随着项目管理复杂度逐渐增加以及项目经理个人和组织的限制，越来越多的企业建立了专门支持项目管理工作的组织部门，这种组织部门在PMBOK中被称为项目管理办公室（Project Management Office，文中均简称PMO）。由于不同公司组织架构不同以及对PMO的认识程度不同，PMO的设置形式也多种多样，有的设置了公司级PMO，有的设置了部门级PMO，有的还为单一项目设置了PMO，不同类型的PMO的工作职责和内容也各不相同。PMO在实际执行工作的时候由于相关方认知的不一样会出现各种各样的情况，而导致PMO无法充分发挥其效能，如被认为是官僚的监管部门，或被认为是为项目打杂的边缘人士等。下面我们将通过不同的场景和案例来探讨如何创建PMO，以及如何最大化发挥PMO 绩效和价值。

项目管理上承接企业愿景，下落实企业战略。从长远来看，伴随公司的发展越快其需求越迫切；从广度来看，PMO的工作往往涉及组织的方方面面，PMO的建设非常重要，需要有规划性的，循序渐进，稳扎稳打。

【案例】

8A公司最近接到一个某产业互联网公司（后统称M公司）管理变革类项目。该公司已成立8年多，公司成立初期的主要业务是做娱乐设备，是传统的职能部门的组织架构：产品部、结构部、硬件部等。生产模式是订单式生产，尽管各部门协作过程中有各种各样的问题，但由于市场对产品的时效性要求不高，公司基本能够正常经营。近些年随着互联网平台和共享经济的发展，公司业务由传统的设备生产转向互联网运营，因此公司增加了线上开发运营的部门：市场部、运营部、设计部、开发部等，同时公司的业务由传统的订单式生产设备转变为既要生产设备又要做线上运营。为了引流和增加客户黏性，运营部要求线上运营要快速迭代，同时要满足各种节假日等线上线下运营活动，这要求线上线下各个部门能够快速联动。传统的职能型组织结构的弊端逐渐暴露，如各部门之间信息传递慢、事情缺少总统筹、各部门提供的信息在整合时时常有偏差等问题，难以响应市场对产品升级及运营迭代的要求，因此M公司能够完成由当前职能型向矩阵型运作模式的转变，希望8A公司能够协助M公司完成此次管理模式的变革，并完成M公司PMO的建设。8A公司的资深PMO米亚有着丰富的PMO筹建及运营的经验，被指派为M公司的管理变革及PMO的筹建工作的总负责人。

那么如何从0开始筹建PMO呢？需要结合企业情况逐步推进，不可急于求成。

尽管米亚有丰富的PMO的筹建经验，但她并没有直接将PMO的工作模式直接导入M公司。米亚首先了解了M公司的战略规划和经营目标，各部门的业务流程、各部门之间工作的衔接关系，确定了当前最迫切需要实现的工作目标以及实现的困难。通过充分的调研后，米亚了解到目前最迫切的是完成K设备的版本升级，该升级涉及产品部、结构部、硬件部、开发部等。其中，产品部和开发部涉及软件部分的升级，结构部和硬件部涉及硬件部分的升级，最后再将软件和硬件部分联调。目前经常遇到的问题：一是各部分信息交流不充分，往往是各部门确定了各自的最佳方案，但是在集成联调的时候经常出现不匹配的问题导致方案推倒重来，如产品确定的方案开发部认为实现起来难度较大，结构部设计出来的方案硬件匹配不上等等；二是各部分的进度不一致，导致集成联调的时间经常拖延。基于此，米亚将此次版本升级的任务明确了按项目的方式推进，自己担任此项目的项目经理，并指定了产品、开发、结构、硬件等的模块负责人为项目成员。米亚首先与各模块负责人共同确定了项目目标、制订了项目计划、沟通计划、问题及风险管理机制等。在按项目计划逐步推进项目工作的过程中，米亚还经常组织项目团建活动，这种以项目组的团建打破了之前的部门墙，有效缓解了不同部门同事的对立，对有效促进项目内部沟通起到了很好的催化作用。在米亚有效的项目管理下，各部门之前遇到的各种信息不对称、方案不匹配、扯皮推诿等得到有效缓解，整体工作效果得到有效的提高和改善。项目结项后，米亚还为项目组成员申请了一笔项目奖金。这种按项目推进工作任务的方式得到了很多相关同事的认可，这为后面全面推广项目管理营造了氛围。

通过以上案例发现，首先负责PMO建设的负责人需要得到高层的充分授权，同时需要具备较强的项目管理经验，通过导入项目的管理模式实实在在地解决团队遇到的问题。在PMO建设的初期，最重要的是让大家不要排斥和反感，要通过实践让大家对PMO建立好感。

很快，项目管理的方式成为大家讨论的热点话题，再遇到跨部门协作的工作，都希望有人能够整体统筹推进。当越来越多项目的需求时，米亚在公司内部选拔了三位沟通能力强、亲和能力强、思维逻辑清晰且有意愿参与PMO工作的同事共同管理多个项目。

这个阶段，米亚与三位同事以项目助理的方式参与每个项目，主动发现并记录各项目遇到的问题，并从专业的角度提供解决思路和改进建议，并将不同项目中发现的通用问题做好归类，对于有些项目中的良好做法做好积累，定期组织经验教训的分享和总结。比如有的项目没有做好项目问题管理，或缺少明确的问题责任人，或没有明确问题解决的时间要求，导致一些重要问题没有得到及时解决；有的项目没有做好变更管理，方案或设计变更没有被充分评估和告知，导致出现其他次生问题；有的项目没有做好干系人管理，导致项目验收时无法通过等。米亚通过多个项目的问题收集和分析，在解决单一项目问题的同时，统一了《项目问题登记表》，明确了项目变更管理流程，项目沟通机制等并在不同项目中推广。

项目经理通过使用这些管理表格和工具，体会到项目管理的方法论真正能够帮助项目，逐渐对米亚等人有了信任和依赖，遇到项目中的问题会主动与他们沟通，寻求科学的解决方法，这也对形成适合M公司的项目管理体系提供了丰富的案例，逐渐丰富了M公司的项目资源库。

这个阶段，米亚通过M公司大量的项目管理问题，总结形成了适合M公司的各种管理表单和工具，并在项目中得到有效的推广，并获得了更多项目的认可。虽然在这个阶段并没有正式成立PMO，但在具体工作中米亚通过言传身教的方式培养了三位潜在的PMO成员。

随着大家逐步认识到项目管理的知识、工具和方法能够帮助项目负责人更加轻松有序地解决项目管理中遇到的问题，米亚组织各业务部门负责人及各业务部门骨干一起梳理了公司主要的业务流程，如新产品开发流程、软件升级流程、硬件开发流程等。这个过程不仅涉及各部门工作协同，在工作边界的界定上还涉及各业务部门的权责分配，因此需要各业务部门的共同参与，并对相应业务流程达成共识。

在完成业务流程梳理后，米亚着手建立项目管理体系，制定了M公司的《项目管理规范》,该文件明确了项目的分类、项目等级的划分标准、项目优先级的评定标准、项目管理的相关角色及职责，以及相应的项目管理流程：立项管理、团队管理、进度管理、风险管理、问题管理、预算管理、文档管理、变更管理、沟通管理、验收与结项管理等流程，这样大部分的项目日常管理工作都可以通过该体系文件得到有效指引。值得一提的是，在《项目管理规范》中明确定义了PMO的工作职责，在本次全公司范围内宣贯后，M公司正式成立了PMO，隶属总经办，直接向总经理汇报。

在前两个阶段做好充分的铺垫后，米亚协同各业务部门梳理了重要业务流程，基于项目管理理论制定了适合M公司的《项目管理规范》，并成立了PMO。

但流程和规范的落地绝不仅仅是写个文档就完事儿了，还需要传播，让大家充分理解并践行。在推广落地实操上，米亚与M公司人力资源部和培训部策划了几场培训答疑会，确保《项目管理规范》能够被大家充分理解和接受。请总经理在每场培训前充分分析了此次管理转型的战略意义和公司的决心，总经理的站台是非常重要的，保证了整个工作顺利推进。

此外，米亚还组织产品和开发部门设计开发了项目管理系统，通过IT系统充分承接项目管理规范，使项目管理的各个方面，如项目立项、项目进度、项目变更、项目人力资源管理、项目及项目成员绩效等可以通过该项目管理系统得到有效监控，构建了清晰的项目仪表盘，使项目管理实现了数字化管理。

通过全面培训和配套的管理措施让公司成员对企业此次项目管理变革的意义和举措有了充分的理解和认识，对全方位推广项目管理制度做了充分的保障。通过以上案例我们可以看出，PMO组织是不可能独立存在的，需要其他各职能部门的支持。

【案例分析】

虽然现在PMO的运作理念、管理方法和管理工具都相对成熟，但是PMO的建设不能硬推，每个企业的业务状况不同、组织架构不同、遇到的痛点不同，因此PMO建设需要结合企业现状。通过M公司由职能型组织向矩阵型组织转型的历程，可以看出一种相对有效的创建PMO的过程需要高层充分认可和授权要能够自上而下决策，在操作层面也需要自下而上渗透，通过实践和反馈取得上下一致的结果，这样流程体系才能真实的发挥自身的作用，实现组织增效。PMO的发展路径大致分为以下四个阶段：

图5-1 PMO建立的四个阶段

组织做好一个项目并不难，难的是把所有项目都做好，而这恰恰是每一个卓越的组织持续追求的目标，也是组织成功实现战略目标的必要保障。组织的项目管理的成功与否，除了与项目经理，以及项目团队本身管理能力和努力相关，还取决于组织的管理体系、保障机制等管理要素是否以项目为导向来设计和配置。在很多组织中，项目管理的工作是分散的，缺少宏观的统一的管理。各个项目团队更注重实现各自项目的目标，有时候还会互相抢夺稀缺资源，从而影响组织的整体战略目标。在一些组织中，甚至个别重点项目占用了组织几乎所有稀缺资源以确保其绩效，而阻碍了其他大批项目的开展，最后该重点项目成功了，组织的整体战略目标却没有达到。近几年，越来越多的企业纷纷开始成立项目管理办公室（PMO），尝试建立组织级项目管理体系。这标志着企业对项目管理的关注点，已经逐步由单纯关注项目层面的工具方法提升到关注企业层面的系统化项目管理机制的建立与完善。