热门：快消品零售营销老板
三、打造航空港——渠道网络平台必须共享
成为专业化的渠道运营商，才有可能做到高效低成本的分销。对此，笔者借用航空港的概念加以说明。什么是航空港？航空港就是一种共享的资源运营平台，在每个航空港内，都建设有机场、候机厅、地勤服务、宾馆、餐饮、零售、运输、票务、保险、书店、银行等设施和服务，这些设施和服务都是统一由航空港的管理者提供的。那么，在这个平台上，国内、国外的航空公司都可以此平台为基础，向各自的消费者提供客运或货运服务，但是各航空公司却不用每家都再另外单独设置类似的设施和服务，因为这些资源都由航空港有效地整合了起来，这样也就大大节省了航空公司的运营成本，只需做好其本身的内部管理和消费者服务工作就行了。反过来，如果没有统一的航空港，而全部都由航空公司自行投资来建设自己的机场、候机厅、票务中心、地勤服务等设施，恐怕没有一家航空公司能够活下去。经销商就是这样的航空港，各厂家就相当于航空公司，经销商为各个厂家提供共享的渠道运营平台，并向厂家收取费用或者从产品经销中获得利润，如此才维持了各方利益的平衡。如果经销商只是一个物流配送商，其他核心业务职能完全由厂家来承担，就相当于是由各个厂家来建设航空港的部分平台设施和服务，这自然是不科学的。想想看，厂家要在全国市场实现拓展，通过经销商可能最多需要1000家左右就可以了，自身只需要设立不超过300人的销售团队就可以，而要完全通过自己来拓展，销售人员就不知道要增加到多少了，企业也会产生很高的人工成本和管理费用，这并不是一个合理的选择。另外，由厂家自己来运作市场，其实在两方面都存在问题：其一，厂家的销售人员在渠道运作方面仍然缺乏足够的专业性，这主要是与经销商的经营能力对比，尽管销售人员的基本素质远远高于经销商，但是他们对市场的感悟力和对市场的操纵能力非常弱，因为他们缺乏经营的背景和思维；其二，厂家自行运作市场的直接后果就是销售队伍的规模迅速膨胀，由此造成团队的固定成本快速上涨，每增加一个销售人员，并不仅仅是增加一笔基本工资这么简单，还要增加众多名目的直接业务费用——差旅费、误餐补贴、手机费、办公费等，以及还要增加为管理庞大的销售队伍而在总部增设的相关岗位和人员——这也是一笔不小的间接固定成本。试想一下，当厂家的销售队伍从不到100人膨胀到数百人乃至1000余人的时候，将会产生多少人员费用？然而，人员的增加并不保证能带来销售额及利润额的持续增长，于是，庞大的固定成本就变成侵蚀企业利润的“魔鬼”，还有可能由于销售队伍庞大而带来较大的管理难度，影响企业组织的良性运转。因此，厂家的选择只能在一定程度上解决市场拓展的问题，但是高昂的销售成本和不够强大的专业性将难以支持其长期运作这套体系。经销商的未来应该是综合性的渠道运营商，乃至于品牌运营商。这样说不是空口白话，而是有着其背后的经济学法则，那就是效率和成本的平衡。笔者用盈亏平衡的原理来予以说明。同样操作一个市场，无论是厂家自行运作还是由经销商运作，假设其所产生的收益都是一样的——当然厂家和经销商各自的差价空间不同，厂家和经销商的盈亏平衡点将会有巨大的差异。如果厂家自己来拓展一个城市，设定其投入市场的固定费用为150万元，变动费用为50万元，就意味着该企业达到200万元销售额的时候才能保本，如果销售额低于这个数字就会亏本，一旦长期达不到，厂家就很难持续拓展市场。如果是通过经销商来拓展这个城市，假定同样也能够实现200万元的销售额，其中变动费用同样为50万元，但是其固定费用就不是150万元了，可能就会变成100万元，因为像人员、车辆、仓库、开户等销售费用和管理费用都能够分摊到其所经营的所有厂家中，自然分摊在该厂家产品上的固定费用要远远少于其独立运作市场时的固定费用。也就是说，就经营该厂家的产品而言，经销商只需要产生较小的销售额就可以达到盈亏平衡点。而该厂家只能将费用全部分摊到自己一家上，自然固定成本要远远高于经销商，为了弥补这笔固定费用，厂家只有获得较大的销售额才能达到盈亏平衡点。如此一来，同样是实现200万元的销售额，厂家只能保本，而经销商则可以获得50万元的利润，而其要保本，只需要实现133万元的销售额就可以了。这就是渠道网络平台的作用，一个航空港上的所有固定费用都可以由所有的航空公司共同来分摊，而无需完全由一家公司独立承担，这样就能大大减轻每家企业的费用负担，既可以做到市场运作的专业性，又能够维持较高的盈利率。因此，经销商相比厂家有着更高效的运营能力，并且可以实现对市场的持续拓展。要实现高效低成本的市场拓展，就必须推动经销商成为航空港式的渠道网络平台。这里需要提醒一点，这个渠道网络平台决不是指物流配送平台，而是指综合的渠道运营平台。渠道网络平台最本质的内涵就是对资源的运用，解决的是如何对资源进行有效地整合。而对资源进行整合的目的，一是降低厂家的营销费用和运营成本；二是提高厂家的专业化能力，在竞争中取得较大的优势。在渠道平台的基础上，经销商可以专注于渠道拓展、物流配送、订单处理、销售预测、渠道维护、客情关系建设等，而厂家可以在平台上开展策略规划、政策制定、产品组合、促销推广、售后服务、评估督导、销售培训等不同的专业职能，从而与经销商达成一种互补效应。只有成为专业化的渠道运营商，经销商才能很好地承担渠道航空港的职能，从而为各方实现最大化的价值。如果做不到，就会遭到淘汰，或被其他同行、或被厂家、或被电商巨头、或被供应链企业所整合。一旦成为专业化的渠道运营商，经销商就有很好的未来，因为其并非只是从厂家创造的价值中切割出一部分，而是通过对渠道的运营来帮助厂家创造出更多的价值，这才是经销商长期存在的本质。
四级文件××-04-113报废申请单
报废申请单文件编号：××-04-113/A0
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7.客户业种别一览表的填写（1）每月最后一天例行盘点并修正，如实反映当月各业种别的客户数，客户数如有变动，需及时告知相关主管。（2）本页客户数应与地略图上的客户数、客户名册卡上的客户数及销售记录卡上的客户数一致，如果不一致，应及时予以更正。8.填写客户销售记录卡（1）地略图、客户名册卡与客户销售记录卡的编号一致。（2）商店地址、电话、客户等级必须填写完整、详细。（3）库存及订货栏必须及时、准确地填写（在客户处填写）。 ①库存=仓库库存+货架上的库存（冰箱内的产品一般不计为库存）。②因仓库位置离店面位置较远而无法准确地得到库存数，这时应向店主询问，估算出库存量。③记录格式应符合公司的标准。（4）抬头各项栏目需准确填写，空白不等于无。（5）按存、销、进的顺序，根据实际状况填写（商场、封闭通路等需精细掌握之通路更应做到依次推导、准确记录）。（6）每周1访、每周2访、每周3访、两周1访、三周1访的“访周次”分别填为1.2.3.1/2.1/3。（7）电话进货、自行进货部分要尽可能地补记在卡上，让业务人员将数据先记录在一个临时记录卡上，待他们回到办公室后，再将数据记录在CRC卡上。（8） 库存请以16方式记录（表示1箱6瓶/包，即在6下面画一横线，代表1箱6瓶）。（9）进货合计处请直接累加（不必换算入数），库存或销售合计单支部分请以15入标准箱，进行粗略折算。（10）拜访日栏完整准确地填写拜访该客户的时间（如4/89:52）。（11）有投入店招、休闲桌椅等企划资源的，请在抬头上注明（有上述资产的客户，不但要在客户名册卡备注栏填写其资产，而且要在记录卡右上角注明）。（12）如果有投放冰箱的请附上《客户冰箱记录卡》。（13）每本客户卡皆应预留5～8张空白卡，以备开客户时使用。（14）拜访客户时，如果这家客户没开门，那么拜访人员应该在拜访完当日所有客户后，回头再拜访这家客户。如果该客户还是没有开门，那么就在次日不影响拜访工作的情况下再次拜访该客户，或者电话联系客户。 （15）如果店铺有冰箱，那么就增加一张《客户冰箱记录卡》，按冰箱实际陈列情况填写。9.如何变更资料（1）减少零售点。在具体操作过程中，如零售点关闭，可作如下处理：① 在地略图上相应的编号上用红笔打X。② 用红笔将客户名册卡上该客户资料划掉。③ 将该客户的销售记录卡取出。（2）增加新点。在具体操作过程中，增加新点时，可作如下处理：① 在当天的拜访计划卡后面补充新客户的资料，如果在客户3和客户4之间增加新点，则为其编号3-1。当关闭与增加的零售店达到一定数目时，需重新整理资料，这一点前文已有所说明。如果在“3”和“3-1”之间又增加了新客户，那么该客户的编号就是3-1-1。② 在地略图的相应位置标上新客户的编号。③ 补充客户销售记录卡，并将新客户的销售记录卡放在客户3与客户4之间。④ 当关闭与增加的零售店达到一定数目时，需重新整理资料，重画地略图，重新对客户名册卡及零售店进行编号。如果增加或者关闭的零售点达5～9家，那么就可考虑替换资料卡。一般每三个月左右更换一次资料卡，更换资料卡时，要重新为零售店编号。
16.如何让客户为你引见领导
小王在美国施乐公司工作，有一个客户小王跟了一年，但一般接触的都是科长级别以下的职员，每一次见到这些人，小王问：“能不能见到你们老板？”客户通常说：“时机成熟的时候帮你约。”有一次小王说:“这一次我的老板要来，如果见不到你们老板我可能就要被炒鱿鱼。”在小王不断恳求之下客户终于答应，但是两个老板见面，对方说的第一句话是：“施乐公司是个冰箱公司吗？”客户从来没有向他老板汇报过施乐公司的情况，这次小王真的差点被他的老板炒鱿鱼。在客户企业基层营造太多关系,有时反而会给接触高层制造障碍，折腾半天就是见不到领导。原因往往五花八门：领导忙、不在家、这事我就能做主等。于是很多销售人员要么相信客户的谎言，要么假装认为领导对采购没有任何影响。销售拜访中，客户愿意引见高层等关键人物，是一个重要的成功标志和里程碑。如果这个人自己就能做决定，一般采购那里也没太大问题。但如果不是，例如重大的采购，就需要引见，与关键决策人直接沟通，即使不直接沟通，至少其能为你说话，同时对关键决策人有一定的影响力。不沟通有啥风险？如果是老客户，一有风吹草动，你的根基就不稳，很快被竞争对手取代；如果是新客户，你成交的概率就会大大降低。见不到领导，绝大部分情况下都不是领导没时间，而是基层人员根本没有想到让你见领导。原因主要有以下几条：（1）他根本没打算选你，不打算选你，还带你见领导干吗？（2）他感觉不出你的价值，把你带到领导那里，对他个人有什么好处？客户甚至还会担心你跳过他，自己的利益得不到保障。（3）你级别、分量不够或者感觉你水平太差，见了领导，领导会骂他办事不力。（4）自我感觉良好，以为自己能够做主或替领导做主。（5）可能销售流程还没有走到这一步，只是在收集信息或者筛选供应商阶段。（6）当事人确实能做主。对于第一种情况，尤其在客户采购流程的后期，你没有任何希望成功或者只是对方的备选对象，要想方设法跳过这个人直接去见他的领导，但因此也会得罪当事人。所以除非逼上绝路，不要轻易跳过影响者和决策者接触，毕竟做备选对象也有价值，留得青山在，不怕没柴烧。如果遇到第二种情况，要让客户为你引见高层领导，必须给对方为你引见的理由：让他相信为你引见是为他个人在企业内部和领导面前加分，因为你的推荐而使项目顺利实施或者使采购降低了成本，提高了效率。你还可以暗示客户本次采购非常重要，万一项目失败或出现麻烦责任重大，与领导事先沟通也减轻了其自身的风险。遇到第三种情况，你可以利用公司资源，例如：要求双方的领导见面，强调可以为对方获得更优惠条件，领导具有担保的作用和资源协调的作用。也可以邀请行业内的专家与你一起去拜访以加重分量。遇到第四种情况，告诉对方，本次采购涉及跨部门协调、流程变化或重大采购，需要客户企业内部各部门的配合，而领导的协调和支持对本次项目的成功有非常大的作用，暗示其个人搞不定。第五种情况大部分是基层操作人员在前期完成收集信息或者筛选供应商的工作，在提报给上级领导后，基层操作人员的工作就到此为止了，不要就此作罢，设法与其领导见面。第六种情况，当事人确实能做主，那就好办，在他的身上多下功夫就行了。另外，当客户对你有所要求时，例如：要求提供方案、报价甚至个人诉求等，可以作为筹码大胆要求与对方领导见面；当然与客户搞好关系也非常重要，客户出于利益驱动、对你品牌和个人的认可或者对某些竞争对手不满，希望你成功，也愿意为你引见。
第二节如何结合三图一表进行人才规划
面对人才规划的调整，关键是人才规划是人力资源战略的核心，但是企业人才规划是一项系统性工程，需要整体布局、系统策划，做到有效链接战略，反映环境变化，支持业务开展。接下来我们将用人才规划的三大关键策略、核心实施步骤及五项重点工作分析如何以系统的方式构建动态短期的人才规划。动态短期人才规划的三大关键策略紧密链接企业战略和外部人才市场，绘制人才地图，动态更新用人标准人的规划和策略终究是为企业的战略和组织能力最大化服务的。以往传统的人才管理和规划是静态的模式，以流程为导向，按照规划周期按部就班运行。随着经济环境、人才环境的快速变化，一成不变的静态规划模式已经不能满足业务快速发展的诉求，需要建立动态的、紧密链接企业战略和外部人才市场的规划模式。企业在进行人才规划时，不应当把企业的战略目标当作是唯一的变化因素来考虑，还需要考虑外部市场人才竞争状况，了解外部获取人才的难度，以及为应对以上问题需要如何设置人才梯队等。以业务部门为主导，短期预测人才需求面对当前中国的转型时期，为了适应企业快速变化的业务需求和外部市场环境，年度人才规划的预测显然跟不上发展的要求，半年甚至更短期的方式成为倡导的合适周期。即使是短期预测，要强化其有效性，也必须基于对业务发展趋势和重点的准确理解和把握，要使规划的有效性提升，企业的人才规划不能仅仅是HR的精确计算，还要让业务部门紧密参与进来，让人才规划成为帮助其实现短期目标的重要工具。由于对海量业务、人才信息的跟踪和分析难度较大,有时需要借助于软件模拟系统。在中国，只有极少数的大型企业进行了人才信息的跟踪与分析，比如平安集团的“HR-X”将传统人事服务线上化、智能化、数据化，由专业的HR专家结合最先进的数据画像技术，洞察整个组织180万员工、30多家子公司、4000多家机构的人才数据，指导人力资源工作。基于战略地图对风险的全面评估来选择供给策略，最小化“不匹配成本”没有一种人才策略是完美的，不可避免地在进行人才规划时都存在一定的风险。因此，企业在进行人才需求预测时必须对企业人才规划中可能存在的风险进行识别和评估，以找出最佳的解决方案。类似于供应链的“牛鞭效应”，人才供应链中也可能存在此类现象。比如前期的预测失败和错误估计可能在后期被放大效应，提高风险，增加“不匹配”成本。企业在进行人才预测时需要进行风险管理和评估，对人员冗余或人员空缺所造成的后期“牛鞭效应”做相应的预计。在家电零售行业，不同于国美压缩开店数量，苏宁电器始终将扩张门店数量作为战略的重中之重，在未来其新门店的拓展数量也将始终保持在较高水平。针对如此高的拓展速度，人才短缺将会成为苏宁快速区域扩张的最大阻碍。在这样的时点上，人才短缺所造成的风险会比人才一定程度的冗余更有破坏力。因此，苏宁选择了“业务未动，人才先行”的应对策略，开始为区域扩张储备大量的本地人才。针对所要进驻的城市，研究竞争对手的情况和当地人才供给情况，并在业务进驻之前就派驻人员建设招聘渠道，快速储备未来开店需要的人才。在每季度的业务规划会上，人力资源部都会回顾人才规划和储备的状况，以帮助高管规划拓展节奏和策略。正是基于这样“有益的储备”，新开分店的人才配给在开店之前就已经陆续到位，保障了业务的顺利拓展。动态短期的人才规划核心实施步骤（1）围绕组织发展愿景，定期（建议半年）复盘发展战略，有效分析组织关键成功因素，推导组织关键能力。（2）据组织核心关键能力，动态分析和跟踪企业所需要的不同层级、不同种类的关键岗位与核心人才资源，预测各类人才资源的数量、结构与质量。（3）季度或半年度实施关键人才盘点，掌握组织现有人力资源状况。（4）动态分析内外部人才供给变化情况。（5）及时分析人才资源缺口，灵活制定和调整平衡所需要的人才策略。根据上述关键步骤可以归纳为图4-3的人才规划实施框架模型。图4-3人才管理组织机制动态监控指标体系
2、固定式返利让市场稳定
——固定式返利并不是简单的一个数字，需要灵活调整变通。我们知道阶梯式返利有很多弊端，成熟品牌，大都采取固定比例式的返利，也就是不管你完成多少销量，厂家都给予固定比例的奖励，一般来说，大部分是2-3个点。那么，我们怎么制定返利政策呢？返利标准虽然一致，但对应的销售任务，却成了厂商之间谈判的焦点。从经销商角度，希望任务越低越好，这样，任务好完成，奖励能从容拿到；对厂家来说，希望能拔高一些，对经销商有鞭策力。销售任务定多少才能让经销商容易接受呢？我们建议，一般的地级城市，第一年定60-80万比较合适；省会级城市80-100万较好；对经济发达省份的城市，可以提高一些，比如江苏、浙江、山东等。这个目标，是经销商努力下就能完成的，只要他努力了，就能享受同样的返利标准，大家一碗水端平，各区域间就不会有产品价差，减少未来窜货的可能性。那么，对优秀经销商如何激励呢？对超额完成目标任务的，我们建议用相对值，而不要用绝对值。如果用绝对值，由于各城市任务基数不同，就很难体现出增长幅度来。比如，对超额20%的，超额部分另行给予1个点的奖励；超出20-40%部分，另行给予3点的支持。对有突出贡献，或销售额确实很高的，比如年销300万以上的经销商，都是值得特别鼓励的，但如果从返利上做调整，会影响整个销售体系。这时候，企业要增加特别奖励政策，就是对做出突出贡献的经销商，给予额外奖励。这样，就不会破坏游戏规则。
二、市场视角：经销商公众口碑
公众口碑包含两个方面：行业口碑和道德口碑。1.行业口碑行业口碑是经销商在区域（行业）内的地位和定位。选择行业威望超过自身的渠道成员，往往使厂家自身产品的档次得以提高。反之，渠道成员也会选择行业威望都超过自身的厂家。最理想的渠道成员是目前代理产品的定位类似或高于自己的产品定位，否则可能给市场和客户一种错误的感觉，谁都不希望自己的产品跟劣质画上等号。这个问题在高端定位的制造厂家尤其要引起重视，要选择门当户对的合作者，因为经销商的形象是厂家形象的延伸，而最终用户分不清厂家品牌和经销商品牌的区别。2.道德口碑道德口碑是经销商的信誉，也可以是老板的为人。厂家在选择经销商的时候，不妨到市场了解一下这个客户口碑怎么样。要选择受同行尊重的合作伙伴，没有绯闻的经销商。如果该经销商不止和一家供应商有官司纠纷，有一些不规范商业行为甚至违法行为，就要非常慎重了。培训中，我经常问学员一个问题：“如果你看重的潜在合作伙伴，销售能力很强，业绩也很辉煌，但口碑不好，最近因为货款问题被供应商起诉，这个人想与贵公司合作，说不用担心钱的问题，可以先打款。你们愿意跟他合作吗？”大部分学员的回答是：“在商言商，只要没风险，他的口碑好不好，我管不着。”还有一种观点是：“宁愿放弃合作，因为跟这样的人合作，对我们企业的声誉有影响，同行会怎么看？另外，资金没有问题不代表能够遵守游戏规则；现在没有问题，不表示以后合作没有问题，我们找的是一个长期合作的合作伙伴。”我赞同第二种观念。也有人说：“我现在业绩压力很大，合作马上就有订单！”公司本身生存有问题了，暂时合作也可以，你必须有长期规划并留有后手。
8.4 敏捷软件开发
二、财务人员职业规划的核心框架与能力要求
2.1职业规划的底层逻辑：看清环境、了解自己、平衡因素财务人职业规划需遵循“三维框架”，即看清环境、了解自己、平衡其他因素，三者缺一不可。 看清环境是前提，核心是把握企业需求的变化。当前企业对财务的需求已从“算准账、报好税”升级为“解决问题、支撑决策”。例如，民营企业老板不再满足于财务提供数据，更希望财务能基于数据提出成本管控方案、融资建议；上市公司则要求财务参与战略分析，对接资本运作。若财务人仍固守传统职能，将面临“老板不重视、岗位可替代”的风险。 了解自己是核心，需从“定位、目标、路径”三方面着手。定位上，财务人需明确职业方向——是走“专业路线”（如税务专家、审计专家，适合擅长钻研、不喜沟通的人群，需进入上市公司、国企等有专业岗位需求的企业），还是“管理路线”（如财务经理、总监，适合擅长沟通、理解业务的人群，需掌握预算、分析、团队管理等能力）。目标设定需分层：长期目标（如5-10年成为财务总监）需明确职业愿景；中期目标（如3-5年从主管晋升经理）需拆解能力要求；短期目标（如半年内掌握资金管理）需具象化可落地的任务。路径拆解则需结合学习（读书、听课）、实践（参与公司资金计划、成本管控项目）、复盘（总结经验形成知识体系），确保目标逐步落地。 平衡其他因素是保障，主要包括时间管理与关系处理。时间管理可参考“目标-效率-情绪”三角模型：目标精准避免时间浪费，效率提升可通过工具（如AI财务软件）实现，情绪稳定减少内耗——例如，利用“时间折叠”技巧，在陪家人的同时完成学习（如住院期间兼顾母亲照料与课程开发）。关系处理需平衡家庭与工作：家庭是“能量来源”，需维护好与家人的沟通，避免因过度投入工作忽视亲情；工作中则需处理好与老板、业务部门、下属的关系，例如理解老板的战略意图，而非仅从财务风险角度否定业务决策。2.2财务人员的能力体系构建财务人的能力体系需“软硬兼施”，既要有专业硬技能，也要有综合软本领，二者共同构成市场竞争力。 硬技能分为“核心财务技能”与“周边技能”。核心财务技能按职业阶段可分为三层：基础层（会计核算、税务处理、财务合规），是财务人的“立身之本”——会计需精通科目设置、系统搭建，确保“算清老板家底、满足内部考核”；税务需实时学习政策，结合企业情况制定筹划方案；合规需解决“两账合一”“上市前合规改造”等问题。进阶层（资金管理、预算绩效、成本管控），是从“会计”到“管理”的关键——资金管理需掌握公司资金运作规律，能应对融资、回款问题；预算绩效需关联业务目标，实现“资源合理配置”；成本管控需深入业务流程（如生产车间工艺流程），找到降本增效节点。高阶层（资本运作、顶层设计、股权激励），是财务总监的核心能力——需对接融资、并购重组，甚至参与公司上市规划。周边技能包括法律（合同审核、风险规避）、信息化（财务系统搭建、业务系统对接）、商业模式（理解公司核心竞争力、市场定位）、人力资源（团队绩效、薪酬激励），例如财务经理需懂人力管理，才能培养骨干、提升团队效率。 软本领是财务人突破职业瓶颈的关键，主要包括四类能力。一是沟通协调能力：财务人需打破“闭门造车”思维，主动与业务部门对接，例如，向采购部门了解供应链流程，才能更精准地进行成本核算；向销售部门同步财务数据，才能辅助制定销售策略。二是团队管理能力：避免“自己干、累成牛”，需学会培养下属、分配任务，例如财务主管需制定团队分工规则，让核算、税务岗位高效协作。三是思维与心态调整能力：打破“轴”性思维，学会“转弯”例如，财务工作中“先解决核心问题，再优化细节”；同时保持“终身学习”心态，避免因“年龄大”放弃学习新工具（如AI财务分析软件）。四是框架思维能力：与老板、业务部门沟通时，先搭框架再填内容——例如，汇报成本问题时，先说明“问题分三类：采购成本超支、生产损耗过高、库存积压”，再逐一展开，让对方快速抓住重点。2.3不同岗位财务人的核心能力要求不同职业阶段的财务岗位，能力要求差异显著，需针对性提升： 财务主管（30岁左右适配）：核心是“精通单岗+衔接协同”。需在某一领域（如核算、税务）做到“精通”，例如能独立设计会计科目体系、解决复杂税务问题；同时具备“衔接能力”——能组织3-4人财务团队完成月度结账、报表出具，协调各岗位间的工作（如指导出纳与核算岗的单据传递流程），确保财务工作高效运转。若能力不达标，仅能完成基础操作，易被年轻从业者替代。 财务经理（35岁左右适配）：核心是“跳出核算+懂管理”。需彻底摆脱“纯核算”思维，涉足资金、预算、分析等管理类工作，至少在1-2个领域形成优势——例如，擅长资金管理，能清晰说明公司资金周转规律、制定回款优化方案；或擅长成本分析，能从业务端找到降本节点。同时需理解老板意图，例如老板提出“做全面预算”，实则是希望通过预算激发团队积极性，而非单纯完成“预算表格”；还需具备跨部门沟通能力，推动预算落地、成本管控等工作。 财务总监（40岁左右适配）：核心是“对接高层+懂资本”。需能独立搞定“钱”的问题——包括内部资金规划（如资金池管理、钱生钱策略）、外部融资（如撰写商业BP吸引投资人、对接银行贷款）；若企业有资本需求，还需储备上市合规、并购重组等能力，例如能对接北交所、协助公司完成上市前的财务改造。此外，需具备“全局视野”，能从财务视角支撑公司战略决策，例如判断新项目的投资回报率、评估行业政策对公司的影响。
四、集中势能，宣传面要广
什么是宣传面？地推活动的代理商要全员参与。不管哪个区域哪个团队，只要在一个品牌下，所有代理商都将在同一时间段持续宣传造势，向朋友圈传递一个信息，即这个团队有雄厚实力，能够执行地推活动，从而给客户留下深刻印象。所有代理商将宣传势能聚焦在一个点上，持续在朋友圈宣传造势，1个月或3个月内，让朋友圈所有好友见证我们的工作、付出、收获、成长，增强朋友圈好友的参与感。举个例子：大家坐汽车或者动车出行会发现车厢里都配备有安全锤。大家知道，发生紧急情况时，要用安全锤破窗，而将窗户玻璃敲破关键在于要集中力量锤到一个点上。这就是集中势能，快速突破。微商团队长将地推活动认真筹备、规范执行，就能爆发出巨大的品牌能量！
37如何最大化发挥PMO绩效和价值
随着项目管理复杂度逐渐增加以及项目经理个人和组织的限制，越来越多的企业建立了专门支持项目管理工作的组织部门，这种组织部门在PMBOK中被称为项目管理办公室（ProjectManagementOffice，文中均简称PMO）。由于不同公司组织架构不同以及对PMO的认识程度不同，PMO的设置形式也多种多样，有的设置了公司级PMO，有的设置了部门级PMO，有的还为单一项目设置了PMO，不同类型的PMO的工作职责和内容也各不相同。PMO在实际执行工作的时候由于相关方认知的不一样会出现各种各样的情况，而导致PMO无法充分发挥其效能，如被认为是官僚的监管部门，或被认为是为项目打杂的边缘人士等。下面我们将通过不同的场景和案例来探讨如何创建PMO，以及如何最大化发挥PMO绩效和价值。项目管理上承接企业愿景，下落实企业战略。从长远来看，伴随公司的发展越快其需求越迫切；从广度来看，PMO的工作往往涉及组织的方方面面，PMO的建设非常重要，需要有规划性的，循序渐进，稳扎稳打。【案例】8A公司最近接到一个某产业互联网公司（后统称M公司）管理变革类项目。该公司已成立8年多，公司成立初期的主要业务是做娱乐设备，是传统的职能部门的组织架构：产品部、结构部、硬件部等。生产模式是订单式生产，尽管各部门协作过程中有各种各样的问题，但由于市场对产品的时效性要求不高，公司基本能够正常经营。近些年随着互联网平台和共享经济的发展，公司业务由传统的设备生产转向互联网运营，因此公司增加了线上开发运营的部门：市场部、运营部、设计部、开发部等，同时公司的业务由传统的订单式生产设备转变为既要生产设备又要做线上运营。为了引流和增加客户黏性，运营部要求线上运营要快速迭代，同时要满足各种节假日等线上线下运营活动，这要求线上线下各个部门能够快速联动。传统的职能型组织结构的弊端逐渐暴露，如各部门之间信息传递慢、事情缺少总统筹、各部门提供的信息在整合时时常有偏差等问题，难以响应市场对产品升级及运营迭代的要求，因此M公司能够完成由当前职能型向矩阵型运作模式的转变，希望8A公司能够协助M公司完成此次管理模式的变革，并完成M公司PMO的建设。8A公司的资深PMO米亚有着丰富的PMO筹建及运营的经验，被指派为M公司的管理变革及PMO的筹建工作的总负责人。那么如何从0开始筹建PMO呢？需要结合企业情况逐步推进，不可急于求成。尽管米亚有丰富的PMO的筹建经验，但她并没有直接将PMO的工作模式直接导入M公司。米亚首先了解了M公司的战略规划和经营目标，各部门的业务流程、各部门之间工作的衔接关系，确定了当前最迫切需要实现的工作目标以及实现的困难。通过充分的调研后，米亚了解到目前最迫切的是完成K设备的版本升级，该升级涉及产品部、结构部、硬件部、开发部等。其中，产品部和开发部涉及软件部分的升级，结构部和硬件部涉及硬件部分的升级，最后再将软件和硬件部分联调。目前经常遇到的问题：一是各部分信息交流不充分，往往是各部门确定了各自的最佳方案，但是在集成联调的时候经常出现不匹配的问题导致方案推倒重来，如产品确定的方案开发部认为实现起来难度较大，结构部设计出来的方案硬件匹配不上等等；二是各部分的进度不一致，导致集成联调的时间经常拖延。基于此，米亚将此次版本升级的任务明确了按项目的方式推进，自己担任此项目的项目经理，并指定了产品、开发、结构、硬件等的模块负责人为项目成员。米亚首先与各模块负责人共同确定了项目目标、制订了项目计划、沟通计划、问题及风险管理机制等。在按项目计划逐步推进项目工作的过程中，米亚还经常组织项目团建活动，这种以项目组的团建打破了之前的部门墙，有效缓解了不同部门同事的对立，对有效促进项目内部沟通起到了很好的催化作用。在米亚有效的项目管理下，各部门之前遇到的各种信息不对称、方案不匹配、扯皮推诿等得到有效缓解，整体工作效果得到有效的提高和改善。项目结项后，米亚还为项目组成员申请了一笔项目奖金。这种按项目推进工作任务的方式得到了很多相关同事的认可，这为后面全面推广项目管理营造了氛围。通过以上案例发现，首先负责PMO建设的负责人需要得到高层的充分授权，同时需要具备较强的项目管理经验，通过导入项目的管理模式实实在在地解决团队遇到的问题。在PMO建设的初期，最重要的是让大家不要排斥和反感，要通过实践让大家对PMO建立好感。很快，项目管理的方式成为大家讨论的热点话题，再遇到跨部门协作的工作，都希望有人能够整体统筹推进。当越来越多项目的需求时，米亚在公司内部选拔了三位沟通能力强、亲和能力强、思维逻辑清晰且有意愿参与PMO工作的同事共同管理多个项目。这个阶段，米亚与三位同事以项目助理的方式参与每个项目，主动发现并记录各项目遇到的问题，并从专业的角度提供解决思路和改进建议，并将不同项目中发现的通用问题做好归类，对于有些项目中的良好做法做好积累，定期组织经验教训的分享和总结。比如有的项目没有做好项目问题管理，或缺少明确的问题责任人，或没有明确问题解决的时间要求，导致一些重要问题没有得到及时解决；有的项目没有做好变更管理，方案或设计变更没有被充分评估和告知，导致出现其他次生问题；有的项目没有做好干系人管理，导致项目验收时无法通过等。米亚通过多个项目的问题收集和分析，在解决单一项目问题的同时，统一了《项目问题登记表》，明确了项目变更管理流程，项目沟通机制等并在不同项目中推广。项目经理通过使用这些管理表格和工具，体会到项目管理的方法论真正能够帮助项目，逐渐对米亚等人有了信任和依赖，遇到项目中的问题会主动与他们沟通，寻求科学的解决方法，这也对形成适合M公司的项目管理体系提供了丰富的案例，逐渐丰富了M公司的项目资源库。这个阶段，米亚通过M公司大量的项目管理问题，总结形成了适合M公司的各种管理表单和工具，并在项目中得到有效的推广，并获得了更多项目的认可。虽然在这个阶段并没有正式成立PMO，但在具体工作中米亚通过言传身教的方式培养了三位潜在的PMO成员。随着大家逐步认识到项目管理的知识、工具和方法能够帮助项目负责人更加轻松有序地解决项目管理中遇到的问题，米亚组织各业务部门负责人及各业务部门骨干一起梳理了公司主要的业务流程，如新产品开发流程、软件升级流程、硬件开发流程等。这个过程不仅涉及各部门工作协同，在工作边界的界定上还涉及各业务部门的权责分配，因此需要各业务部门的共同参与，并对相应业务流程达成共识。在完成业务流程梳理后，米亚着手建立项目管理体系，制定了M公司的《项目管理规范》,该文件明确了项目的分类、项目等级的划分标准、项目优先级的评定标准、项目管理的相关角色及职责，以及相应的项目管理流程：立项管理、团队管理、进度管理、风险管理、问题管理、预算管理、文档管理、变更管理、沟通管理、验收与结项管理等流程，这样大部分的项目日常管理工作都可以通过该体系文件得到有效指引。值得一提的是，在《项目管理规范》中明确定义了PMO的工作职责，在本次全公司范围内宣贯后，M公司正式成立了PMO，隶属总经办，直接向总经理汇报。在前两个阶段做好充分的铺垫后，米亚协同各业务部门梳理了重要业务流程，基于项目管理理论制定了适合M公司的《项目管理规范》，并成立了PMO。但流程和规范的落地绝不仅仅是写个文档就完事儿了，还需要传播，让大家充分理解并践行。在推广落地实操上，米亚与M公司人力资源部和培训部策划了几场培训答疑会，确保《项目管理规范》能够被大家充分理解和接受。请总经理在每场培训前充分分析了此次管理转型的战略意义和公司的决心，总经理的站台是非常重要的，保证了整个工作顺利推进。此外，米亚还组织产品和开发部门设计开发了项目管理系统，通过IT系统充分承接项目管理规范，使项目管理的各个方面，如项目立项、项目进度、项目变更、项目人力资源管理、项目及项目成员绩效等可以通过该项目管理系统得到有效监控，构建了清晰的项目仪表盘，使项目管理实现了数字化管理。通过全面培训和配套的管理措施让公司成员对企业此次项目管理变革的意义和举措有了充分的理解和认识，对全方位推广项目管理制度做了充分的保障。通过以上案例我们可以看出，PMO组织是不可能独立存在的，需要其他各职能部门的支持。【案例分析】虽然现在PMO的运作理念、管理方法和管理工具都相对成熟，但是PMO的建设不能硬推，每个企业的业务状况不同、组织架构不同、遇到的痛点不同，因此PMO建设需要结合企业现状。通过M公司由职能型组织向矩阵型组织转型的历程，可以看出一种相对有效的创建PMO的过程需要高层充分认可和授权要能够自上而下决策，在操作层面也需要自下而上渗透，通过实践和反馈取得上下一致的结果，这样流程体系才能真实的发挥自身的作用，实现组织增效。PMO的发展路径大致分为以下四个阶段：图5-1PMO建立的四个阶段组织做好一个项目并不难，难的是把所有项目都做好，而这恰恰是每一个卓越的组织持续追求的目标，也是组织成功实现战略目标的必要保障。组织的项目管理的成功与否，除了与项目经理，以及项目团队本身管理能力和努力相关，还取决于组织的管理体系、保障机制等管理要素是否以项目为导向来设计和配置。在很多组织中，项目管理的工作是分散的，缺少宏观的统一的管理。各个项目团队更注重实现各自项目的目标，有时候还会互相抢夺稀缺资源，从而影响组织的整体战略目标。在一些组织中，甚至个别重点项目占用了组织几乎所有稀缺资源以确保其绩效，而阻碍了其他大批项目的开展，最后该重点项目成功了，组织的整体战略目标却没有达到。近几年，越来越多的企业纷纷开始成立项目管理办公室（PMO），尝试建立组织级项目管理体系。这标志着企业对项目管理的关注点，已经逐步由单纯关注项目层面的工具方法提升到关注企业层面的系统化项目管理机制的建立与完善。
第二十招，以前卖过你们的产品，销售慢，现在不想卖了
拒绝背景：以前卖过，销售太慢，甚至一件不卖，造成积压。应对招数：（1）从老板的问题中引出不好卖的原因，询问竞品措施。（2）针对结果做出公司增强消费者拉力、售后服务等方面的解释和承诺。上述是笔者总结的业务员在铺市过程中容易遇到的一些语言应对问题，每一个应对招数都是我反复推敲的结果，不一定完全有用，但会对铺市有一定的帮助。
  
    
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