展出了中台概念，这是非常重要的商业演化。确实，现代企业需要在组织上有一个既在利益上一致，又在流程上交互的支持性机构。这个机构叫后台或中台并不重要，但它与前台的职能和流程交织很重要。中台与前台的关系，用数据与流程交织在一起。前台业务员每天的工作，必然获取大量数据和图片（甚至影像），这是数据分析的资源。数据专业根据数据和图片分析，发现问题，发现规律，甚至找出办法，指导业务员精准营销。精准营销，必然产生新的数据。数据可以印证方案方法是否有效，并用于修正数据分析方法和方案。上述过程，中台与前台其实是一体的，工作目标是一致的，流程是相互交织的。在互联网时代，因为前台不仅是“陆军”，承担渠道职能。同样也可以通过社群、直播等手段，承担“空军”的传播职能。根据新营销的逻辑，所有接触点都是传播点，所有推广活动都有传播价值。只要传播的价值通过数据体现出来，就可以通过数据分析，发现问题，发现规律，做得更好。这样，中台就把内容生产的后台与前台打通了。深度分销是2B，传播则是2C。（文|刘春雄）
第十章 如何进行市场精耕
一、市场耕而不精的主要原因精耕是工作导向、是过程管理、是要做细活，要一点一点耐心地去做说服、做网点开发、做终端拉动。目前大多数经销商的所有业务考核都是销量导向和结果第一，我可以明确地告诉大家，这样做只能加重市场负担，加速网点死亡，没有一个人去干基础工作。只有采取：基本工资+提成+专项考核激励政策的综合考核机制，才会有人去做市场基础工作，才有人去做新网店开发与老网店维护增量的基础工作，其中专项考核激励政策指的是区域增长和网店开发与维护的专项费用。精耕是一个细致的工作过程，新网点的开发肯定要比老网店困难，要付出很大精力和耐力，员工不愿意做不愿意付出这不是人坏的问题，更不是人品不好的问题。当今社会是市场经济的社会，发什么钱干什么活，不发就不干，一分耕耘一分收获。所以只看结果不看过程、只看销量不看工作导向的做法是不对的。经销商朋友们一定要牢记：“员工干的，不是老板希望的而是老板检查的”。老板天天开晨会说：“我希望你们做得细致一些，态度好一些，要规范、守规矩。”你的希望如果没有检查，收获的结果只能是失望。员工干的只是你检查的，绝对不是干你希望的。当然，员工干的还是你发钱的，钱往哪儿发他就往哪儿干。另外，业务员的态度也是制约市场耕而不精的原因之一如果不解决人的思想问题，给他再多的方法都没有用。今天你讲100种怎么动销、怎么做推广的方法，当你的团队不愿意干的时候，一切都为零，只说不练、有行动没结果的例子比比皆是。二、如何鼓励员工做市场精耕什么时候精耕？淡季做精耕，旺季做销量；淡季一瓶，旺季一箱。你要给员工讲明白这个道理，他就愿意去干。另外市场是按区域来划分的事业部或是按产品划分的事业部这都不重要，重要的是薪资和考核政策要支撑薄弱市场的精耕条件，要充分调动员工的精耕积极性，这才是问题的关键所在。我给大家说一个普遍性的问题：老员工带新员工，结果新员工吓跑了。为什么？因为新员工来了，老员工就觉得在分他的羮、分他的饭。怎么办呢？要想把新员工留下来，就要给新员工发展的平台，不能老跟着老员工天天跑，像个受气的小媳妇一样。要给他舞台、给他市场。前两个月可以不考核业绩，不考核销量，但要考核工作，例如市场维护和开发能力。把薄弱乡镇、薄弱片区划给新员工，鼓励新员工做出成绩来。当然，把薄弱地区划给他，他心里肯定不舒服“为什么你把最赖的给我，把最好的给老员工？”这时你告诉他，在你这一片做出来的销量，要比老员工的提成高30%。他们提1元，你提1.3元。他是不是就开心了？你去薄弱市场，每开发一户再奖励300元。这样新员工在自己的一亩三分地开发出自己的市场不就高兴了，你还担心被吓跑吗？另外经销商朋友们也要思考一个小问题，大家都知道自己的业务队伍都是一个萝卜一个坑，所以当你想布置专项工作时，根本没人干。为什么？因为干不了，天天送货都要累死了，哪还有时间和精力去市场精耕呢？粗耕都不想耕。所以，市场精耕的前提条件就是你要为专项工作提供阶段性的待遇。当你担心待遇高了以后没法收场时，你就每个月给专项工作起个名字，这个月叫新品突破，下个月叫网点开发，再下个月叫核心网点销量，再下个月叫重点产品突破等，以此类推。月月有竞赛、月月有比赛。我们能天天有促销，为什么不能给自己的员工定个月月有政策呢？每个月都有个核心奖励和重点工作，评比出新品销售冠军、网点开发冠军、销量增长冠军，甚至同期作比较，评出增长、评出激励、评出积极性。
（一）渴望被关爱
当投诉的诱发因素出现时，客户受到的伤害会由“事”迅速侵入到“心”。如客户购买的电暖气突然不能取暖了，此时室温的逐步下降不会对客户的身体造成太大的伤害，而当其将此事用心“想”时，心会越来越难受，情绪会越来越激动。原因是人都有得到平衡的心理，“我付出了，就应该得到我要的”“这不是过分的要求，理应如此”。在此心理的支配下，情感开始作用于情绪，心感觉到难以承受，进而产生了投诉行为。深层想来，即使是很快地解决了取暖的问题，其“心痛”还没有消除。服务人员或与客户接触的其他人员，由于行为或语言伤害了客户的自尊心时，投诉的根本目的也许重点不是解决商品问题，而是使自己那颗受伤的心得到抚慰。在投诉客户心里，因为我们是给予其伤害的主体，理应由我们来实施“爱”与抚慰心灵，负起关心爱护的责任。
四、问答题（32分）
FMEA的作用有哪些？5分在什么时候要评审FMEA，适当时要修改FMEA？5分写出一个新项目（无产品设计）制作、使用、评审、修改PFMEA的步骤。5分画出本公司某个系统或子系统的PFMEA结构图。5分5.画出公司某个生产工序的参数图。6分6.根据改善措施效果好坏的先后顺序，排出以下措施的先后顺序。6分防错法工艺标准不清晰的固化工艺要求修改工艺标准相关注意事项动作要求及参数可视化员工进行系统培训针对工序进行过程稽查问责罚款奖励

45.​ 如何对待管理中的“顺便”：唐朝使者能不能买马

管理活动具有可间断性，一旦顺便穿插进新的任务，那这新任务肯定更重要。经理应当明白，要求部下顺便做的事，多半会凌驾于正事之上。在现实生活中，经常有这样的事：领导人布置完某项工作，然后又“顺便”给部下交代了一件事情；开会讲完了要讲的正题，然后又“顺便”说了些另外的信息；研究某项工作，穿插着“顺便”把另一项工作也研究一下；要求完了公事，“顺便”加上一件私事。如此等等。这种“顺便”，在管理中到底应该怎样处理？《资治通鉴》卷一九六记载：唐太宗李世民有一次派朝廷大员张大师持节出使，正式任务是册封西突厥沙钵罗叶护可汗。交代完正事，李世民下令，让使者顺便买一批好马。论情论理，这个附加任务不算过分。马匹事关唐朝国防，重要性不比出使突厥低。古代交通不便，另外派员买马费时费力，捎带办理能够大大节约成本。人们一般会认为，这种顺便办事合情合理。然而，善于挑刺的魏徵揪住这件事，把李世民指责了一通。魏徵的观点是，朝廷出使是非常庄重的政治行为，所以不能让使者顺便当采购员。如果使者这样做了，那么，西突厥的首领就会另有看法。尽管朝廷对这次册封是很重视的，然而，使者一旦不是专职而捎带干点别的，突厥人就很可能误解。严重一点，突厥首领会认为，唐朝的使者来册封是捎带，真正的意图是来买马。一旦出现这种误解，就会导致这次册封失去应有的意义。即：“可汗位未定而先市马，彼必以为陛下志在市马，以立可汗为名耳。使可汗得立，荷德必浅；若不得立，为怨实深。诸国闻之，亦轻中国。”李世民接受了魏徵的意见。古今一理，管理中经常会碰到上司要求下属顺便干点什么的情况。如果归纳一下，这种顺便干的事情往往五花八门。有公有私，有的同本来的任务有关联，有的则八竿子打不着。通常，管理者会觉得顺便干私事不大合适，但顺便干另一件公事似乎十分正常。再进一步，顺便做不相干的事可能会妨碍正事，而顺便做与正事密切相关的事则天经地义。显然，抱着这种认识的领导人，可能还没有发现“顺便”能带来什么问题。顺便干私事，人们能够比较清楚地看到它的危害，不在本文讨论之列。顺便干公事有没有危害呢？有。这种顺便所产生的实际效应，就是往往会喧宾夺主，把正事变成捎带，把捎带变成正事。一旦发生这种现象，原来布置的正事就会大打折扣。所以，管理者在工作中，除非有特殊原因，一般不要“顺便”。除非是你要求部下顺便干的工作，比正式布置的工作更重要更急迫。假如你认为顺便干的事情是小事一桩或者迟些做也问题不大，那最好不要提出这种顺便要求。可能有人会有疑问，凭什么一定要说顺便的事情会喧宾夺主？对此，明茨伯格在《管理工作的本质》中有相应分析。管理工作与其他工作不同的一个显著特点就是应急性和间断性。医生做手术不可能中途停下来干别的，法官审案件也不可能中间穿插其他事，但管理工作不然，经常中断会议、调整安排、变化行程。之所以这样，是因为管理者需要捕捉最新的信息，保持敏锐的目光，一旦有新的情况要当机立断。这样，就使得管理工作往往是穿插进行的。而后面穿插进来的事情，通常要比前面按部就班的事情更重要更急迫。“顺便”就是一种工作的穿插。由于管理上的习惯因素，部下会对上级穿插进来的事情更重视。这样，即便是领导人主观上不大看重要求部下顺便做的事，认为不过是捎带，但是，如果没有特别说明，部下却有极大可能认为你顺便交代的事才是真正重要的事。于是，部下把顺便要做的事抓住了，而前面交代的正事却有可能敷衍甚至放弃。这种顺便交代时，领导人一般会相信部下对不同事务重要性的判断能力，往往不加特别说明，这又会增加误解的概率。即使顺便做的事完全合理正当，也会导致执行人频繁转换方向而影响正常工作秩序。对此，作为管理者，自己要高度保持对新信息的敏感性，但又要做到不至于因为新信息的不断冲击而给部下增加顺便式任务。万一必须用“顺便”的方式，也需要给部下把主次轻重交代清楚，以防范上下之间产生理解上的差异。尤其要严格提防在公事之馀“顺便”办点私事，那几乎肯定会导致私事压倒公事。
七、集中采购的核心逻辑与实施方法
7.1集中采购的本质（品类二次优化、集约化管理）集中采购的本质是对企业采购品类进行二次优化，通过集约化管理整合需求，降低分散采购的成本与风险。它并非简单的“批量采购”，而是通过对品类的重新梳理与整合，实现“需求集中、供应商集中、管理集中”，提升采购效率与议价能力。7.2集中采购的核心价值（降本、提质、标准化）降本：通过集中需求提升对供应商的议价能力，获得更优惠的采购价格；减少分散采购的沟通成本、物流成本与管理成本。提质：集中筛选优质供应商，通过严格的供方评估与考察，确保采购产品质量稳定，避免分散采购中“劣币驱逐良币”的问题。标准化：统一采购品类的技术标准、质量标准与验收标准，推动企业内部生产、研发环节的标准化，提升整体运营效率。7.3集中采购的主要模式（自主、抱团、依托外部）自主集采：企业凭借自身规模与采购能力，独立组织集采，适用于采购需求大、品类相对集中的大型企业（如央国企、头部民企）。抱团联合集采：多家中小企业联合起来，整合采购需求开展集采，通过“以量换价”提升议价能力，适用于单个企业需求小、议价能力弱的情况。依托外部集采：借助第三方平台（如行业协会、专业集采平台）的资源与经验开展集采，降低企业自身集采的组织成本与风险，适用于缺乏集采经验的企业。7.4集中采购十大环节与“721”业务流原则十大环节：依次为定品类、定模式、定计划、品类研究、供方寻源、工厂考察、询价选型、集采招标、中标签约、履约定级，各环节环环相扣，需严格按照流程执行。721业务流原则：70%精力投入前期策划（涵盖定品类、定模式、定计划、品类研究等环节，确保集采方向正确），20%精力用于执行阶段（包括供方寻源、工厂考察、招标、签约等，确保落地执行到位），10%精力用于评估阶段（履约定级与复盘优化，为后续集采积累经验）。
第六节 促销活动的消费者漏斗
幸福是奋斗出来的，这其中包括促销活动的结果。促销，是一个组织者对参与者施加影响的过程。尽可能地扩大覆盖面，然后通过筛选机制，把最有价值的消费者有目的的层层筛选到漏斗的底层，就能把原本看似偶然发生的购买行为锁定为必然发生的购买结果。促销是一个方案设计，既然是设计，就可以加入很多人为的因素，这些人为的因素就是经销商的促销动作。如果把促销看成一条时间线，这条线是可以分成很多段的，而只有在每一段上做出了正确的促销动作，促销的行为才会显得自然，促销的结果也才能水到渠成。也正因为促销的结果是可以控制的，促销的行为才变得有意义。不可复制的活动，才是促销最大的灾难。我将促销活动分为十三个步骤，也是通俗上讲的“十三邀”。这相当于一份清单，经销商们以后在做促销的时候，可以比对着看自己的促销设计是做多了还是做少了，是有效果还是没效果。一、邀促销的圈子一说起做活动搞推广，经销商立马想到的是做消费者宣传，去教育消费者，去告知消费者。好像只要消费者知道我们的品牌了，我们就能成交了。这种条件反射式的思维模式，最容易把我们带到竞争的红海之上。反正这种方式能不能成交我不知道，费力费钱，我是知道的。如果要跳出红海，另辟蹊径，经销商促销的提前量，可以干点什么呢？家居建材产品的消费，是一个有顺序的集中消费，从上到下，从里到外，前面消费的品牌可能会带动后续建材的使用。针对这样的特点，促销准备的28个环节中，经销商首先要积累的，不是拼了命地去找消费者，而是先要进入一个合适的经销商促销圈子。建材、家电这些耐用消费品，社区促销做得好的经销商，都有一些固定的圈子，驴友圈、摄影圈，张三带李四，王五带赵六，他们会经常一起玩耍，一起赚钱做生意。这些年建材行业流行品牌联盟、异业联盟，互带流量是这种特点的集中应用，针对本地建材产业链的上下游经销商，进圈子，混脸熟，则是这种应用的进阶版。有质量的促销圈子，除了能够互相带动客流，更重要的是，对于很多后装修材料，包括电器产品，如果比较前置的材料，如油漆，已经被业主采购，业主多半会对这个油漆品牌形成基本的信赖。在业主享受服务过程中，他很有可能对后期采购的材料征询一下这位建材专业人士的看法，问上一句：“你知道XX灯具品牌吗？”关键时刻，一句顶一万句。如果你没有混入这样的圈子，油漆品牌的经销商随便应上一句：“哦……这个品牌？不好意思！我不太清楚！”这个时候，不管你对这个业主拜访多少次，这个订单很可能就莫名其妙地丢掉了。二、邀种子客户活动正式启动。一场活动的传播，必须要有中坚的传播力量。换句话说，如果其他客流的通路都堵死了，中坚传播力量的客流也能兜底。所以，某种程度上来说，种子客户带来的客流是经销商可以控制的，是销售的基础。哪些人适合做种子客户呢？主要有三类：（1）已经成交的老客户。（2）前期登记的意向客户。（3）自己及员工的亲朋好友。这些客户都是外部人员，经销商要控制他们的传播行为是很难的。但是可以通过人盯人的方式，分解到员工人头，对员工可以考核，对外部人员可以奖励，通过奖惩的方式，来推动种子客户的传播。将这些种子客户以分类的形式，拉进不同的临时群里。用回馈老客户送礼品，邀请老客户介绍新客户；用活动力度和现场体验，邀请意向客户来“捡便宜”；用红包开路，让亲朋好友带你进入同城新群，接触到更多的潜在客户。建立“种子群”和用红包保持热度是关键。三、邀更多的人传播一场活动，关着门自娱自乐是最尴尬的事情，只有最大化的传播，才能提升活动的热度。要覆盖更多的人，传播方案的设计至少要有三层：一层就是前面提到的种子客户在朋友圈的传播量，要有政策和红包推动；一层就是活动现场的传播量，要对临促人员有考核；还有一层是活动蓄水期间，派单和卖卡数量，要对参战人员有考核。这个阶段，老客户、意向客户必须电话通知，辅助以短信、微信提醒；用红包发动身边的朋友，在朋友圈发活动信息，添加意向客户；老客户进店免费领礼品后再转发；蓄水期间现场成交客户设计红包转发机制；近商圈采用气模派单；外围商圈采用气球派单等。尽可能考虑到更细的环节。总之要记住，这个阶段有一个重要口诀：“两气一包，人气必高”（两气：气球、气模;一包：红包），让消费者爽起来。四、邀更多的人接受预订定金升级是锁定客户的常用方式，在开业群里做“红包膨胀”，同样能增加潜在客户的机会成本。什么意思呢？在线下地推的时候，偏重于采用定金升级：比如交30元定金抵扣活动产品300元。在线上拓宽建议采用红包膨胀的方式：在分类的临时群里通过发红包（群主红包），提高群的活跃度，同时潜在客户在群里抢得的红包金额，可以在活动期按2倍、5倍、10倍（根据红包设计的大小制定）的膨胀金额，抵扣实际到店消费产品的费用。举例：潜在客户在群里抢得了1元红包，活动当天可以抵扣10元的消费金额。通过线上线下联动，线下的定金可退，可换购其他产品；线上在群里，群主每天公布抢得红包的膨胀额，既提高群的活跃度，又能提醒潜在客户的损失和收益。需要注意的是，活动前累计统计出的定金客户、膨胀客户名单，在活动正式开始前一天要进行电话、微信、短信的再次提醒。五、邀更多的人来不是参与了认筹的消费者才有价值，那些两人同行、三人结伴的群体消费者更有价值。那些即使不是来购买的消费者，也能为我们带来现场的人气。所以，活动现场一定要设计一些免费项目，比如设立进店有礼奖，奖品不用太贵，低值实用的商品最合适，一个指甲钳，一包抽纸，让占便宜的人过来捧捧场。同时要出台鼓励多人同行的政策，这也是为现场拼单做铺垫。通常采用的办法是，鼓励已经认筹的消费者两人同行、三人结伴，对于能够带来更多人流量的认筹消费者，应给予更高的政策激励和行为奖励。另外，耐用消费品是群体决策的产品，家庭组团购买的概率更高。有些产品是偏女性购买者决策，有些是偏男性购买者决策，决策者不来，消费者即使来了也没有办法决定购买。所以，要根据产品特点，确定必须到店的消费者是谁，是男是女，然后出台针对这类消费者的到店奖励。比如，以男性为主的功能性学习桌椅，可以设立全家到店参与亲子活动的，有额外奖励。六、邀消费者留得更久如何让已经来的人不轻易离开，对于比较集中性的促销团购会，通常从以下两个方向想办法：一个是会场的选择，一个是现场活动的设计。比如说，会场的选择要么是比较偏僻的酒店，这需要有交通工具，把消费者成批拉到指定地点，消费者来了也没有办法走，只能跟随大部队；要么就采用闭门团购的方式，会议不结束，消费者找不到合适的离开理由。从现场活动的设计来看，要设立一些消费者能够自行参与体验的产品（产品材料解剖的看与摸、视频资料的互动演示等）、参与互动游戏的环节（比如说转盘抽奖等），甚至有些活动现场的互动设计，既要考虑大人，也要考虑小孩子。七、邀消费者多少买点让消费者买单是促销的永恒话题，让更多原本没有购买计划的消费者下单购买，也就是冲动型购买，才能形成整体抢购的态势。所以，对于已经到场的消费者，如何让他们多少买点，而不是空手而归，这也是促销设计里面的关键点。在活动价之下，一定要设计一个特价款，或者叫公益款。因为促销活动的目的，是要最大限度地榨取消费者剩余价值，无论活动力度多大，总有人嫌贵。特价款或者公益款，就是解决“还是觉得太贵”的消费者，并与对价格不敏感的消费者进行区分。这个公益款可以是呆滞库存，也可以是使用范围比较广的品类，比如小台灯、落地扇，谁家里多一个不多，少一个不少。但关键是这些产品的价格是任何时候根本买不到的。八、邀消费者多买一点让消费者多买，设立消费坎级是常用的方法，但是很多时候会让消费者觉得负担太重（得买到一定的量），优惠太低（还有更高的优惠等级自己拿不到）。所以，消费坎级是让消费者多买一点的基本策略，而不是主要策略。在促销活动中，设计消费拼单，才是让消费者满意多一点，消费多一点的重要方法。所谓消费拼单，就是在消费者单独购买未能达到规定的优惠坎级时，可以向促销员或者拼单员求助，由促销员或者拼单员登记下该消费者信息，必要时选择其他消费者的订单进行拼单，让消费者获得意外的优惠额度。当然，拼与不拼的权限，自然是在促销员的手上。这样做有两个好处，一是为消费者优惠提供额外的帮助，能够增加消费者对门店的好感；二是能够有效地获取更多的消费者信息，便于下一次的客户追踪。九、邀消费者买贵一点让消费者买新品，买利润率更高的产品，在促销设计上，关键是要循序渐进，抓住那些已经购买了产品的消费者，进行产品升级的切换。这就像已经买了普通舱的机票，只要再额外付出一点，乘客就能临时升级为商务舱一样。将店内产品分类，按照指导零售价从低到高配对排序。除了最贵的产品，其他产品都能对应一个更高一级的产品型号。让所有销售人员熟背这个产品顺序，在销售推荐过程中，至少要植入一次消费者感兴趣型号所对应的上一级产品型号。比如，凡是已经购买了某款电饭煲的消费者，促销人员都应该至少进行一次消费引导：您好，我有责任提醒一下您，您现在购买的这款电饭煲，只要再加198元，您就可以换购一款我们最新推出的云智能语音多屏演示电饭煲……十、让消费者有意外惊喜让消费者买单，对于不少门店或者是经销商来说，有更多的心得和手法。但是怎样让消费者买得满意，而不是变成一锤子买卖，这就需要意外卖点的设计。因为消费者的心理是：我付完钱了，你还能让我爽，才说明你们是真的重视我。要么采用标准化设计——比如设置一台抓钱机，看消费者的运气；要么给每个销售人员手头一个小政策，让销售人员最后再添把火。记住，意外卖点是在消费者买单之前并不确定一定会获得的某种优惠。比如卖空气净化器的，对于大额购买的消费者，可以在买完单后，赠送一套简易版的家居环境监测的服务；卖灯具的，可以赠送一套简易版的光环境监测服务等。其实花钱也都不多，但消费者感觉挺好。十一、邀消费者做再传播自媒体时代的到来，为消费者的口碑传播带来极其方便的工具。在促销活动设计中，如何让消费者主动进行传播，这是促销设计中必须考虑的问题。我们需要考虑消费者会在哪些情况下，主动地传播和促销有关的信息，也就是消费者的传播点如何设计。有人说，商品如果超出消费者购买预期，消费者会主动传播，但是每个消费者的购买预期是不可量化的概念，所以也无法操作和控制。通常我给经销商们的建议是，在促销现场做一些异类设计。比如，促销人员都穿着西装、打着领带，消费者不会传播，但是如果促销人员都穿着蜘蛛侠的服装，消费者拍照、传播的概率就会大大提高。当然，对于成交客户现场转发微信的，再给予红包刺激，也可以作为一个选择。十二、邀消费者下次再来返场的设计，是考虑某些未能现场购买的消费者还能够有后悔药吃。返场设计只在活动开展期推出，在蓄水期不予考虑和宣传。方式有两种：一是在规则上有个返场设计，这个规则只在活动结束后，针对未成交消费者推送；二是在活动结束后消费者再次回来时，销售人员可以灵活掌握政策。导购确认的二次返回顾客，可以有最低底价的灵活权限。但这种返场活动的设计，一定要保持精准性，如果不能确认是返场客户，宁缺毋滥。十三、邀员工对赌苏乞儿想不明白的降龙十八掌的最后一掌，竟然是将前面的十七掌一气呵成，十七掌变成一掌。“十三邀”前面十二个邀要真正落地，也靠的是最后这个动作。活动期间，一定要让员工血脉贲张，亢奋异常，让员工的情绪去感染消费者。活动期间就是门店的战时，虽然我们不会让员工永远处于战时，但是进入战时就得有战时的样子。大型活动有誓师大会、摔碗酒、立军令状这些仪式感的东西，能够强化员工的承诺感。同时，我还建议经销商朋友与员工签订活动的对赌协议，保底销量是多少，目标销量是多少，大满贯又如何。达成怎么奖，达不成怎么罚，白纸黑字，签字画押，贴在墙上。蓄水活动期间，每天检视，日清日高。只有坚持到最后，才有最后的结果。
孔夫子循循善诱
下面一句：“燮友柔克”。何谓燮友呢？燮，从言，从又，从炎，表示用言语调和，亦通协字。燮友，就是能够跟世间人和睦相处，性情比较柔和，处事比较圆融，人际关系不错的人。遇到这样的燮友，我们就不能用刚克啦，就要用柔克，以柔和温婉的方式，跟他建立起相互信任的关系，最后让他打心眼里接受你。说实话，像“燮友”这样的人，人家本身就已经很好啦！你跟人家有缘份相遇了，人家也不是非要跟向你求道问法，就是跟你客气客气而已。如果你一上来就给人家行棒行喝，结果会怎样？肯定人家惹不起就躲开了，对你敬而远之，不理你了。所以，对这样的燮友，用刚克之道是没用的。这时候要怎么办？那就是循循善诱。他的性格已经很好啦，你只需要逐渐让他信任你，然后以你的智慧去提醒他、提升他的正知正见就够了，不需要用刚克之道折服他。我们读《论语》，你看颜回眼中的孔夫子是怎样的形象？“颜渊喟然叹曰：夫子循循然善诱人，博我以文，约我以礼，欲罢不能。”这一段就是典型的柔克之功呢！你看孔夫子对颜回的教育方法：首先是“循循然善诱人”——慢慢地、循序渐进地、有条不紊地，一步步通过耐心启发、诱导，激发出学生的求知欲来。然后是“博我以文”，通过广泛文化教育、知识传承，让学生的心胸更开阔、视野更加广大；“约我以礼”，学问虽然丰富了，心胸和视野虽然开阔广大了，但是，在日常生活中，却要以礼法来约束自己的行为举止。一个人的理想和抱负可以很超迈，但是必须踏实落地，一步一个脚印地去实现。孔夫子最提倡的礼乐文化，就具有这样的约束功能。只有“博我以文，约我以礼”这两方面都做到了，人的精神才能达到平衡，最终才能通往“从心所欲而不逾矩”的大自在境界。我们看孔夫子的教育方法，对于颜回这样一位“燮友”，就是用柔克之道，最后让学生感到“欲罢不能”。遇到这样的老师你有什么办法？作为颜回来说，在孔夫子门下想不好好学习都不行，想中途退学都不可能，想不成为万世景仰的一代大贤都不行！因为这个老师太会教育人了。“循循然善诱人”，就是这个感觉，就像我们教小孩子一样：你来不来？做不做？来做了有糖吃哦！小孩子一看见糖就来劲了。这就是善诱人，把人引诱到圣贤之道上来了。在禅宗里，相对于德山、临济的刚烈宗风，曹洞宗就有点柔克的感觉了。曹洞宗讲君臣五位、偏正回互、默照同时，就都有这么一种柔克的感觉在其中，就像太极图那个阴阳交互的感觉。我们这里不是讲禅学，点到为止，有兴趣的朋友下来再去深究吧。
  
    
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