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29.​ 对团队本质的追问

可共患难却不可同富贵，这是古代团队的通病。团队能否成功，要害是信任与设防之间的微妙平衡。管理少不了团队。纵观历史，无论是帝王将相还是江湖草寇，都需要以团队的力量闯荡天下，取得业绩。没有团队的力量凝聚，再有本事的个人也不过是恒河之沙。如果刘邦没有团队辅佐，恐怕早就变成了项羽的刀下之鬼，何来大汉王朝？即便是小说虚构，也需要团队为领袖人物站台，假如《水浒》中的宋江麾下没有一百零八将，那他只能当一辈子押司。回顾历史上的团队，不是发思古之幽情，而是要在现实中更好地辨析团队的历史基因。当今谈管理，都要说到团队。但什么是团队，却不见得人人明白。教科书在解释团队时，往往说得不明不白。包括一些很有名的管理学大腕，对团队的解释总缺少点什么。一般来说，教科书往往指出团队与群体的不同，但却忽视团队与组织的差异，未能超出巴纳德关于“组织就是协作体系”的定义。我们不禁要问：实践中的组织是否都能形成团队？是不是形成协作系统就等于团队？尤其是运行良好的组织是否必然等于团队？这种追问不是吹毛求疵。蜂群、蚁群作为协作系统的有效和有序程度，是许多管理者都羡慕的，难道它们也是团队？即便考虑到蜜蜂、蚂蚁这些生物的特殊性（即个体生命实际是群体生命的部件），把它们排除在外，那么，在狩猎中配合良好的狼群、鬣狗是不是就是团队的典范？（许多培训大师特别喜欢用蜜蜂蚂蚁和狼群比喻团队，这种比喻具有致命缺陷。因为蜜蜂和蚂蚁的个体生命是不完整的，一个蜂群本质是一个生物；狼群个体生命是完整的，然而其狩猎的配合按照现有生物学的解释是出自本能。）真正要探究团队，需要先界定两个边界条件；一是把组织撇开，二是把本能撇开。固然，团队行为与组织、与本能都有千丝万缕的联系，但是，团队不全是组织协作，更不全是本能引发的生存配合。如果团队等于组织，那就很有可能把某些组织措施当作团队建设措施；如果下意识的本能可以形成团队，那就不需要对团队建设作出任何有意识的努力。可惜的是，有些管理学著述，往往在组织建设与团队建设、本能凝聚与团队凝聚之间混淆不清。例如，形成明确的分工和职责体系，这明明是组织措施，充其量只是团队建设的平台和约束条件，却被有些领导人当作团队建设来操作。在应激状态下的本能反应（如灾难降临的求生本能和救助本能），并不具备常态功效，刺激源消失其反应随即消失，却被有些领导人看作团队建设的路径。这些偏差，会妨碍对团队的理解。在此基础上探究，人们可以看出，所谓团队，不是良好的分工协作（尽管团队也有分工协作），不是目标一致的共同努力（一个目标一致且共同努力的群体可能并无团队凝聚力），它肯定还有分工协作、共同努力之外的某些东西。如果剖析一些现实中的团队就不难发现，这些团队的运作方式、团队成员关系的紧密程度、对共同目标的认可等等，会有很大差别，但有一点是共同的，就是必须形成团队成员之间的互信。没有互信，就没有团队。如果用最简单的组织理论来套，我们可以说，团队的形成、变化乃至解体，都出自有意识的策划和追求。这种目的性，反映出团队与非正式组织的不同。然而，团队又不同于正式组织的权责体系和协作系统，其本质是一种人际关系，而且与情感密切相关。这种非结构性，又反映出团队与正式组织的不同。所以，从社会学入手，有可能比从组织理论入手更能接近团队的真谛。是否属于团队，不在于人们之间是否有联系和交往，而在于联系和交往之间的情感依托和互信程度。团队的核心是情感式信任（与出自理性的信任有区别）。本文提出一个判断团队有无、好坏的标准，即团队成员之间是否互不设防以及不设防的限度。经验告诉我们，真正的团队，需要在成员之间保持一定水平的情感依托和信任，“不设防”是团队活力的关键因素。如果有愿意从事量化研究的，不妨对团队成员的互相信任和设防问题进行测量和分析，恐怕可以得出一些有意思的推论。正是互信程度的变化，影响着团队的运作和走向。尤其是在中国传统中，“可以共患难却不能同富贵”等问题，反映了历史上团队的某些共性。
一、Why：为什么
我们在第三步建模共创会已经产出模型初稿了，为了让胜任力模型更精准和更落地，还需要对模型进行评估与校准。在这一阶段，我们要做好两件事：对模型进行检验并修订模型；对模型进行验证并完成模型定稿。值得一提的是，由于这种建模方式的核心步骤在于建模共创会，核心人员参与共创会已经共创出模型初稿了。所以，在校准与修订这一步骤会比较简单，有点像答完考试卷以后的检查和修正，会对模型初稿进行修修补补以保证精准完美，但基本不会对共创会产出的模型有大的改动，如果有大的改动，就失去了共创的意义了。
第一节身边的文化现象
组织文化&组织氛围组织文化和组织气氛虽然是全体企业成员所共有的，但文化更多是指成员间共有的价值观，气氛则是指员工间所知觉到的组织环境。组织氛围是指在特定环境下工作的感觉，是“工作场所的氛围”，它是一个复杂的综合体，包括影响个人和群体行为模式的规范、价值观、期望、政策等。简单地说，就是人们工作时的感觉。
（二）点击市场趋势
我们可以看到终端客户搜索的指数，可以看到其是下降还是上升。如果相对往年来说是下降的，那我们就没有必要再去做这款产品了，我们可以搜索一些新的产品试试！搜索指数里可以看到此产品3年的数据，据此可以制定自己的计划！图9-32搜索指数
1.联盟的类型
联盟其实无处不在，我们先介绍广义的联盟。两个或两个以上的相关个人或品牌，在合作中共享利益、共担风险、相互借力，而形成的一种联合体，都可以视作联盟。联盟可以集中各自的优势，将所有资源先整合，再共享，即降低了各自的风险，又分享了其他品牌的各种优势资源，起到1+1＞2的品牌推广效应。联盟成员的选择，应充分考虑到各行业间的直接和间接的关联属性，就大家居产业链而言，应选择的范围在如下行业领域内，如表4-1所示。表4-1联盟成员的选择类别行业房地产社会性商品房、企业性商品房、二手房中介等建材类地板、瓷砖、木门、门窗、吊顶、灯饰、壁纸、涂料等卫浴类浴霸、热水器、马桶、浴具等厨具类橱柜、餐具、炉具类等家电类冰箱、电视、洗衣机、抽油烟机、空调等家纺类床上用品、窗帘类等家具类衣柜、沙发、床具、桌椅等服务类家装公司、婚纱影楼、婚庆公司、家政服务、物业管理等流通类建材装饰卖场、家电卖场、商超卖场、灯饰卖场等（1）公司级联盟。由家居建材品牌总部形成的联盟，如冠军联盟，2009年由东鹏瓷砖发起，与大自然地板、欧派橱柜、美的空调、雷士照明等一起组建成全国范围内的品牌联盟。（2）区域联盟。这也是最常见的联盟形式，主要是基于一个区域市场，由当地发起组织的各建材品牌的联盟。目前说的品牌联盟，往往就是指这种模式。这些联盟的成员往往是在当地拥有较高知名度的本地品牌或全国性知名品牌，产品质量优良、售后服务完善，具有较好的品牌口碑。一般要求成员只能参加一个联盟，对竞争联盟具有排他性。联盟制定统一的、内部流通的促销工具，如联盟代金券、会员制一卡通等，组织统一的市场推广活动、促销活动。联盟对成员进行统一的监督管理及奖惩，并定期举行相关会议，如组织运作、管理沟通会、市场研讨会等。（3）品牌合作。规模比区域联盟稍微小些，只有少数几个品牌进行合作，没有区域联盟那么大的规模，在一起的活动以日常带单为主。这种模式对一些没有加入大联盟的品牌，可以根据自己的朋友圈而组建。（4）个体群。大到一个组织，小到一个个体，都可以形成“联盟”，很多人重视了组织的联盟，却忽视了个体的“联盟”。多联合一定是未来的大趋势，针对经销商各层级人员，都需要建立相应的群体，进行日常的交流，互相促进和提升，如经销商层面的“老板群”、店长层面的“导购群”、跑小区业务人员的“小区群”等。
“本土管理实践与创新论坛”成立暨2015博瑞森作者交流会（四）
高可为基本介绍：管理的求道者、证道者、布道者。先后在政府管理部门、知名咨询公司和高校从事管理咨询和研究工作十余年。出版作品：《使命：驱动企业成长》我跟各位不同，我是一个管理的从业者，搞管理的个体户。我基本上是自己单干，基本不搞所谓合作。现在正式的身份是某高校商学院的副教授，但是是立志不当正教授的副教授。同时，也在一些机构担任管理顾问，前提是我喜欢。我大概是94年来北京，99年跟朋友做咨询接触到一些企业，做了一段时间的咨询，感到自己有很多很多的困惑，就想找一个地方读读书，希望把一些问题从根上理清楚。我跟各位关注的问题可能不太一样，大家普遍关注某一个行业或某一个方面的问题，我是往上走，关注一些所谓形而上的问题。现在管理类的书看得非常少了，主要是德鲁克的书。目前对传统文化的东西比较感兴趣，觉得它和德鲁克的很多东西是相通的。觉得读管理大师的书和传统文化的书都非常受益。最近的感受是：读圣贤的著作，少犯错误；读大师的著作，少犯糊涂。最近这一点感受非常强烈。主题发言：刚过来这个年，年前的时间贡献给老祖宗了，年后的时间基本上贡献给德鲁克了。一直在读他们的书。接着前面三位老师的话题，我想分享几点，也可以说是对前面三位老师观点的一个小小的注释：第一，我觉得，做一个企业真的是不应该那么复杂的。我们老祖宗不是说大道至简吗？！前面杨总谈到，做企业万变不离其宗，就是要为顾客创造价值。其实，德鲁克早就说过，干企业就一件事，那就是创造顾客，有顾客就有企业。他还说工商企业有且只有两个功能：营销（Marketing）和创新（innovation）。其实，这两个功能也可以归为一个功能——营销（Marketing）。营销在英语里是Marketing，Marketing啥意思？我们可以对它说文解字一下：前边是market市场，后边是ing，说明它是一个动名词，Marketing就是不断地把市场给做出来，把顾客给创造出来。有顾客，就有企业。从终极意义上说，干企业就这一件事。基本的商业逻辑，并没有因互联网的出现而改变。营销问题在销售领域是无解的，生产问题在生产领域里是没有答案的。企业就是要把顾客创造出来，有了顾客才有企业。我们不能自甘于当所谓专家，应该站在一个更高的高度看待目前的管理问题。第二，东西方对管理的认识有相通之处，是通而不隔的。管理是美国本土长出来的一门学问，管理翻译成英式英语都不能尽意。美国的今天就是我们的明天，我们确实应该好好向人家学习。德鲁克提出一个非常重要的概念，Managementisliberalarts。这是德鲁克对管理性质所做的一个界定。liberalarts是啥意思？liberal本来是自由人的意思，liberalarts我们把它翻译成“人文艺术”的意思。古希腊就有这门学问——liberalarts，它以人为本，目的是培养具有独立人格的人。其实我们中国的孔子不是也强调这个东西？儒家的教育目标就是培养君子。管理是依赖人、通过人并且在人际网络中进行的，离开人、健全人格的人一切免谈。另外，我发现德鲁克的初衷和孔子的初衷完全一样。德鲁克说他是一个对社会极度悲观的人，了解到这一事实，我非常震惊。后来，我搞懂了。他曾经经历第一次世界大战和第二次世界大战，他觉得我们这个社会太不完美了。德鲁克的一生的使命就是建立一个由组织构成的、能有效运转的、尚可容忍的社会。孔子何尝不是是这样？他所处的社会礼崩乐坏，所以要建立一个理想的美好社会。所以我认为，他们的出发点是一致的，他们的方法论也是一致的。对德鲁克影响很大的一个人是艾尔弗雷德•斯隆，另一个人是杰克•韦尔奇，他们都强调一个东西，叫integrity。你可以把它翻译成诚信、正直，但这些翻译都不准确。我们中国人常说的“动真格的”、“靠谱儿”和意思比较接近。我觉得，integrity包括三层意思：表里如一、信守承诺、实事求是。斯隆、德鲁克、韦尔奇三个人都强调integrity，并且认为它对管理者来说是最重要的东西。其实，具备integrity品格的人就是孔子所说的“君子”。中国社会正处于转型时期，使得一些不具备老板素质的人当了老板，这样的人你根本帮不了他，再高明的管理咨询工具也帮不了他。我的经验是一定要和好人合作共事。人好了，坏事会变成好事；人不行，再好的事也会变成坏事。人不行，再好的事也不能跟他合作。史立臣基本介绍：北大纵横医药高级合伙人，MBA。十多年医药企业管理经验，7年医药管理咨询经验。14年创立鼎臣医药品牌。出版作品：《新医改下的医药营销与团队管理》关键词：医药与互联网我是抱着学习的心态来的，相对年轻一点，74年的。我是北大纵横的，但是北大纵横是一个综合性的咨询公司，过去的时候基本没有什么医药的项目，带过去2个人。所以14年我也创立了一个自己的品牌，叫鼎臣医药。最近我个人也在转型，我实际上不太看好未来的咨询，现实打击比较大，万达做了一个咨询项目，总额是4000万元，就是做流程，这样的项目我是无法做的。咨询公司做流程，就是画图，打印出来就是很大量的文件，根本执行不下去，万达的流程项目是直接上线。从2013年开始反思咨询，觉得这样无法做下去。那之后就开始转变方式，基本是做托管，额度还是比较大的。另一个方向就是做投资。2015年也开始更多得研究互联网这一块，医药营销和保健品营销国家打击非常厉害，一个是招标，一个是商业贿赂，以后在互联网这一块也要做很多的工作。我们现在给企业在做线上与线下的结合，比如我们现在开始为一家医药企业做健康项目，把线上和线下结合起来运作，现在在一个省做试点效果非常明显。以前可能咨询方案出来了，但是企业落实不下去。后期就是把经营目标摊到我们身上，我们帮着落实下去，我们从企业获得的是绩效收入，这和单纯的管理咨询项目收入是完全不同的。对企业有价值的管理咨询才是有意义的。宁立新基本介绍：南方略高级合伙人、北京公司总经理。在企业一线工作近10年，主要从事营销管理、销售和营销策划等工作，担任过营销总监、市场总监和大区经理。出版作品：《解决方案营销实战案例》关键词：书值管理68年人，我是在这个行业做了15年了，从2000年底开始。大家可以叫我“新狼”，就是来自新疆的一匹狼。我们公司的定位一直是要做陆军。我个人去年也写了一本书，14年写的《大品全胜之道》，今年即将出版。我在咨询行业做了15年了，也是很有感触，到底是“且战且退”还是“且战且进”一直在掂量和思考，且战且退的意思是在咨询行业发挥剩余价值和余热，而将更多的精力和时间去把咨询或策划的潜在价值落实到实业中去，让咨询和策划的价值真正发挥作用，同时自己和队友也能获得分享。且战且进的意思是做好突破或升级的二次创业和奋斗的转型，即将咨询策划事业向互联网咨询转型，向更专业、更精准的方向突破。我想这需要再一次做出人生的抉择，也需要找到好的合适的合作伙伴，希望进退得宜，人生再次闪亮。秦国伟基本介绍：历任厦门惠尔康集团公司业务员，跨国公司URC百宜食品大区域经理，凯信有限公司南中国销售经理，合肥蓝波湾营销顾问公司总裁等。出版作品：《销售轨迹》我既不是硕士，也不是博士，读了一个研究生还是不用考试的，我是90年代初在中国市场卖饮料，骑个自行车，光着膀子，顶着太阳帽，背个毛巾。我很爱文字，人生中有2件事在生命中留下了很深的印象。小时候班上有个男同学喜欢一个女孩子，让我帮忙写情书，我也很喜欢，最后我悄悄写上了我的名字（笑），打动了以后，她去找家长，然后被揍了一顿。还有一次，上初中的时候去春游，那一天我没去，我写了一篇作文，获得了全校的奖励，贴在了报栏里，得到了很多的表扬，但是有一个同学提出那天我根本没有去，是欺骗，最后老师把我奖状收回去了，文章也撤下来了。至于写书，06年写了一本《小变大，弱变强》，基于什么原因呢？我经常上网，与别人pk吵架，挺过瘾，这时候有一个媒体的编辑就说让我写文章，写了一篇得了40元钱，我觉得网络太神奇了，在网上吵架还能得钱，一发不可收拾。这本书对我影响很大，这本书被一个大学作为了教材，然后让我过去教书，第一天对着400个学生，我把准备了3节课的ppt一节课就讲完了，根本不敢往下看。第二本书就是这本《销售轨迹》，为了这本书我开了一个微店，这本书的定价是39.8，我在微店上卖50，这就是移动互联网，这本书给我带来了什么？给我带来的幸运。张进基本介绍：从事网络相关工作十余年，管理过印刷制版公司、广告公司、企业策划公司、吸塑包装厂等企业，现拥有自己的网络营销公司。出版作品：《传统行业如何用网络拿订单》关键词：网络的惊喜我是游走于咨询和实际操作层面的，应该算是自由职业者。我04年到上海管理一家包装厂，由于该厂是一家进出口公司的内部包装厂，没有多少业务，于是我利用自己会写网站的优势，为包装厂建设了一个网站，没想到才半个月就从网接到第一个订单，而且那个时候没有花一分钱的广告费，这给我很大的惊喜，一年下来大概做了300万的销售额。网络营销带来的喜悦，我会经常分享给我的供应商和客户，大家都是做工业品的，也希望有这样一个实用的网站，于是业余时间我就帮大家写，花上几千元钱，可能得到几万、几十万，甚至几百万的收益，这些人也会将这种喜悦分享给周围的人。因为这本书，我结识了更多的客户。有一个客户比较有代表性，德国SAP公司（全球最大的ERP公司），他们的市场部在2012年希望能找到一个方案，可以指导旗下众多的代理商共同开发网络市场，负责此事的SAP市场部人员在图书馆里翻看了许多网络营销的书，最终认定我这本书更实用，符合他们的需求。她通过书上的邮箱与我联系，在听取他们的想法后，我制定了大公司利用代理商开拓网络市场的方案（群狼效应）。通过一年多在全国各地，持续地对SAP公司的代理商进行地系统培训与指导，培养起来一批优秀的网络营销代理商，这些代理商在网络市场上不断进取，在2013年给SAP公司带来了巨大成功。而我的公司也由之前的网站建设和推广公司，转型为以网络营销咨询、培训和外包服务公司。俞士耀基本介绍：汽车后市场营销培训专家。多年来深入销售一线，走遍全国，对汽车后市场销售具独到见解。出版作品：《汽车配件这样卖：汽车后市场销售秘诀100条》80后，今天过来有一种粉丝见偶像的感觉。我以前在德国西门子公司，后来去了日本，14年开始自己做了一家公司，叫勺远实业，专门卖轮胎，在上海做轮胎的批发，汽车后市场其实是非常大的，配件就有7000亿，这本书上写的就是我这么多年的实践，包括自己卖轮胎的方法，把它写出来。在这里呼吁一下，特别是咨询届的大佬，我们这个行业是一个蛮大的行业，希望各位关注。杜忠基本介绍：天津大学MBA、某外企市场部经理，13年来致力于工业品市场营销体系构建等的探索和研究。出版作品：《工业品市场部实战全指导》关键词：新常态我们公司的名字叫忠道博雅，特别本土，忠道是我们的做法，博雅是我们的活法。忠道经营，就是一定要为客户创造价值，不偏不倚，因为现在其实不是机会太少，而是诱惑太多，如果能这样一直走下去就可以得到博雅的人生:先照顾好自己，照顾好家人，如果有余力，我们再去影响更多的人。整个大环境用现在很时髦的话说，叫新常态。其实这个新常态并不新，在这种背景下，我们提到重构、转型、升级，所有这些其实可以用“回归”来概括，做我们本来应该做的那个自己。
5.11/从职能到集成：华为管理的底层逻辑/王春强
【识干家直播间】总编替你问专家时间：5月11日周日下午15：00专家：王春强，资深企业管理咨询顾问、组织与管理变革专家。超过20年一线实战经验的资深企业管理咨询顾问和组织管理专家。服务近百家企业，横跨20多个行业。咨询领域覆盖战略规划、组织变革、流程再造（BPR）、人力资源、研发（IPD）、供应链（ISC）、销售、内控等企业管理全域。深度参与华为ISC、IPD、ERP等关键变革项目，奠定管理咨询职业基础。创办管理咨询公司，聚焦流程与组织变革、人力资源、战略规划等领域，积累了丰富的跨行业、跨类型企业服务经验。曾任大型手机制造企业执行副总兼COO，具备甲方视角和运营管理实战经验。著有：《规则定成败：突破中国式管理死弯》《管理：以规则驾驭人性》《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》《不读韩非子，怎么当老板》。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：从职能到集成：华为管理的底层逻辑说明：直播文字版根据直播内容制作，详情扫码看直播回放观看建议：在企业管理的漫长发展历程中，组织驱动逻辑不断演进，深刻影响着企业的运营与发展。今天，我们深入探讨从职能制到集成制这一关键变革，探寻华为管理底层逻辑的奥秘。一、企业组织驱动逻辑的三个阶段我将企业组织逻辑的进化划分为三个大的阶段：大厨制、职能制和集成制。1.大厨制先简单说下大厨制，它多存在于中小型企业。在这种模式下，组织围绕一个“大厨”运转，没有固定的职能部门。就好比一个餐厅，大厨可以随意调配洗菜、切菜的人员，大家都围绕大厨的指令行事。我之前去顺德一家企业调研，这家企业规模不算小，有七八百人，七八个部门，但老板却兼了所有部门的正职，各部门经理实际上都是副职，这就体现出了大厨制的特点。虽然从组织架构看有职能设置，但实质精神上更像大厨制。不过，今天我们不过多讨论大厨制，重点放在职能制和集成制上。2.职能制职能制是工业社会一两百年来企业组织驱动的主要逻辑。它起源于亚当・斯密的劳动分工理论，该理论包含市场交易和组织内部专业化分工两个层面。亚当・斯密在《国富论》里提到，扣针厂原来每个工人自己做全套工序，效率很低。后来他将工人按工序分工，产量大幅提升。这就是专业化分工的雏形，其好处在于能提升技能，实现熟能生巧，还利于人才培养和技能聚能。2.1起源与发展老福特将这一理论大规模应用到汽车制造中，严格按照分工理论培训工人、组织生产，极大地提高了生产效率。通用的前总裁斯隆则进一步将专业化分工贯彻到企业组织的各个层面，不仅在生产线上，还包括财务、人力资源、法律等职能部门。从那时起，专业化分工逐渐成为企业组织构建的默认模式。2.2专业化分工与职能化专业化分工必然衍生出职能化。企业根据专业设置功能部门，进而形成职能部门，像销售、采购、研发、质量管理、IT等部门都是基于专业分工设立的。但在职能制发展过程中，出现了地盘化的问题。在麦克哈默的流程思想出现之前，各功能部门按地盘划分分工边界，这种片状的划分方式在连接不同局部地盘时，容易出现问题，部门墙、部门壁垒的核心就在于此。同时，职能制还包含科层制的特征，这是一种从马克思・韦伯时期就存在的管理模式，表现为金字塔式的层级管理，一级对一级负责。随着企业发展，职能制的缺陷逐渐暴露。事业部制应运而生，同样是斯隆在通用率先实施。当时通用想针对不同人群生产不同型号的汽车，原有的职能制组织架构无法满足多品牌、多产品线的发展需求，管理幅度太大，而且不同产品线之间资源分配不均衡，新的产品线很难发展起来。我曾给顺宇光学（现在应该叫舜宇光学）做咨询，他们当时除了手机摄像头业务，还有车联网业务，但在原有的组织模式下，车联网业务很难成长，后来他们把这块业务独立出去成立公司。事业部制本质上还是职能制，只是在集团层面进行了划分，事业部内部依然是标准的小金字塔式管理。矩阵制是介于事业部制和单体职能制中间的一种模式。比如生产豆浆机的企业又生产咖啡机，生产端和研发端按职能划分，同时设立两个产品部，形成矩阵。还有一些项目，由两个部门派出人员组成，形成双头领导。但传统矩阵制在现实运作中存在问题，两个维度的领导部门职责区分不合理，导致“一仆二主”的局面，操作起来比较困难。在中国文化背景下，这种不同维度的管理模式更难存活，因为中国人习惯将不同维度整合到一起，追求明确的主次关系。说完职能制，接下来重点讲讲集成制。集成制的出现和麦克哈默的流程思想密切相关。1990年（也有资料说是1993年），麦克哈默和詹姆斯・钱德出版了《企业再造》一书，掀起了流程再造的热潮。他主要反对职能制中的部门墙、科层制、地盘化分工以及不增值活动泛滥等问题。他提倡用流程打破部门墙，组建流程型团队，强调扁平化管理，砍掉不增值的活动，以客户需求驱动企业运营。不过，迈克·哈默的流程再造思想在美国经历了从火爆到遇冷的过程。我认为主要原因有三点：一是他的思想过于理想化，就像“苍天已死，黄天当立”这种极端的表达，让企业对流程再造寄予过高期望，结果实施后发现效果不佳；二是他忽略了人性逻辑，过于侧重运筹逻辑，只考虑事情应该怎么做更顺，没有充分考虑人的因素。比如有些企业受其影响，极端地认为组织不需要架构，只有流程就行，这显然不符合现实；三是流程再造常被视为一种运动、一把手术刀，企业把它当作解决重病的工具，而不是融入日常管理的思想。尽管存在缺陷，但麦克哈默的思想也有重要贡献。他打开了企业管理的思维，让企业敢于自我否定、重新审视自身；强调了流程在企业运营中的地位，促使中国企业开始重视横向管理，很多上规模的企业都设置了流程管理部。3.集成制在麦克哈默流程思想的影响下，出现了一种“职能制加流程”的模式。这一模式本质上还是职能制，只是借助麦克哈默的流程工具，对职能部门之间的接口进行精细化梳理，用端到端的流程串联各部门，实现了自我完善，但还未达到麦克哈默所提倡的再造程度。国内很多企业做流程再造，最后大多是这种结果。真正的集成制分为两个阶段：职能化的集成制和矩阵化的集成制。职能化的集成制，以华为的ISC集成供应链为例。虽然企业依然保留生产、采购、计划、销售、质量等职能部门，但在部门之间的分工边界和连接方式上进行了一体化设计，以客户交付需求为目标，保留专业化分工的同时，重新定义了各部门的分工边界衔接方式。比如计划部门和采购部门的定位、边界和工作展开方式都有了质的区别。矩阵化的集成制是目前组织逻辑进化的最高阶段，同样以华为的实践为代表。它和传统矩阵制有本质区别，主要体现在以下四个方面：​ 明确矩阵两个维度的分工：借鉴“军种主建，战区主战”的概念，华为将资源部门（如专业职能部门）和一线作战部门（如市场部门、研发部门）明确区分，资源部门提供资源和专业参考，作战部门拥有作战指挥权，资源部门不能直接干预作战。​ 权力下沉：权力下沉到战区（华为的办事处、地区部）和项目组（如IPD的PDT项目组、LTC的销售铁三角）。与传统矩阵制中项目组权力弱、事事请示不同，华为的项目组有更大的自主权，真正实现了“让听得见炮火的人来指挥”。​ 分灶吃饭：传统矩阵制中，员工的激励要通过原职能部门，这导致项目组的激励机制不完善。华为则直接面向项目组和战区进行激励，解决了这一根本问题，充分考虑了人性因素，提高了员工的积极性。​ 强烈依赖于流程：流程在新矩阵制中起着关键作用，它将业务场景制度化，明确了各部门在不同业务阶段的权利和义务，极大地压缩了部门间的博弈空间。比如在IPD项目中，采购和研发之间的权利划分通过流程的概念阶段、计划阶段等进行细致规定。而且，新矩阵制还依赖于数字化信息化手段，以更好地支撑流程的运行。二、集成制的核心概念：决策分裂效应与分工失偶效应为了更好地理解集成制，我们需要了解两个重要概念：决策分裂效应和分工失偶效应。1.决策分裂效应决策分裂效应是指在传统职能制下，企业做决策时难以兼顾多个维度。以研发新产品为例，理论上完美的决策需要考虑技术、产品、采购、质量管控、批量生产、销售卖点等多个维度。但在实际操作中，由于职能制的地盘化，研发部门往往只关注自身负责的技术和产品性能维度，在零部件选型等方面自行决策，忽略了其他维度。比如，研发人员选择的器件可能成本高、质量不稳定，或者不适合公司的生产线，这就导致了决策的不完美。而IPD（集成产品开发）模式则致力于复原完美决策。产品一立项，营销部、销售部、采购部、生产制造部、财务部等多个部门就会同时介入。营销部考虑卖点，采购部关注成本和质量，生产制造部评估工艺可行性，财务部进行成本利润测算，各部门共同参与决策，恢复了更完美的决策过程，避免了决策分裂效应。2.分工失偶效应分工失偶效应是指传统职能制的分工会出现前后工序不匹配的情况，包括串型失偶（上一道工序输出不是下一道工序输入所需要的）和并行失偶（如螺钉车间和螺母车间生产的产品不匹配）。解决失偶效应，在生产环节可以通过标准化，但在非生产环节，标准化不能完全解决问题，这就需要一个统筹者。在企业管理中，供应链的计划部门就扮演着统筹者的角色，它负责协调销售订单、生产部门、采购部门、物流部门等，使各部门的输入输出能够匹配，确保整个业务流程的顺畅运行。三、职能制与集成制的对比1.体系构建方式对比从体系构建的角度来看，职能制是积木式的，先有局部的职能部门，如研发部、销售部、生产部、采购部等，然后再考虑如何将它们拼接起来，这种方式容易导致部门之间的协调问题和决策分裂。而集成制是一体化设计，从目的到手段进行整体规划。首先明确模块在公司的价值和核心目的，然后进行业务逻辑寻优设计，充分考虑企业现有的问题、差距和矛盾。有了业务逻辑设计后，组织流程自然展开，同时配套激励机制，实现更精细的论功行赏。在集成制中，业务逻辑是核心，分工和流程都围绕着业务逻辑最优来确定，不受传统模式和标杆实践的限制，更加灵活高效。2.分工形式对比从分工形式上看，哈默的流程再造思想淡化分工形式的重要性，而集成制则兼容按专业和按业务进行分工的优势，在条件允许的情况下，更推崇矩阵制，因为矩阵制能兼顾专业化分工和业务需求，实现更好的资源配置。在连接形式、连接动力、层级形态和组织体系设计范式等方面，职能制、哈默的流程再造思想和集成制也存在明显差异。这些差异体现了企业组织逻辑不断进化的过程，集成制在继承和改进的基础上，更适应现代企业复杂多变的发展需求。在企业实际运营中，不同阶段的组织模式对企业的影响深远。很多国内企业虽然尝试学习华为进行流程建设，但大部分仍处于职能制阶段。企业要实现从职能制向集成制的转变，不能仅仅停留在表面的流程优化，而要深入理解组织驱动逻辑的本质，打破传统的思维定式，真正实现组织的变革与升级。希望今天的分享能让大家对企业组织逻辑的发展有更深入的理解，在实际工作中更好地应用这些理念，推动企业的发展。本次直播中，王春强老师的观点多源自其丰富的研究与实践，这些内容在他的著作中也有深入呈现。比如《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》详细阐述了集成供应链相关内容，能帮助读者深入理解企业供应链管理中的集成理念与实践；《管理：以规则驾驭人性》将管理理论与人性相结合，让读者明白如何在管理中更好地把握人性因素，提升管理效果；《不读韩非子，怎么当老板》则从古代智慧中汲取管理灵感，为管理者提供独特的管理视角。这些书籍对于想要深入学习管理知识、探索企业管理底层逻辑的读者来说，是不可多得的佳作，值得一读。欢迎扫码购书【识干家直播间】扎根工作现场总有好方法每晚7:30，周末早中晚，总编替你问专家你的问题，就是我们的直播主题让管理书背后的专家走出来为你讲解你可能不需要最新的管理理论，但你需要见过100遍类似情况的实战专家1.5小时的陪伴，让成长在潜移默化中发生告诉【识干家】你关心的管理话题、工作难题……总编张本心13611149991（微信同号，填写“识干家”验证通过）直播预告列表一键预约全部直播
7.如何卖瘦身腰带
玲玲是J连锁药店有限公司M店的店经理。M店是一家超市店，每月的营业指标压力很大，寻找增长点是玲玲做梦都在想的事。只是店内很多商品都已无法激发员工的销售热情，可能是很多商品卖的时间太长了，大家找不到新鲜感。为此，玲玲向商品部提出了建议，要求采购一些新品到店。根据玲玲提供的信息，商品部在家庭用品中采购了一款瘦身腰带，是专为腹部肥胖的人群设计的。通过振动原理，达到瘦腰的目的。刚开始，玲玲没太放在心上，觉得这样一个产品不会卖得太好。但是玲玲还是以自己多年的工作经验来操作这个产品，玲玲是这样做的。（1）加大陈列量。虽然是新品，但玲玲还是要求商品部为自己的门店多铺一些货，要卖好一个产品，首先要做出好卖的气势来，玲玲让商品部铺了30台。（2）摆在明显位置。玲玲店的瘦身腰带陈列在进门附近，并且配了很漂亮的POP，这样在店外的顾客也可以看到这个商品。一些女士看到了很感兴趣。（3）员工培训。玲玲收集了这个产品的卖点、如何操作、操作中的注意事项比如瘦身腰带不宜在饭后马上使用等内容，在交接班时进行多次培训，并且让员工当顾客，进行现场演练，直到所有的员工都熟悉这个产品。（4）带头销售。作为店经理，带头作用不可小视。虽然玲玲也不知道能卖得怎样，但玲玲还是主动推荐，并且上班时自己就将这个腰带戴在身上，一些顾客看到后感到很奇怪，就问是什么东西。玲玲便现场演示给顾客看，还真的产生了销售。店员们看到玲玲真的卖出去了，觉得很有意思，也纷纷效仿。一时间，卖瘦身腰带成了店里的热门话题，也带动了大家的销售热情。（5）市场机会。玲玲去附近几家竞争药店调查了一下，发现对手都不知道有瘦身腰带这样的产品，因此，玲玲觉得自己走在了他们前面，一定要把握好这个机会。（6）加大促销。玲玲根据几天来成功销售的经验，敏锐地发觉这个产品有一定的市场需求，所以向公司申请在周末做促销活动，给瘦身腰带设了一个特价，同时申请周末在门口做体验活动，让顾客免费体验。当然，员工都带头当起了模特。结果，周末两天卖了9台，这个销售结果让全店的员工都很兴奋。真可谓“有心栽花花不发，无心插柳柳成荫”。玲玲自己都觉得没有太大希望的产品，通过良好的运作，销售结果令人欣喜。玲玲通过瘦身腰带这个产品再次调动了员工的工作积极性，这其实是一个值得推广的案例。很多药店在经营陷入困境时都应反思一下，可以通过哪些新商品来创造新机会，而多元化的经营思路无疑会为药店带来许多这样的增长点。
第二节客户信息
我们有哪几个类型的客户信息需要收集？如表5-2所示。表5-2客户信息表信息用途来源医务单位•​ 位置、交通状况•​ 在当地的地位、口碑•​ 药品进药渠道、价格、回款情况、药品库存情况•​ 覆盖人群特征及其经济状况•​ 常规科室设置、门诊量、病床数量、技术力量、科室负责人等•​ 专科设置状况、技术力量、门诊量•​ 普通处方习惯•​ 公司既往在该单位举办活动的历史和影响•​ ……​ 了解基础状况，为摸清潜力做准备​ 了解商业状态，为合理药品布局做准备​ 了解科室状况，为调整工作重点做准备​ 了解处方及原有合作历史，为下一步工作计划调整做准备​ 院内媒体​ 网络​ 医生​ 医院​ 护士​ 同行​ 同事VIP客户•​ 个人爱好和嗜好、家庭状况•​ 职务、专业（医生）、工作范围、联系方式等•​ VIP医生的处方习惯、学术要求、既往药品处方情况等•​ 药店VIP的推荐药品习惯、倾向等能力评估•​ VIP与竞争公司的关系及对其产品的看法•​ VIP对公司及产品的看法，处方、推荐经验•​ 商业VIP与医院药剂科的关系•​ ……​ 寻找共同的话题和沟通切入点​ 了解其职位状态，判断其重要程度​ 了解潜力状态，调整下一步策略​ 了解其需求状态，更好地设计具有针对性的推广策略​ 医生本人​ 其他医生​ 护士​ 同行​ 同事我们以医疗单位的信息举例，比如“位置、交通状况”这一条，能给我们带来什么呢？​ 地理位置在一定程度上决定了这家医院的主流人群。人们现在去医院看病还是以大型医院及就近原则为主。比如医院在老城区，就诊人群以居民为主；医院在行政区，周边公务员就会很多。​ 地理位置与交通状况也是结合在一起的，交通越发达的位置，流动人群会越多，就诊人群也会越多。​ 这些分析可以让我们对这个医院下一步的市场活动和针对性活动提供参考。比如公务员多的医院，区域管理者一定要参考公务员疾病治疗的相关政策，从而确保你的产品可以顺利推广；或者去了解不同等级的公务员在就诊过程中的特点，设计工作重点。
天下兴亡，匹夫有责
对于中国古人的这一套取象比类的思维系统，现代人往往不以为然，甚至斥之为迷信巫术。其实，如果我们把这套思维模式再精细化，从最细微之处一点一滴进行考察，就可能很自然地理解和接受这种思维模式。古人讲天灾源于人祸。其实，我们从纯粹自然环境的角度来看，以中国之大，每一年都不可能完全平安无事，往往不是这里有天灾，就是那里有祸害；北方如果风调雨顺，南方往往就会不尽如人意。东边如果不太顺利，西边就有可能太平无事。总之，那么大的国土、那么复杂多变的地理环境，不可能某一年不发生一点自然灾害。但是，天灾源于人祸是讲什么道理？如果这个社会的运转是正常的，这个社会的管理是有序的，这个社会的人心是安稳的，那么即使出现了局部的自然灾难，它的危害都不会太大，不会形成影响全社会的大灾难。风寒暑湿，天气异常，一般人也不会觉得这是多了不得的事情。天气不好就不好嘛，我今天不出门就完啦！即使真正遇上了自然灾害，那只好自认倒霉了，遇都遇到了，有什么办法？只要这个社会管理得好，政府救灾及时，灾民补偿合理，社会人心还是比较稳定的，也不会出大的乱子，那么灾难本身不会给人造成太强烈的阴影。但是，如果社会人心本来就乱了，这时候即使只有一点点风吹草动，都会被混乱的人心无形地放大，很可能形成社会动乱的源头，并且很快蔓延开来。所以，在乱世的时候，即使看起来风调雨顺，老百姓日子也过得很苦，也是民不聊生，如果再有一点自然灾害推波助澜，那社会动荡就不可避免了。就说上世纪中期所谓的“三年自然灾害”，统计数据说饿死了3000万人以上，但现在有人把当年的气象资料统计出来，发现这三年全国并没有特别大的自然灾害，而饿死人最多的四川省，可信的说法是死了1000万人左右，但当年气象数据显示，四川全境是四季分明，风调雨顺。而另一个人死亡人口最多的河南省，一些政府官员隐瞒实情，阻止饥民外出讨饭，甚至非法截取邮件通信，阻止饿死人的信息向外界传播，更是导致了饥荒灾情的严重恶化。仅河南信阳一个地区，饿死人数至少100万以上，而且出现了大量骇人听闻的人相食现象。所以，天灾与人祸倒底是什么关系？历史的真相是，往往看起来是天灾，实际上背后都是人祸，是某些人为了推卸责任，反而嫁祸于天。所以，天灾不算可怕，真正可怕的是人祸假借天灾而大行其道。大家都知道，民末顾炎武先生说过一句名言，叫做“天下兴亡，匹夫有责”，曾激励了近代的许多仁人志士，为了中华民族的重新崛起而赴汤蹈火。实际上，这不是顾炎武的原话，《日知录》中的原话是这样讲的：“保国者，其君其臣，肉食者谋之；保天下者，匹夫之贱，与有责焉耳矣。”在顾炎武的时代，国是什么？就是一家一姓的大明朝、大清朝嘛；这个国是要治还是要乱，都是领导阶层的事情，这就叫“其君其臣，肉食者谋之”。对于国家兴亡、政治清浊等方面的事情，老百姓没有什么责任，即使再有劲、再想让国家好起来，但是遇到一个坏人当道、贪腐横行的时代，你也丝毫使不上力。这跟现代民主国家的理念有不小的差别，但即使是现代民主国家，普通公民在政治层面上的作为和责任也极为有限，说实话，一张选票能抵多少事？轮流执政的党派之间，有多少本质上的差别？很难说。但是，顾炎武最了不起的地方，是说出了下面的话：“保天下者，匹夫之贱，与有责焉耳矣！”天下在中华文化中的概念是什么？就是指人道、人心。天下之道就是人道，更明确一点，就是仁义之道。《易经》里讲了嘛，“在天之道，曰阴曰阳；在地之道，曰柔曰刚；在人之道，曰仁曰义。”如果人心失去了仁义，丢掉了老祖宗所讲的“仁义礼智信”这五常，失去了做人的道德底线，这个就叫做“天下不保”。按照顾炎武的说法，天下不保，人就只能与禽兽为伍，人就变成了弱肉强食的禽兽。这才是每一个普通人应该承担的责任。虽然我们都是最普通、最卑微的老百姓，但是对于天下兴亡，对世道人心的正邪，你我都责无旁贷！我们不能毫无头脑地跟着肉食者人云亦云，也不能眼看着社会道德沦丧而破罐子破摔……这是人心的问题，关系的是天下的兴亡。顾炎武是在明末清初，看到整个社会上层腐败透了、腐烂透了，没有任何希望了，这才讲出了这样的话。所以，中国的历史朝代可以两、三百年一个轮回，皇帝可以轮流做，你方唱罢我登台，但是“天下兴亡，匹夫有责”的人文精神、人道精神却从未断过。不管是治世还是乱世，也不管是在朝也好，在野也罢，总之，只要中华文化的这个精气神还在，就会有人来传承、荷担，那么，以文明、仁义铸就的天下人道，就不会灭亡。这正是我们的信心所在。

18.​ 竞争的高层次境界

提倡竞争机制，几乎是与中国的改革开放相伴随的一句名言。与此伴随，中国的各种管理无不深深打上了竞争的烙印，时至今日，我们有必要提出疑问：竞争是不是现代社会的灵丹妙药？传统中国，除了韩非一类思想家，其他多数人不大提倡竞争。竞争成为中国社会的“主旋律”，是从近代开始的，以严复翻译《天演论》为标志，“物竞天择，适者生存”猛然间妇孺皆知。从此开始，中国也似乎真的进入了丛林时代。但且慢，《天演论》是否就是无须证明的公理？如果弱肉强食毋庸置疑，那么，是不是食物链低端的生物早就死绝了？如果稍加考究，不难发现，严复在翻译《天演论》时做了手脚。本来赫胥黎的原作《进化论与伦理学》除了生存竞争外，还有限制竞争的社会伦理。而严复硬生生把它给腰斩了。说起来，这位精通中西之学的先贤此举实属用心良苦，然而，任何科学理论如果为了“救国”而给它拦腰一刀，那它的科学性难免不受损伤。况且这位赫胥黎本身就已经同达尔文不大一样。如果说，《天演论》就是进化论的全部，那么达尔文复生恐怕也不会同意。实际上，关于进化论还有一部经典著作，就是克鲁泡特金的《互助论》6。这本书强调，生物的进化以及人类社会的发展。更重要的是靠互助合作，其标题全名就是《互助论：进化的一个要素》。在生物界，到处都是合作共生的事例；在人类社会，处处可见互助发展的痕迹。大体上，以种群为界，种群内部，极少看到所谓生存竞争（惟有争夺配偶是例外）；种群外部，竞争也是有限度的。把达尔文和克鲁泡特金综合起来，我们可以发现，生存竞争和互助合作，恰恰是进化论的一物两面。但是，《互助论》在中国的普通民众中几乎没有影响，老百姓了解到的进化论，似乎只剩下血淋淋的厮杀一面。互助合作在生物进化以及人类社会发展中的作用和地位，几乎不用多说。比如，在生物进化史上，从无性繁殖到有性繁殖是一大飞跃，这恐怕只有用合作方可解释（起码要同等看待竞争与合作）。具体到管理学上，正是合作思想，推动着管理学的诞生。科学管理的鼻祖泰罗，特别强调：“资方和工人的紧密、亲切和个人之间的协作，是现代科学或责任管理的精髓。”“当他们用友谊合作、互相帮助来代替敌对情绪时，通过共同努力，就能创造出比过去大得多的盈馀。完全可以做到既增加工人工资也增加资方的利润。”“如果不能用合作与和平的新见解来代替旧的对立与斗争的观点，那么就谈不上科学管理。”7按照泰罗的说法，科学管理就是为了消除对抗而诞生的。如果员工把老板看作强盗，老板把员工看作小偷，以对立甚至斗争的思想来进行管理，那么，不论管理的技术手段多么发达，仍然可以不客气的说，这种管理依然处在前泰罗水平。当然，管理中不是没有竞争。但是，这种竞争是同合作相匹配的，是有边界的，而不是单纯的对抗。当一个国家内部竞争极为激烈时，外敌就会乘虚而入。当一个企业内部争得你死我活时，市场份额就会悄然丧失。即使是对外竞争，如果没有边界，实施“超限战”，肯定也会使自己元气大伤。君不见，国外大学以终身教职来保证学校实力，而我们以“教授下岗”作为提高水平的鞭子。许多优秀企业在想方设法建立公司与员工融为一体的氛围，而我们有些企业却津津乐道于“今天工作不努力，明天努力找工作”的威胁。尤其是堂而皇之的“把竞争机制引入内部”，杀伤力更为强大。说到底，这不过是由来已久的“斗争哲学”在新形势下的变种而已。信奉“狼图腾”，是不是非要把人变成狼才罢休！从哲学角度看，这种过份强调竞争甚至公然倡导“狼性”的思想根源，在于竞争与合作的关系没有处理好。过去有一种说法：对于矛盾的双方来说，斗争性是绝对的，同一性是相对的，而且各自向相反的方向转化。这种思维逻辑，现在有必要反思，恐怕换一种说法更符合实际：斗争性是相对的，同一性是绝对的，而且斗争也不见得就是各自向相反方向转化，更有可能是通过双方的合作甚至融合向更高阶段发展。即便是斗争，也有可能是对立双方之间的良性挤压，而非恶性排斥。对此，值得理论界深思，也值得现实管理者考虑。没有这种思想上的清理，就无法走向社会的和谐，也无法提高管理的境界。
13.2金牌班组建设诊断阶段
应用“金牌班组长管理能力评估表”对每位班组长的能力进行全面诊断，以便在课程设计、培训、实践阶段更具有针对性。图13-1班组长胜任能力评估雷达图图13-2班组长胜任能力差异对比
  
    
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