（1）海尔做到这一点有两个重要节点：

​ 2005年，海尔推行“人单合一”制度——允许个人可以跨职能部门发起项目，就某一新品或新项目组成自主经营体。

​ 2012年，张瑞敏干脆把公司底层架构，即采购、研发、生产、销售、人力资源、财务等供应链上的职能部门全“拆”了，形成几千个有各自财务报表的虚拟小微公司。

完成这一步之后，张瑞敏觉得海尔算是进入一个新境界——“不再是一个指令性组织，而是变成了一个创新性平台”。海尔通过人单合一的模式将企业变成创业平台。通过这种探索，海尔将企业逐渐从封闭的组织变成了开放的组织。（海尔总裁周云杰语）

在成为平台之后，海尔的层级消失了，同时消失的还有1万多名中层管理人员。目前这个平台上只有三类人：平台主、小微主和创客。“对于每一个创客来说，新的发展动能来自驱动机制，主要是激励机制或者薪酬制度的创新。”

核心问题就是激励机制。创业要先解决激励问题，全世界的企业在激励机制上主要有两个弊端：一是企业股权不能量化到每个人；二是股权或期权的分配不是跟个人所创造的市场价值挂钩，不能激励所有人的积极性。

海尔解决这个难题的创新探索是基于人单合一理论的创客所有制。它包含了三个特点：

一是用户付薪。创客的薪酬不是领导决定，而是用户决定，我们叫用户付薪。创客只有为用户创造了价值，自己才能分享价值。

二是资本社会化。创客小微一定有社会资本的参与，有外部风投投资，企业才会投，创客也必须跟投。

三是动态优化。创客的股权是动态的，创造价值大，股权就多，没有创造价值，股权就不存在。

人单合一实践中很大的创新点，体现了风险共担、收益共享的原则。“这个思路比较好地调动了全员的积极性，是创客所有制目前正在做的重要探索。”同时，海尔推行的创客所有制是自愿原则，建立这样的机制框架和模型后，全员创客可以选择是否进入这一体系。“目前我们这个机制推行以后，真正的创客都会选择进入，因为它有足够的想象空间。”（海尔总裁周云杰语）

（2）构造生态：从四个基本要素做起。

海尔目前的举措，都在潜移默化地打造着一种生态体系，而且不是传统意义上的以海尔为一个核心的大生态环境。海尔生态最重要的特征有四点：

​ 这个生态是真正开放的系统。不是封闭的闭环，封闭就不能称为“生态系统”。

​ 这个生态可以自我演进。海尔的平台没有了层级，去中心化、去中介化后变成一个自行演进的体系，进行自我淘汰、优胜劣汰的进化。

​ 这个生态能和其他生态系统做到互为生态。海尔本身的生态体系是一个节点，如果是一个智慧家庭平台，那么微软甚至苹果可以成为这一生态中的节点。同样，在其他企业的生态中，海尔也可以融入并成为其中一个节点。

​ 海尔的生态要具备与时代特点和自然生态的相关性。可以说，如果海尔营造的生态与自然界的生态有冲突，或者与时代特征有冲突，这种生态的生命力就会有很大问题。海尔的平台要完全打开企业边界，对全球资源进行开放。