成为专业化的渠道运营商，才有可能做到高效低成本的分销。

对此，笔者借用航空港的概念加以说明。什么是航空港？航空港就是一种共享的资源运营平台，在每个航空港内，都建设有机场、候机厅、地勤服务、宾馆、餐饮、零售、运输、票务、保险、书店、银行等设施和服务，这些设施和服务都是统一由航空港的管理者提供的。那么，在这个平台上，国内、国外的航空公司都可以此平台为基础，向各自的消费者提供客运或货运服务，但是各航空公司却不用每家都再另外单独设置类似的设施和服务，因为这些资源都由航空港有效地整合了起来，这样也就大大节省了航空公司的运营成本，只需做好其本身的内部管理和消费者服务工作就行了。反过来，如果没有统一的航空港，而全部都由航空公司自行投资来建设自己的机场、候机厅、票务中心、地勤服务等设施，恐怕没有一家航空公司能够活下去。

经销商就是这样的航空港，各厂家就相当于航空公司，经销商为各个厂家提供共享的渠道运营平台，并向厂家收取费用或者从产品经销中获得利润，如此才维持了各方利益的平衡。如果经销商只是一个物流配送商，其他核心业务职能完全由厂家来承担，就相当于是由各个厂家来建设航空港的部分平台设施和服务，这自然是不科学的。想想看，厂家要在全国市场实现拓展，通过经销商可能最多需要1000家左右就可以了，自身只需要设立不超过300人的销售团队就可以，而要完全通过自己来拓展，销售人员就不知道要增加到多少了，企业也会产生很高的人工成本和管理费用，这并不是一个合理的选择。

另外，由厂家自己来运作市场，其实在两方面都存在问题：其一，厂家的销售人员在渠道运作方面仍然缺乏足够的专业性，这主要是与经销商的经营能力对比，尽管销售人员的基本素质远远高于经销商，但是他们对市场的感悟力和对市场的操纵能力非常弱，因为他们缺乏经营的背景和思维；其二，厂家自行运作市场的直接后果就是销售队伍的规模迅速膨胀，由此造成团队的固定成本快速上涨，每增加一个销售人员，并不仅仅是增加一笔基本工资这么简单，还要增加众多名目的直接业务费用——差旅费、误餐补贴、手机费、办公费等，以及还要增加为管理庞大的销售队伍而在总部增设的相关岗位和人员——这也是一笔不小的间接固定成本。试想一下，当厂家的销售队伍从不到100人膨胀到数百人乃至1000余人的时候，将会产生多少人员费用？然而，人员的增加并不保证能带来销售额及利润额的持续增长，于是，庞大的固定成本就变成侵蚀企业利润的“魔鬼”，还有可能由于销售队伍庞大而带来较大的管理难度，影响企业组织的良性运转。因此，厂家的选择只能在一定程度上解决市场拓展的问题，但是高昂的销售成本和不够强大的专业性将难以支持其长期运作这套体系。

经销商的未来应该是综合性的渠道运营商，乃至于品牌运营商。这样说不是空口白话，而是有着其背后的经济学法则，那就是效率和成本的平衡。笔者用盈亏平衡的原理来予以说明。

同样操作一个市场，无论是厂家自行运作还是由经销商运作，假设其所产生的收益都是一样的——当然厂家和经销商各自的差价空间不同，厂家和经销商的盈亏平衡点将会有巨大的差异。如果厂家自己来拓展一个城市，设定其投入市场的固定费用为150万元，变动费用为50万元，就意味着该企业达到200万元销售额的时候才能保本，如果销售额低于这个数字就会亏本，一旦长期达不到，厂家就很难持续拓展市场。如果是通过经销商来拓展这个城市，假定同样也能够实现200万元的销售额，其中变动费用同样为50万元，但是其固定费用就不是150万元了，可能就会变成100万元，因为像人员、车辆、仓库、开户等销售费用和管理费用都能够分摊到其所经营的所有厂家中，自然分摊在该厂家产品上的固定费用要远远少于其独立运作市场时的固定费用。也就是说，就经营该厂家的产品而言，经销商只需要产生较小的销售额就可以达到盈亏平衡点。而该厂家只能将费用全部分摊到自己一家上，自然固定成本要远远高于经销商，为了弥补这笔固定费用，厂家只有获得较大的销售额才能达到盈亏平衡点。如此一来，同样是实现200万元的销售额，厂家只能保本，而经销商则可以获得50万元的利润，而其要保本，只需要实现133万元的销售额就可以了。

这就是渠道网络平台的作用，一个航空港上的所有固定费用都可以由所有的航空公司共同来分摊，而无需完全由一家公司独立承担，这样就能大大减轻每家企业的费用负担，既可以做到市场运作的专业性，又能够维持较高的盈利率。因此，经销商相比厂家有着更高效的运营能力，并且可以实现对市场的持续拓展。

要实现高效低成本的市场拓展，就必须推动经销商成为航空港式的渠道网络平台。这里需要提醒一点，这个渠道网络平台决不是指物流配送平台，而是指综合的渠道运营平台。渠道网络平台最本质的内涵就是对资源的运用，解决的是如何对资源进行有效地整合。而对资源进行整合的目的，一是降低厂家的营销费用和运营成本；二是提高厂家的专业化能力，在竞争中取得较大的优势。在渠道平台的基础上，经销商可以专注于渠道拓展、物流配送、订单处理、销售预测、渠道维护、客情关系建设等，而厂家可以在平台上开展策略规划、政策制定、产品组合、促销推广、售后服务、评估督导、销售培训等不同的专业职能，从而与经销商达成一种互补效应。

只有成为专业化的渠道运营商，经销商才能很好地承担渠道航空港的职能，从而为各方实现最大化的价值。如果做不到，就会遭到淘汰，或被其他同行、或被厂家、或被电商巨头、或被供应链企业所整合。一旦成为专业化的渠道运营商，经销商就有很好的未来，因为其并非只是从厂家创造的价值中切割出一部分，而是通过对渠道的运营来帮助厂家创造出更多的价值，这才是经销商长期存在的本质。