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第2节　均衡作业，消除员工作业不均

杜绝浪费只是实现精益工作的1/3。避免员工与设备的工作负荷过重，以及避免生产安排的不均匀，也同等重要，但多数试图实行精益原则的企业并不了解这点。尽量使工作负荷平均化，做到均衡作业、产线平衡，不仅可以消除等待、过多或过早生产的浪费，也可以消除员工的作业不均，提高员工的满意度和稳定性。在精益生产模式中，尤其是连续流生产线，要求员工的作业负荷尽量均衡，作业要均衡、产线要平衡、员工的作业负荷也要平均。就像龟兔赛跑中的乌龟一样，当然不是指工作像乌龟一样慢，而是要像乌龟一样稳健、均衡、持续。很多时候员工不在乎工资高低，就怕作业分配不均，作业分配不均会导致员工收入与工作量之间的矛盾。无论是计件还是计时制度，员工的收入不均或者作业量不均都会产生不公平感和抱怨，对工序间员工岗位调整也带来困难，因此员工的作业平衡与收入平衡也是至关重要的。我在某一知名家电生产企业推行精益生产。来到一个风扇组装车间，看到风扇总装生产线上的产品常常有堆积。每次堆积生产，前工序的员工就要停下来，而后面的员工就不得不等待，整条生产线也是走走停停，员工也做做停停，士气很低落而且不时还有人乘机“打盹”。于是我让随行的小李找来了当班的车间张主任和班长小王，我问小王：“你看到你的生产线到处都在堆积吗？你觉得有什么问题吗？”小王解释道：“看到了，但没什么问题啊，我们生产线一直都是这样啊，反正只要能完成产量就行”。我接着问他：“你们一天要完成多少产量？一天上班时间多久？你们现在的UPH（UnitPerHour每单位小时的产出）是多少？”连续的3个问题让小王一懵，他想了想说道：“一天要做3000台，正常上班是8小时，正常要加班是2小时，做不完的话就要加3~5个小时，反正做完才能下班。UPH嘛，真不知道”。我笑了笑说：“UPH都不知道是多少，你怎么控制你什么时候能完成产量啊？”他有点挂不住了，然后脸一红觉得不好意思地说：“这个真不知道，反正做不完就加班呗”。我又问：“你们的节拍时间是多少？瓶颈在哪里？线平衡率是多少？”又是一个3连问，小王的脸一下子茫然了，反问我：“什么是节拍时间？还有什么是瓶颈？线平衡率又是什么？”我心想难怪这条生产线到处是产品推积，各种的不平衡，原来小王根本就是一无所知啊，可怜员工跟着他天天白加班。这时张主任先是脸一红，转过头对着小王骂道：“这都不知道，我平时怎么教你们的，真是没用！”然后又接着说：“听好了，下次不要再给我丢脸。节拍时间就是指客户买我们的产品的速率，节拍时间等于计划工作时间除以客户需求数。以我们这条线来讲就是一天计划工作10小时，客户需求也就是计划完成量3000台，节拍时间等于10小时乘以3600秒除以3000台等于36秒，知道了吗？”小王点点头，但没敢吱声。张主任继续解释：“生产中的瓶颈是指那些限制工作流整体水平（包括工作流完成时间，工作流的质量等）的单个因素或少数几个因素。通常把一个流程中生产节拍最慢的环节叫做“瓶颈”(Bottleneck)。就好比是一个木桶，木桶能盛水的多少，不是取决于对于桶壁上最高的那块木板，而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板，这个也称之为木桶原理。拿我们的风扇总装来讲，就是生产最慢的几道工序，这些瓶颈决定了我们最终的产出。而一般瓶颈的岗位又最容易出现堆积和等待，所以一定要找出瓶颈并加以改善才可以。另外线平衡率是用来衡量各个工序是否平衡的指标，也就是我们常讲的LineBalance，这个是通过计算得来的，一般是线平衡率等于所有工序的周期时间总和除以瓶颈工序时间乘以总人数，记住了吗？”小王一边点头一边说:“是，是，是，我记住了”。我顺着张主任的话说：“张主任说的很对，像这种总装流水线必须先计算出节拍，再依据现场时间观察确定各个工序的作业周期时间（CT），然后找出瓶颈并用ECRS的方法加以改善，最终达到整条产线的平衡，消除堆积和浪费，提高生产效率，均衡员工作业”。“另外，还要注意，”我接着说：“很多时候员工不在乎工资收入的高低，就怕分配不公。作业分配不均会导致员工收入与工作量之间的矛盾，无论是计件还是计时制度，员工的收入不均或者作业量均都会产生不公平感和抱怨，对工序间员工岗位调整也带来困难。应尽可能将各岗位的作业量和难易度均衡分配，尽可能平衡一致。”小王像被人从梦中推醒一般急忙说道：“是啊，我们这里是集体计件制，是以整条生产线为计件单元，工资基本是平均分配，除一些特殊岗位有岗位津贴，如焊接工位。现在就有这样一种情况：比如，我们的打螺丝岗位是传统的纯手工打螺丝，劳动强度大、作业时间也较长，经常推拉；而后面一些工位就很简单，比如，贴铭牌，贴条码等非常轻松。但这些岗位的工资却差不多一样，所以现在员工都不愿去“累”的岗位，真头痛！”“是啊，这个问题在其他车间，其他生产线也有这种情况，到最后这些累的岗位人员流动也大，新人一上更是堆积的不得了，然后过不了多久就要换人。”张主任一脸的无奈地接着说。我点点头说：“是的，这种情况不管是计时制工厂还是计件制工厂都或多或少的存在，对于现在而言，想要解决这个问题，必须做3件事情”。“哪3件事情啊？”小王有点迫不及待了。我接着说：“第一、集体计件不等于集体吃大锅饭，不能完全地平均主义，应该依据岗位的劳动强度和劳动技能的要求设定一个岗位工资系数，通过不同的工资系数来平衡工资收入，消除大锅饭和员工的不公平感和抱怨；第二、在岗位的排布与设计上除了要考虑工艺本身要求外，还要考虑整体作业平衡，作业繁重的岗位应适当地减少或减轻一些作业，而简单轻松的岗位则需要增加工作量，实现整体的线平衡；第三、也是最重要的一点，前面2点是救火，没有从根本上消除问题。要针对“老、大、难”问题进行改善以真正消除工序瓶颈和作业的不均衡，可以用到精益的一些手法来进行改善，比如ECRS、动作经济、自働化等”。小王听完一脸的兴奋“这样我就不用为分工资得罪人而发愁了，也不用担心难做的岗位没人做了，哈哈，真的谢谢老师了”“哈哈……”大家都笑了，看着小王的表情，我心里也希望他们能快点走出这个泥潭。其实像小王这样的情况在很多的企业都有，特别是没有IE和没有推行精益的企业来讲特别普遍。装配工作大都有赖于作业员动作技巧的灵活程度，速度快慢有时可以相差两倍之多。同时工作又有连接性，前制程若尚未完成，后制程只有等待。生产线平衡的准确定义是什么，怎么才能改善瓶颈提高线平衡呢？生产线平衡是对生产的全部工序进行平均化、均衡化，调整各工序或工位的作业负荷或工作量，使各工序的作业时间尽可能相近或相等，最终消除各种等待浪费现象，达到生产效率最大化。提高生产线平衡率可以缩短每一制品装配时间,增加单位时间的生产量,降低生产成本；可以减少工序间的在制品,减少现场场地的占用；减少工程之间的预备时间,缩短生产周期；提升整体生产线效率和降低生产现场的各种浪费；还能消除人员等待现象,提升员工士气。事实上，除了连续流生产线，在其他非连续流的生产模式中，各岗位员工作业的均衡化也同样重要。只有在均衡的作业安排中，才能降低员工的不公平感，同时减轻生产安排和现场管理的难度。

二、限制性规定

（1）每份特别表决权股份的表决权数量应当相同，且不得超过每份普通股份的表决权数量的10倍。（2）上市公司股票在本所上市后，除同比例配股、转增股本情形外，不得在境内外发行特别表决权股份，不得提高特别表决权比例（全部特别表决权股份的表决权数量占全部已发行股份表决权数量的比例）。上市公司因股份回购等原因，可能导致特别表决权比例提高的，应当同时采取将相应数量特别表决权股份转换为普通股份等措施，保证特别表决权比例不高于原有水平。（3）上市公司应当保证普通表决权比例不低于10%；单独或者合计持有公司10%以上已发行有表决权股份的股东有权提议召开临时股东大会；单独或者合计持有公司3%以上已发行有表决权股份的股东有权提出股东大会议案。（4）特别表决权股份不得在二级市场进行交易，但可以按照交易所有关规定进行转让。科创板申报企业优刻得科技股份有限公司（提交注册阶段），根据特别表决权设置安排，公司共同实际控制人季昕华、莫显峰及华琨持有的A类股份每股拥有的表决权数量为其他股东（包括其拟首次公开发行对象）所持有的B类股份每股拥有的表决权的5倍。

二、组织创新

（1）海尔做到这一点有两个重要节点： 2005年，海尔推行“人单合一”制度——允许个人可以跨职能部门发起项目，就某一新品或新项目组成自主经营体。 2012年，张瑞敏干脆把公司底层架构，即采购、研发、生产、销售、人力资源、财务等供应链上的职能部门全“拆”了，形成几千个有各自财务报表的虚拟小微公司。完成这一步之后，张瑞敏觉得海尔算是进入一个新境界——“不再是一个指令性组织，而是变成了一个创新性平台”。海尔通过人单合一的模式将企业变成创业平台。通过这种探索，海尔将企业逐渐从封闭的组织变成了开放的组织。（海尔总裁周云杰语）在成为平台之后，海尔的层级消失了，同时消失的还有1万多名中层管理人员。目前这个平台上只有三类人：平台主、小微主和创客。“对于每一个创客来说，新的发展动能来自驱动机制，主要是激励机制或者薪酬制度的创新。”核心问题就是激励机制。创业要先解决激励问题，全世界的企业在激励机制上主要有两个弊端：一是企业股权不能量化到每个人；二是股权或期权的分配不是跟个人所创造的市场价值挂钩，不能激励所有人的积极性。海尔解决这个难题的创新探索是基于人单合一理论的创客所有制。它包含了三个特点：一是用户付薪。创客的薪酬不是领导决定，而是用户决定，我们叫用户付薪。创客只有为用户创造了价值，自己才能分享价值。二是资本社会化。创客小微一定有社会资本的参与，有外部风投投资，企业才会投，创客也必须跟投。三是动态优化。创客的股权是动态的，创造价值大，股权就多，没有创造价值，股权就不存在。人单合一实践中很大的创新点，体现了风险共担、收益共享的原则。“这个思路比较好地调动了全员的积极性，是创客所有制目前正在做的重要探索。”同时，海尔推行的创客所有制是自愿原则，建立这样的机制框架和模型后，全员创客可以选择是否进入这一体系。“目前我们这个机制推行以后，真正的创客都会选择进入，因为它有足够的想象空间。”（海尔总裁周云杰语）（2）构造生态：从四个基本要素做起。海尔目前的举措，都在潜移默化地打造着一种生态体系，而且不是传统意义上的以海尔为一个核心的大生态环境。海尔生态最重要的特征有四点： 这个生态是真正开放的系统。不是封闭的闭环，封闭就不能称为“生态系统”。 这个生态可以自我演进。海尔的平台没有了层级，去中心化、去中介化后变成一个自行演进的体系，进行自我淘汰、优胜劣汰的进化。 这个生态能和其他生态系统做到互为生态。海尔本身的生态体系是一个节点，如果是一个智慧家庭平台，那么微软甚至苹果可以成为这一生态中的节点。同样，在其他企业的生态中，海尔也可以融入并成为其中一个节点。 海尔的生态要具备与时代特点和自然生态的相关性。可以说，如果海尔营造的生态与自然界的生态有冲突，或者与时代特征有冲突，这种生态的生命力就会有很大问题。海尔的平台要完全打开企业边界，对全球资源进行开放。

第二节四维度的融合——你属于哪个性格画像

如果对人格的四个维度分别进行分析，那么每个人的性格都是千差万别。这不方便我们在实际工作中进行快速描述和运用。只有将各种类型的人格进行归纳总结，提炼出其共性的特征，才能便于大五人格的广泛应用。经过大量样本的统计分析，研究者们发现可通过宜人性、尽责性、外向性、进取性四个维度的高低水平组合分为很多“性格画像”，即画像相似的可归为一类。而情绪性如前文所述，它不同于其他四个维度，并非独立影响人的性格特征，而是通过与其他四个维度相互交织，作用于人的整体性格，对性格画像起到丰富或磨平的作用。大五共有17个性格画像，同一个性格画像中的相似性或不同性格画像间的差异性是人们互相理解的基础，这也更便于人们在工作中进行使用。在宜人性、尽责性、外向性、进取性四个维度中7.5分视为高、3.5分视为低，而暂且忽略情绪性的影响，故取其中间值5.5分（注：性格画像的归纳提炼参考了NLBuckley的研究成果）。通过将个人性格画像与17个标准性格画像进行比较，计算其相似性，然后将个人归类到最为契合的性格画像中。如果某人与两个性格画像的相似性相当，则说明此人处于两个性格画像的临界状态、与两者同等吻合，这可综合两个性格画像的特点来识别个人的人格特质。也有可能出现较极端的情况是个人被归入某个性格画像，但又与此性格画像的典型特点有较大差异，这说明此人的个性不太典型，介于几个性格画像的中间地带而难以与某个性格画像在较大程度上契合，对此个体可自察个人行为是否受到情绪性较大的影响，或者从个人与性格画像的差异处反思个人行为、增强自我认知。图3.2.1性格画像相似性的示例让我们先进行简单了解，对17个性格画像的类型及特点有一个总体的印象。本书的第四章还会再对每个性格画像进行详细的说明和阐述。表3.2.117个性格画像概览通才• 热情洋溢的，好群的，有说有笑的• 很乐意与任何人打成一片• 要求很高，但有伸缩性• 能适应人和环境• 试图符合每一个人的口味• 会干扰别人的工作倡导者• 兴高采烈、外向• 好交友、好与人互动• 有广泛的兴趣和令人兴奋的点子• 有伸缩性但以目标为导向• 冲动• 行为会影响到他人的工作创业家• 有自信• 外向、鹤立鸡群• 很肯定什么是该走的方向，什么是该用的方法• 为自己的见解站台• 行为有一点“传奇性”• 有时不体恤、不关怀别人传统者• 谨慎的，隐私的风格• 要经过一段“热身”才能了解他• 有严格的准则和品德• 对原则性的事情不会马虎• 可能会不容忍，会对人嗤之以鼻• 采纳保守方法，抗拒尝试开发者• 有热情，有同情心• 能真正关心、帮助别人• 道德观念和责任感很强• 会维护别人，会站出来为他们说话• 可能会疏忽了维护自己的利益• 冒承担过多责任的险推广者• 很外向，很直率• 很快发言，很快表态• 以目标为取向，促进自己的利益• 思考广泛兼有想象力• 可能会使比较安静和扭捏的人畏缩• 行为迅速，令人招架不住实效者• 有决心，有一股使命感• 寻求不断改进• 很坚决地把项目推前，直到完成• 有雄心，以目标为取向• 会在前进的步伐里踩到别人的脚• 专制的，要求很高的理想者• 深入思考• 关心哲学性的课题• 具个人主义作风和不寻常的风格• 我行我素• 性格很难捉摸• 理想主义，不切实际辅导教练• 有同情心，但会由于缄默而不被觉察出• 文静但做事有效率• 有很高的理想和原则• 有献身助人的意念• 需要一段的时间才能接近• 如果未臻理想会感到失望演示者• 外向好群，喜欢开开心心• 容易融入不同环境• 观点简单而务实• 显得有些肤浅，忽视“真正的问题”• 容易做出承诺，但可能做不出绩效引导者• 广泛社交和开放的风格• 喜欢和其他人打交道并交换意见• 将他人的利益放在首要位置• 能妥协和理解• 可能过于松散和友善• 可能对商业缺乏聚焦点建筑师• 有强烈的目标意识• 有想象力和创意，但会有些以自我为中心• 了解自己的想法• 认为人人都应该站起来维护自己的利益• 把自己的想法放在首位• 会显得不同情，不体恤别人以及很有独立性格探索者• 有说有笑，好交际• 能很快与别人建立联系• 放松的，随和的• 思想自由的，有想象力的，能激发的• 有时会乱无章纪，不聚焦• 有时会被新理念引进岔路支持者• 容忍，随和• 常常乐意助人• 有同情心• 追求和谐、理解• 可能会被很现实的人利用• 对别人的期待会有些天真控制者• 保守，相对正式的风格• 躲避风险并可能抵触变革• 喜欢有清晰的指引和日程安排• 尊重等级制度和权力层级• 可能太过于古板• 可能被人认为有距离感和冷漠专家• 克制的，缄默的• 在社交场合里，比较难鼓励他们说话• 比较喜欢能独立和自立• 喜欢在一段时间里只做一件任务很清楚的工作• 可能会被支配性强的人所忽视• 太聚焦于自己关心的事情变色龙• 表现出从容但友善的风格• 随时能适应任何情况• 不把自己的想法强加于人• 能容忍大多数不容的作风• 可能难于表达自己真正的意见• 会显得缺乏一致性宜人性、尽责性、外向性和进取性这四个维度并非完全独立，因此每种性格画像在人群中的比例也不尽相同，这是自然现象。基于33333个样本的数据统计，从下图可以看出辅导教练（14%）、开发者（10%）、支持者（9%）、引导者（8%）在人群在的比例更大，其他性格画像所占比例较小。图3.2.217种性格画像的人群比例另外，正如前文提到宜人性与进取性、尽责性与外向性这两组相对的关系更可能出现此消彼长的情况，我们可从人群统计中得到进一步的验证：理想者：高宜人性且高进取性（3%）如果你是高宜人性，则你更有可能是低进取性而非高进取性。如果你既是高宜人性又是高进取性，这样的可能性是比较低的。从上图可知，支持者（高宜人性）的人群占比为9%，建筑师（高进取性）的人群占比为5%。但当高进取性和高宜人性同时出现时，理想者在人群占比只有3%。演示者：高尽责性和高外向性（2%）高外向性和高尽责性同时出现的可能性也比较低。当外向性高时，尽责性更可能为低。从上图可知，控制者（高尽责性）的人群占比为4%，探索者（高外向性）的人群占比为3%。但当高尽责性和高外向性结合时，演示者在人群中的占比只有2%。变色龙：所有维度都处于中等水平（不包含情绪性）（2%）最稀少的是变色龙，这是因为大五强制把人归入到某一性格画像中，而若有人在四个维度上都表现出中等水平，那么他将无法归入哪个家族中，因此将其独立出来，成为变色龙的画像。

五、第四层觉知：横向问责推行前的宣贯

（一）变革前：不清楚什么是横向问责，纠责无方法：什么叫适时究责？：就是要把握好纠责的时机。比如物控员去检查采购员，他不能影响采购员的正常工作，他不能在采购员工作很忙的时候去检查他，给他开罚单。：就是要有恰当的时机。应该还有一个意思，就是一旦出现问题就马上纠责，实际上也就是快速纠责，不能拖延时间。因为横向问责是在一件事发生的时候来纠责。事情过了你再纠责，往往没法纠了。：过后你再去纠责的时候，因为那件事情已经过了，大家往往也不认账了，就扯不清楚了。：很多企业经常以责任心说事，说员工的责任心不强，你认为责任心来源于什么？：就像教授刚刚讲的，我认为责任心首先来源于身份感。你要有这个身份感，你要认为自己承担得了这个责任，你才有这样的责任心，要不然这句话就变成空话了。：实际上责任心来源于负责任，你只有经常负责任你才能有责任心。我们经常讲养儿才报父母恩，什么意思？你自己做了父亲了，你就知道你的父亲是怎么做的，你才能够明白父亲意味着什么。：对，只有在做的过程中才能知道。：只有让他天天担责任，他才知道责任心是个什么，他才能够培养起责任心。为什么很多企业抓责任心没有效果呢？因为没有让员工真正担当责任，你跟他讲责任心的道理是没有用的。就像你跟你儿子讲当父亲有多难有多累，你讲什么都没有用的，因为他感觉不到的。只有他自己做了父亲，他天天面对他的孩子，他就懂父亲的责任是什么了。只有让他自己去天天接触孩子，天天去担当养育孩子的责任，他的责任心自然就起来了，所以我们这个横向究责才能培养责任心。：每一件事你都在承担责任。：第一，你天天被人纠责任，你不担责任别人老纠你，你这个责任心自然就起来了。第二，你天天在纠别人的责任，是不是？你每时每刻都跟责任打交道，你的这个责任心能不起来吗？所以，我们的横向究责是培养责任心最好的方式，少讲道理，多去做，让他多担责任多去究责，自然就有责任心了，有些企业通过天天搞培训增强员工的责任心，这没有用。实际上，推行横向问责等于在企业里打造了一条责任链条，每一个人都是责任链当中的一环，每一个人都是承担责任者，每一个人又都是究责者。我们让员工玩了一个关于责任的游戏，责任成了这个游戏的标志。你必须是这个游戏当中的一员，你不玩你也逃不出去。：你不玩别人要找你玩。：对，别人找你玩。一个从不打牌的人，周围天天围着几个打牌的人，你多让他玩几次，最后他也变成一个打牌的了。一个从不抽烟的人，周围都是抽烟的，天天有人给他递烟，他今天尝试一下明天尝试一下慢慢就上瘾了，所有抽烟的人都是这样抽出来的。所以中国有一句话叫作“近朱者赤，近墨者黑”。我们搞这个责任链条就是让每一个人处在责任链当中，你自然就成为责任人，成为责任者。：你自然就有责任感了。：我们营造了一个责任的汪洋大海，营造了一个责任的群体，营造了一个责任的氛围。而这些单个人没法做到，只有靠企业的人营造出一种模式、体系。实际上横向问责是这种模式的一个简单的说法，我们不要把它理解成横向或是竖向的控制图。总之，横向问责营造了一个责任的游戏。（二）变革后：对横向问责进行宣贯：横向问责宣传标语从一个一个员工中来，从这条责任链条里的每个人来。横向问责宣传标语如表4-5所示。表4-5横向问责先锋语：这些标语都是相关人员提出来的。：都挺有思想的，也很有文采。：对。横向问责你我他，文件执行靠大家；勇于承认错误，敢于承担责任，今天你签单了吗？签什么单？签乐捐单。今天你签单了吗？意思就是说你今天承担了责任了没有。：一个是你自己签，别人罚你的单你签了没有，一个是你给别人开单了没有，是不是？你要开别人的单，也要签别人给你开的单。：对。这些标语都是他们自己提出来的，写得都很好。：有没有文采不重要，讲的有没有思想也不重要，重要的是每一个人都参与到这个游戏中来，是吧？当然，说游戏这个词好像俗气了一点，但实际上就是这样。：针对横向问责没有明确的组织，没有明确的组织者、领导者，项目组就推出横向问责活动推行方案，对主要负责人，各部门责任归属加以明确。横向问责活动推行方案如下文。横向问责活动推行方案为进一步深化公司管理变革进程，规范公司各项流程、制度、控制卡，使公司所有人员都参与到自诊自查和横向稽核工作中，结合公司实际，特推行此横向问责活动方案。一、标语征集为营造一种良好的横向问责氛围，现举行横向问责标语征集比赛。（一）征集要求：1.公司所有员工均可投稿；2.内容要能体现相互部门、工序、岗位间的横向问责关系；3.截止日期：2011年10月11日18点（投稿处：稽核中心）。（二）稽核中心汇总所有投稿件并会同欧博项目组老师评审，本次活动评出前三名奖励如下：第一名：1名，奖励100元/人；第二名:2名，奖励50元/人；第三名：3名，奖励20元/人。二、各部门横向问责一览表的编制完成1.各部门按提供的样板格式把横向问责一览表编制好,要求在10月12前完成;2.此一览表是作为横向问责的重要依据,如之前未定标准的可按“新标准”会签后执行。三、横向制约第一人评选为有效开展横向制约活动，聚焦敢于第一个开横向问责单的人，特进行“横向问责第一人”评比。针对每天第一个开问责单和每周开问责单最多者进行奖励，细则如下：1.每天第一个开横向问责单者，除奖励横向奖罚单金额外再奖励5元；2.每周开横向问责单最多者（以每周实际有效的问责单的单数来计算，多个责任人只按一单计），按照周奖罚总额的20%进行奖励；附注：每天第一个开横向问责单者的评比以稽核中心收到单据时间为准，周评比以稽核中心根据每周实际有效的奖罚单汇总为准。四、横向问责总结会1.公司定于每周六下午16:00—17:30召开横向问责总结会，由稽核中心主持并根据相关部门、工序、岗位及控制卡、流程等选定横向制约负责人，统一纳入稽核中心统筹；2.在每周的横向问责总结会上各部门向稽核中心汇报本周的稽核工作，同时有争议的问责事项由稽核中心副组长主导协调解决；3.稽核中心根据各相关责任部门上周工作陈述及实际情况下达下周横向问责任务书。五、周横向问责评比。1．所有被选定的管理人员和一般员工必须按照每周“横向问责任务书计划”进行稽核检查，按照《稽核管理制度》要求每周开出稽核问责单；2.开单人在开出横向问责单后必须在8小时内交到稽核中心归档统计；以每周日8:00到下周六16:00为统计周，16:00后归入下一个统计周；3．组长级以上管理人员开单数量不少于2张/周；其他技术人员，品管人员以及计划员、物控员、采购员、仓管员等开单数量不少于1张/周,低于标准的，组长级以上按10元/周乐捐，一般管理人员工按5元/周乐捐；4.稽核人员在稽核过程中，发现横向部门和本部门针对异常责任人不开单或隐瞒不报，经查核属实的，责任双方按双倍乐捐；5.由稽核中心每周分类统计汇总问责单情况，并在周例会上汇报,且开问责单数量排名最后一名的部门和被开问责单最多的部门需在周例会上作检讨；6.每周对横向问责的开单数分部门排名(按生产部门和非生产部门进行排名),并按以下标准进行奖励（原执行率的排名奖励取消,但要继续排名公告）：备注：具体问责标准按照“横向问责动作控制卡”执行。编制：审批：：这份方案对各部门横向问责一览表的编制以及横向问责的激励、总结、评比做了明确的要求。：比如对于第一个开横向问责单的人，我们就要给他一个奖励，鼓励开横向问责单。：只要你第一个开单，你就有奖励。：看谁开单开得快，就像跑步一样，就要有人跑得最快，就要有冠军，是不是？：就像教授讲的,这是一个有关责任的游戏。以游戏的方式展开横向问责，员工更容易接受。：对。并不是说开展横向问责就一定能省多少钱，或者能发现什么大问题。横向问责活动对员工是一种很好的训练，它是一种网状的管理，管理无处不在。我们并不是要通过这张网捞出大鱼来，关键是这张网能把所有的人都聚在一块，它能够培养人的责任心，能把人的习性改过来。习性的改变需要时间，所以必须要有一种游戏的心态。过于严肃或者故意定一个很大的目标，这样太沉重了，大家就玩不下去了。所以，我认为在企业里，做培训不一定就是讲课，这就是很好的训练啊。：都是很好的训练方式，包括提标语。：这些活动能把大家都纳进来，重在参与。

第六节：致命的口头禅

思考：你知道老板的一句否定别人的口头禅，就能让公司丧失梦寐以求的创新能力吗？善于否定别人的人，会对公司造成什么样的影响？“这根本就是天方夜谭，毫无根据”、“这不可能”、“白日做梦”……真不知道这样的口头禅，曾经扼杀过多少创新的好想法。我们稍微“推理”一下，就可以看出它们在公司当中所产生的致命危害：现在你遇到一个难题，已经试遍了经验当中的所有做法，仍然没法解决这个问题。于是，工作进入了停滞状态。可这个项目不能停，公司战略要求必须突破这个难关，否则就会失去金额极大的客户订单并且失去一批重要客户，而且公司还会为此承担诚信和法律上的责任。于是，你十分焦急地安排公司团队再次用“以往的经验”来审视工作的细节，还是一无所获。这时，一个刚加入公司的年轻人敲门走进了你的办公室，鼓起所有勇气说，“老板，我觉得现在面临的问题得用新的办法解决，公司原来的办法肯定不能解决问题。”正为此事心烦的你，随便吼出一句：“胡说八道！”同时，心里对人事部十分不满：这些人在搞什么鬼，连这样的人都能招进来。没来几天，公司业务都不熟悉，就敢提意见。对方吓坏了，憋红了脸，讷讷站在门口，不知该走该留。你却下定决心，要人事部立即解雇他……当这名员工收拾好自己的东西，离开办公室的时候，背后惹起一阵讥笑，是那些经验老道的员工不怀好意的挤兑；还留在公司的新员工，深深地埋下头，闭上了嘴，把写有问题解决方案的企划书，塞进碎纸机……过不了多久，你听说竞争对手解决了这个难题，同时赢了的那批重要客户的订单。仔细一调查，发现正是那位被你赶走的员工现在在竞争对手公司负责这个项目。于是，你怀疑他一定是窃取了你公司的机密信息，并对此展开调查…这种仿佛只应该出现在东野圭吾（注5-5）悬疑推理小说中的框架，在现实当中屡屡发生。一句毫无耐心、未闻详情就即刻否定的口头禅，扼杀了数不清的创新主张。凯文•阿什顿认为这种口头禅，透露出公司上司缺乏“智力安全感”这一事实。他讲了一个现实中发生的故事阐述自己的观点：第二次世界大战时，德国纳粹已经研制出来时速高达600英里的喷气式战斗机。因此，美国必须也采取相应的技术，研究出新式的适用于战斗的喷气式战机，否则，“纳粹党即将赢得新型的战争-一种来自天空的战争”。承担这项工作的是凯利•约翰逊，他是著名的“臭鼬工厂”-洛克希德公司（注5-6）的工程师。他很快完成了任务，挽救了无数英美飞行员的生命。但这一切的开始，都是因为他23岁的时候，遇到一位具有“智力安全感”的上司-霍尔•希巴德。希巴德是洛克希德公司当时的总工程师。“当约翰逊告诉我那架刚被我们送到那所大学的风洞的新飞机不是个好东西，而且它在所有方向上都不稳定时，我稍微被吓了一跳。而且，我不确定我们是否应该雇佣这小子。但后来我更仔细地考虑了一下：毕竟，他来自一所好学校，而且看起来挺聪明。所以，我想，让我们碰碰运气吧”。他对年轻的约翰逊说“证明给我看”。约翰逊在风洞中对飞机测试了七十二次，并在最后用一个极不寻常的“双垂尾”设计，制造出飞行稳定的飞机-智力上的安全感，让希巴德发现了优秀的人才。凯利•约翰逊后来要求公司主管们面对异议时，把回答一律改成“证明给我看”，从而积极地鼓励创新。这让洛克希德公司（现在叫洛克希德•马丁公司）成为美国最大的军火生产商。（注5-7）改个口头禅，把否定的言语，改成“证明给我看”就能挽救公司的创新能力，这对任何一个老板和创始人来说，看起来并不是那么困难。但是，这首先要求创始人们自身在智力上有极高的安全感。人们习惯争论到底是谁正确的时候，其实往往是忽视了“到底正确与否，需要事实来检验”。不肯尝试动手去做，永远无法获得真理。因此，尽管解决问题的方法很简单，但是否能够一直坚持下去、如何设定动手尝试的时机和程度，包括考虑到尝试所带来的成本-时间成本、机会成本，以及用何种态度来面对那些“失败的尝试”，都是需要不断摸索才能掌握的创新管理技能。我想先号召所有的读者，改掉自己一贯的否定别人的口头禅，把它变成：“证明给我看”。事实上，也许，这并不容易！注5-5：东野圭吾，日本著名推理小说家注5-6：洛克希德•马丁公司的前身，这家公司现在是美国军方最大的武器采购商之一。注5-7：《被误读的创新》（美）凯文•阿什顿著中信出版社

7. 线上下单顾客心理分析、接待技巧与引导金话术

小枫是X药店的店长，今天是周六，美团上订单比平时要多好几笔，令小枫感到好笑的是，其中，有几笔都是左炔诺孕酮片，看来，周末“经济”在药店O2O上也展现得淋漓尽致。事实上，自从有了美团之后，来门店买这类商品的顾客就少多了，而在线上下单的明显增加，这里面，有一部分是疫情因素，但也与这类产品的特殊性相关。事实上，还有这些产品在线上订单较多，比如计生用品、妇科用药、男性品类、止咳化痰类、感冒用药、泌尿系统疾病用药、肝胆用药等，另外，季节性商品、促销品、家庭常用药等也是线上下单较多的。在我们美团订单中，顾客下单也有其一定的心理呈现，当我们分析清楚顾客的“心理”，将顾客想要的商品展现在页面上时，也会产生更多的购买订单。一、隐私性商品线上买线上下单，在顾客看来，更为轻松，没有必要在乎店员的态度，如果到现场购买隐私商品，顾客自己也会觉得很尴尬。二、价格便宜线上买对于不少顾客来说，可以随时浏览线上商品，比较价格，有经验的顾客知道线上活动力度大，往往会选择在线上促销时下单，特别是线上的爆款产品。三、忙不过来线上买分布在不同商圈中的药店，其O2O线上订单数也不同，一般来说，与小区里面的药店比，商业街或是写字楼集中的商业办公中心附近的药店美团线上订单要多很多，这与商圈中人群对时间需求的不同有关，另一个是商业中心年轻人相对多，他们习惯于玩转线上。四、时间不同订单也有异周一至周五的订单与周末的订单商品有着较大区别，订单数量也不一样，这与药店附近的商圈中人员办公与否或是酒店生意淡旺有关。以美团来分析药店的数据，避孕类商品往往在前几位，便利品、消杀类、早早孕试纸、口罩、感冒用药等都是线上下单较多的品种，由此，我们在运营线上品种的时候，也需要根据顾客的需求来调整页面商品。一、隐私类商品突出显示一般来说，在线下门店陈列时，隐私类商品一般不会陈列在最明显的位置，即使突出展示，也会留一个单独的空间给顾客，但是在线上则可反其道而行之，充分大胆地呈现出来。这类商品包括计生用品、早早孕试纸、男性ED类商品、妇科洗液、补肾类商品等等。二、季节便利品要以活动促成单以夏令商品为例，夏令商品在美团线上下单的也比较多，一是天气热，顾客不愿意出门，二是线上下单还有满减等优惠，去门店一趟还可能比线上买贵些。因此，季节性商品可以通过线上活动吸引顾客从浏览转为购买。要特别提醒做O2O的药店，要经常留意门店页面商品，及时调整“货架”商品品种，有时候甚至要每周/月换一些，即使代运营的药店，也一定要提出要求，不能任由代运营团队“瞎搞”。三、线上一站购足有不少小连锁上美团时会出现一个问题，那就是门店品种数过少，在线品种几百个，或是1000个左右，这样很难成气候，你要知道，竞争对手一般都是2000个品种，顾客会选择哪一家购买呢？线上下单的顾客更希望一店买齐自己所需的品种，所以，不断补充品种是小连锁要做的一件事。四、以点金推广集客在美团线上，有推广活动，其中，常用的是点金推广，所谓点金，就是花钱引顾客点进门店页面，一般花几毛钱引一次流，也就是说，开通这一活动后，门店会被推至前几位页面中（这是在没有竞对的情况下，如果有竞对，就看谁出的钱多，谁就摆在前面），越排在前面的门店，被浏览的机会就越多，进店的人就越多，但是要注意，顾客进来了，没有足够吸引他的产品，没有他想的商品，没有活动等刺激，顾客随时会退出转至别的药店，只是一秒钟的功夫。引流进来了，没有产生购买，那几毛钱还是花了的，但总体来说，以此活动可以吸引更多顾客进店看看。从目前线上运作的实际情况来看，那些品种越齐全，品牌、口碑越好，智能化运营程度越高的药店O2O产出越多，与弱的门店比较，差别可能是几十倍，有一些药店甚至O2O与线下销售各占一半，可见时代已变，药店竞争的也早已不只是店与店之间的短兵相接了。

3.融入者的言传身教

这是最重要的传播渠道，也是效果最好的。要让文化取信于人，最好的方式不是领导者说了什么，而是做了什么。新员工也好，老员工也罢，只有看到了领导者在践行文化、在执行价值观，才会去相信，才会去执行。举个最简单的例子，仓内推行八点半上班打卡，这是最简单的管理制度了。如果领导者自身坚持遵守这一规则，从不迟到，员工自然就会慢慢按照制度执行。如果领导者自身不按规则行事，经常迟到，成为规则的破坏者，员工也很难自动自发地按照规则执行。在文化传播中更是如此，很多时候不能像考勤制度这样通过管理手段来推行，只能是潜移默化地影响，就更需要领导者和已经融入文化者的引导和影响了。小结文化的体系，并非是在每一个组织中都必须系统化建立的。任何一个组织，只要其稳定运营了一定的时间后，都会自然而然地形成其特有的组织文化，也就是这个组织的行事风格、工作习惯等。这些文化，在组织相对简单、规模较小时，是不必一定要总结出来，形成体系的，可以在组织中自行影响和运转。当出现以下两种情况的时候，需要系统化的梳理文化体系。第一种是组织的文化自身是有问题的，并不是能够促进组织运营和发展的好文化，在这种情况下，就要对现有文化进行清理修正，使其符合组织发展要求。第二种情况是组织发展到一定规模，依靠沉浸在组织内部的文化自主运行，已经不能满足组织要求了，需要将其提炼总结出来，以便更好地在组织内传播。这两种情况下，需要对组织文化进行整理和建设文化体系。对于仓库的文化建设而言，关键点是在符合企业大文化的前提下尽量落地，尽量实实在在。这样才能获得员工的认可。

（一）避免使用大量的类似或重复标题

重复标题不利于用户体验，而且没有个性，在搜索结果中，消费者点击率也不会高。标题逻辑不通，点击率就会偏低，应尽量让自己的产品标题多样化，使每样商品都有属于自己的关键词。如果两个商品标题的关键词有过多雷同，虽然产品曝光率会提高，但可能会被认为重复铺货，所以标题一定要多样化。最聪明的做法是找到首页的竞争者，模仿他们的标题进行组合，写出适合自己的标题。

76.建立核心价值观行为标准

为明确公司价值观导向，落地核心价值观，林枫组织制定公司核心价值观的行为标准，该行为标准采用“场景+行为+结果”的描述方式，同时采用行为是否“展现”的方式，量化了每一项价值观的评估标准，评估结果分为三个等级（A-非常符合、B-基本符合、C-有待改进）。这套核心价值观行为标准作为后续公司年度/半年度价值观评估的依据。价值观行为标准展现情况展现未展现客户第一1、利益为先：站在客户立场思考问题，在坚持原则的基础上，把客户利益放在第一位，设身处地的为客户着想。2、产品为本：时刻检阅自身产品，出现问题时第一时间响应，迅速与客户沟通，并给出相应的解决方案，不让客户作为第一问题发现人。3、客户导向：针对客户提出的修改意见，虚心听取，并向上级汇报，尽己所能满足客户需求。4、真诚服务：对待客户热情，真诚，用最好的服务态度，来体现对客户的重视，为客户创造价值。5、勇担责任：发现公司上级或同事做有损客户利益的事情时，能主动站出来制止，挽回客户损失，富有责任感。评估标准 A-非常符合<有4-5项行为展现>：能真正站在客户的角度前瞻性的去思考问题，把客户的利益看作自己的责任，快速行动并用结果说话，超越客户的需求。 B-基本符合<有2-3项行为展现>：面对客户的需求能以积极主动的态度应对，对客户的需求做出较快的响应，为客户解决问题，满足客户需求。 C-有待改进<有1项及以下行为展现>：无法第一时间响应客户态度，行动较为迟缓，不能为客户解决问题，无法及时按质按量满足客户需求。为了更好的让大家理解和践行公司核心价值观，林枫组织制作了吉祥物“啄木鸟”代言、卡通人物代言、优秀员工代言三种风格的价值观宣传海报，并通过邮件、微信群、公众号、公司内张贴等方式宣传，起到了很好的价值观宣导效果。

采购主管三定卡总结

第三章向招商局长学什么

产业园区招商实质包括两大工作一个是产业招商，一个是楼宇租售（二级开发），如果涉及一级土地开发，还会有土地转让工作。很多时候，产业招商与楼宇租售合二为一，既要把产业单位招进来，又要把房屋租售给这些单位。毋庸置疑，卖房子、租房子是地产商、产业地产商擅长的事；而引进产业企业、产业机构的产业招商，尤其是引进优质产业资源，不得不说还是政府部门、特别是招商局更擅长的事情。

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