热门：快消品零售营销老板
第二节 管理者角色与组织效能
第三节 报酬机制
阿米巴的报酬机制包括薪资、奖金、股权激励、福利等。
四、现代工具社群传播促销
消时乐后来总结新营销体系，见人就推销这个体系。那么，到底什么是新营销？刘春雄老师说：“4P皆传播。”张学军老师说：“营销即传播。”牛恩坤老师说：“社群即传播。”于卫红老师说：“设计即传播。”方刚老师说：“要为传播提供组织保障。”消时乐李学锋：“所有传播，皆为我所用。”总之，消时乐是借助现代工具，杠上了新营销传播，谁让互联网是传播信息的呢？我听过新营销的核心内容，说的是“场景是产品逻辑，IP是品牌逻辑，社群是客户关系逻辑，传播是营销逻辑，或者用四句话解读：产品就是IP；所有接触点都是传播点；所有推广活动都有传播价值；传播是营销的灵魂”。我认为大咖们说的都对，毕竟新营销概括了四个关键词：场景、IP、社群、传播。按照TPS系统我还是认为这是一个策略（S）问题，也就是解决如何让产品（P）在大众环境（T）中动销的问题。为此，我2017年9月深入孟州、修武、清丰、南乐、范县等消时乐标杆示范区探访调研，结合TPS系统进行独家分析。
第六章私域案例篇|向先行者致敬
当下的私域仍然是个新事物，各种打法也仍然处于探索期甚至是混沌期，但有些企业已经走到了理论的前面，它可能用私域这个词或者不用这个词，但他们就是私域的先行者。在这里我们给大家拆解四个非常优秀的案例，一个是快消的平价生鲜、一个是耐用的奢侈豪车、一个是彩妆切入的后起之秀、一个俨然大鳄的母婴平台，供大家启发。
第二节发行与承销

27.​ 如何用权：二代的守成与变革

守成也好，变革也好，能否成功的关键不在个人意愿和决心，而在能否形成稳定的运作系统，信息负反馈机制对于系统的稳定性具有特殊意义。由于有上述限制，所以，历史上的二代皇帝，除非有特殊机遇，很少有上台伊始就大刀阔斧变革祖制者，要想在政策方略上更弦易张，需要在人事、国力诸方面形成相应的前提条件。尽管二代的行为千差万别，但就其趋势来看，无非是两个方向；一是守成，二是变革。守成的二代皇帝，有成有败。败的最惨的是秦二世和晋惠帝。秦二世因为其皇位来得不正，所用亲信不正，自己也不能以正派方式对待大臣。尽管他也想守住秦始皇开创的家业，但他立足于阴损的基石，完全依靠赵高，以顺我者昌、逆我者亡的方式，没用多久就完成了朝臣的逆淘汰，自己把自己推入深渊。晋惠帝接手的天下本身就存在极大隐患，晋武帝片面吸取曹魏限制宗室而外臣得势的教训，大封皇族，晋惠帝却不是一个能够掌握舵把子的主儿，皇后贾南风又不是一个能与吕后并论的主儿，根本驾驭不了宗室诸王，最终毁了西晋的天下。守成最成功的，当属东汉明帝。他“尊奉建武制度，无敢违者”，“内外无幸曲之私，在上无矜大之色”，东汉之所以能够长久，光武帝的开国固然功不可没，但明帝和章帝的铺垫也是关键。有些守成者，例如汉惠帝，就其个人来说命运不好，但国家的命运却走上了萧规曹随的正道。至于刘禅之类守成而无成的帝王，除了个人智能因素外，往往同所处的大环境有关。像十六国和五代时期的二代君主，“时势造英雄”的情境显然要大于“英雄造时势”的作用，所以二代多被时代湮没。变革的二代皇帝，也有成有败。败得最惨的是隋炀帝。他的情况与秦二世如出一辙，所不同的是炀帝能力极强，天资聪颖，在统一天下的过程中赢得了声望，平定南陈时得到朝野称赞。然而炀帝太过好大喜功，开运河，通西域，再建东都，出兵辽东，事业过大，项目过多，远远超出了当时天下所能负担的程度，民力物力都不足以支撑，最终葬送了隋朝基业。变革最成功的，当属唐朝太宗和清朝康熙，他们的前任都没有完成立国大业，二人几乎都有二次创业性质，相当于开国皇帝。他们的事业政绩已经为人们所熟知，在此不赘。需要说明的是唐太宗与隋炀帝能够形成鲜明对照，论两人的智力能力，隋炀帝不在唐太宗之下；取得帝位的方式，两人可说是如出一辙；两人面临的外界情境，基本上大同小异；然而，一成一败，其名声有天壤之别。究其原因，隋代文帝多有创制，已经形成可观的建树，就像公司经过快速扩张后需要二代继承人稳住阵脚类似，而炀帝还嫌文帝的摊子铺得不大，发展不快，弯道超车，当然翻车的概率极大。唐代高祖并未形成自己的辉煌业绩，仅仅是搭起公司的框架，从产品到市场都还没有稳定下来，所以太宗的求治张力恰到好处。从一代到二代，一张一弛，继承人在量力用权时，首先需要判断前任的张力如何，是刚刚开弓还是已经满弦，进而确定自己的基调是张是弛。二代用权，有权力来源因素，也有外在情境因素，但最重要的是权力运行机制的制约。凡是失败很惨的二代，人们往往批评其不自量力，但多忽视了造成不自量力的机制。从历史来看，二代用权能否把握恰当，一个很重要的因素是负反馈。唐太宗的成就，建立在他善于纳谏的基础上，已经为人们所熟知，也为历史所称道。即便是以武力逆取侄儿政权的明成祖，所建立的东厂名声极为恶劣，但却有效保证了他能够得到正规渠道无法获得的官场信息。暂且不论对东厂的价值判断，单纯从统治技术来看，皇帝能否解除官僚系统对自己的信息屏蔽，能够有多样化的信息来源，尤其是能够听到负面信息，是对权力运用形成校正的有效方式。从系统论角度看，任何一个系统，负反馈是保证系统稳定的基础。只有正反馈而没有负反馈，再精密的系统也会在运行中崩溃。一般来说，一代皇帝在打天下的过程中，信息屏蔽不会过于严重。而二代接班之时，正规化也就意味着信息筛选和屏蔽的普遍化，缺乏负反馈的现象会日益严重。无论是守成还是变革，有较为完善的负反馈，则成功的几率较大，反之，则会陷入“盲人骑瞎马”的境地，几乎肯定会失败。二代之蠢，往往不是由智力因素而是由信息因素决定的。
第四节：提拔失效的管理者
思考：为什么有些人在基层工作能力很强，一旦被提拔却不能创造出被期望的业绩？除了提拔那些在基层表现好的高潜牛人之外，是否还有其他方式让他们更好地工作？如果某人在基层技能型工作中表现出众，按照公司的晋升制度，一般情况下会把他提拔为管理者。公司和个人可能根本没有意识到这种“提拔”可能会让公司在得到一位不合格管理者的同时，失去一名优秀的基层员工。在西方管理学上，这种提拔被称为“彼得原理（注5-2）型的晋升”。有些人只喜欢靠自己钻研工作上的难题，而不乐于与人沟通。比起安排和培训别人完成工作来说，他们更愿意自己亲自动手。一旦这样的人被“提拔”，反而会很快失去工作的兴趣，消极怠工甚至离开企业。我曾遇到很多次类似的情况，它特别容易发生在一家公司的基础研发岗位和销售岗位。给我留下最深印象的是一家外资芯片公司的销售主管。他很喜欢自己的工作，对公司的产品和技术以及软件都十分了解。他可以单独给客户的工程师培训新型号IC产品的使用方法，完全不需要FAE（现场应用工程师）在场。这种能力让他在客户和公司那里都获得了强烈的认可和巨大的成功。很多客户都表示：因为他这个人，才会选用这个品牌的芯片。后来，公司为了确保他的工作积极性，主动给他升职，希望给他更好的薪资待遇和培训计划，并让他带领团队，承担团队业绩。升职后不到一个月，销售主管就发现自己根本不适应新的管理职位：他没法与其他一线的销售人员沟通，无法教给他们自己的方法。在他看来很简单的问题，无论怎么努力向团队解释自己解决同类问题的经验，能真正领悟的人也很少。他还发现每个销售人员都有自己的做法和手段，这些是他无法改变的，或者以他的能力来说，没法去影响别人改变自己的行为。为此，虽然他花了很多时间学习管理和领导力的课程，但还是没法享受这种过程。最后，他彻底放弃了“培训和带领”团队的想法。一旦当团队的销售业绩与预期相差很多的时候，就只好亲自出马“救火”-拜访下属的客户、把自己的业绩分给下属、向高层要求调低销售预期……“这简直苦不堪言！”他向我投诉说。他希望我能向公司领导建议，把他调回一线岗位，还去做销售；为此，他宁可把因为升职而提高的薪资退回给公司。工业时代形成的传统观点认为，升职加薪是公司对雇员优秀工作能力的认可，管理层高人一等，因此这也是很多人努力工作的目标。但事实上，成为一位优秀管理者还是优秀的技能工作人员，对人有完全不同的能力要求。很多年轻的管理者，可能在技能型工作上未必能有很深的建树，但非常适合管理岗位：他们善于与人打交道、善于制定灵活的管理制度。同时，也有很多技能型员工，在具体的工作中表现突出，但却对管理工作一筹莫展。一般公司却很难正视这样的现实，虽然他们在工作中，屡屡收到同样的反馈。造成问题的主要原因是公司都有固定的“薪资和职位制度”-职位对应有相应的薪资、福利。一旦一个优秀人才的基层业务能力很强，管理层和人力资源部门就会想要通过加薪激励他更努力地为公司努力工作。为了达到目的，就必须要调整相关人员的职位。否则，按照刻板的规划，加薪和其他种类的激励就会违反公司的薪资和职位制度。另外，人们也普遍认为，给基层工作中表现优秀人的升职，是表彰和荣誉。而且，传统的公司高管会担心：坚持从外部聘用毫无根基的管理人员，会伤害其他希望晋升的基层工作者的积极性。那位想回到一线岗位上的“金牌”芯片销售，在升职最初，也非常高兴地接受了公司的安排。直到实际从事管理工作时，才发现自己并不适合。个人和公司都不得不面对“提拔失效的管理者”这个错误。想要纠正它，在某些制度僵化的企业里是难上加难的事情。比如，可能一位“失效的管理者”内心深处希望回到一线工作岗位上去，但却不想承担降薪的损失。另外，这种“回归”也可能会影响他之后的职业发展，他很难向其他人解释工作履历中的这次“降职”的原因。在不知内情的外人看来，降职算是“耻辱”和不光彩的任职履历。这些因素都让公司和个人很难纠正错误。不要片面地以为这只是少数情况，实际上，公司在迭代人力资源制度上的懒惰，让“提拔失效管理者”的状况大量存在，又无法纠正。以至于很多科技公司开始尝试设计“双轨岗位晋升制度”乃至“多轨岗位晋升制度”来应对“提拔失效的管理者”现象。种种举措就是希望能确保公司当中不出现“提拔失效的管理者”这种尴尬的情况。更多的晋升方式、更灵活的薪资架构，可能会给人力资源和公司的考核制度带来一定的麻烦。但鉴于人才是数字时代当中最宝贵的资源，为了确保企业内部人尽其用，这样的变革和调整有着积极的意义。失效的管理者和有管理才能却不能发挥的状况，会给企业带来巨大的损失-严重时可以演变成一场巨大的人员流失灾难。科技企业和高端制造业、服务业、互联网等数据行业，每年花在人力资源招聘工作上的资金和时间十分可观。据几家上市的互联网招聘平台公开财报的不完全统计，单单在中国广东地区，这项花费每年高达30亿人民币，而且还在持续增加。仅智联招聘一家招聘网站，2017年财报显示其营收高达19.15亿；网络招聘行业的翘楚级企业前程无忧，在2017年的营收更是高达28.812亿元。企业招聘支出，不仅仅是用于在招聘网站上刊登招聘信息，大型企业还会举行校招、社会招聘。同时，公司内部的培训工作，包括把新人培养成合格雇员等，更是要耗费大量的企业资源。因此，如果公司不能制定灵活且完善的激励措施，不能摆脱陈旧观念，让人尽其才，实在是巨大的资源浪费。工业时代中一位优秀的公司团队管理者，可以通过线性地增加其管理员工的数量，来增加企业的收入，所以地位、收入都较高。举例来说，假设一个基层员工的工作能为公司创造20万元的年利润，10个这样的人就可以为企业带来200万的年收入。自然，能管理10个基层雇员，并提升他们工作效率的管理者要拿较高的薪资。但在数字时代中，科技工具给优秀的基层人员的“赋能”极大。一个有极佳创意的优秀雇员，可能为公司带来2000万的年利润，他却根本不需要一个“指挥他，对他说这样不行、那样也不行”的管理者。他只需要公司给他极少的资源，加上自己的创意，就可以借助互联网技术创造巨大的收益。如果企业不能给这样的人才留出另外一条加薪的通道，那么他一定会离开公司或者干脆自己干。现在的很多科技公司，或者是以数据信息为主要盈利资源的企业，已经开始实施全新的薪资结构。一位极其优秀的基层人员，比如平面设计师、产品设计师、程序构架师、数字营销分析师所能拿到的薪资和期权，不会比公司的CEO少。这是一种积极的转变，在这样的企业里，很少会出现“提拔失效管理者”这种意图良好，结果却很“滑稽”的谬误。与此同时，新兴公司为了纠正“管理者高人一等”的传统观念，建立了“扁平”的人力资源构架。新构架中，管理者和一线技能型雇员之间没有明显的上下级关系，这让管理人员“高人一等”的观念失去了存在的基础。职位差别仅仅表现人们在公司里担负不同的职责。管理职位演变为一个“熟悉公司的内部运作手段以及各个雇员的个性化需求”的资源协调者。如果你有机会到访或者入职一家新兴企业，就会发现这里的管理人员的口头禅由“这个不可能”变成了“证明给我看”。一旦他们看到了足够的“证据”，就会为来自雇员的新想法撬动和分配更多的资源，以便它能快速发展。此外，新项目的提出者，可以立即成为新项目负责人，协调3-5个人的工作。甚至有时候，某个项目干脆就是一人项目，由提出者独立完成即可。新管理思维，大大增强了企业的创新能力。企业变成一个仅有边界规则-“不能违反法律和侵犯知识产权”的，“失控”的创新大平台；管理人员变成了顾问，为优秀人才提供服务；真正有创造力的员工开始积极发挥自己的能力。我相信，按照上述描述所建立的新型公司会成为未来的主流。特别是在创造力为王的数字时代，高效的创造型组织，将获得最大的发展空间，以最快的速度获得非凡的成就。在这种类型的公司里，没谁关心自己到底会不会被提拔；也没有因为提拔、加薪而引发的各种“办公室政治”以及人际关系难题。大家关心的只有-我的想法能为公司和客户创造何种程度的价值。提拔失效管理者这个顽疾，会不治而愈！相反，那些不采取新措施的公司，就像有缺陷的基因一样，将会在商业进化中被淘汰。注5-2：彼得原理：在层级组织中，每位员工都趋向于上升到他所不能胜任的职位。
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（5）区域与通路管理。 =1\*GB3①区域经营。1）重点区域：该营业所业绩最高的区域及重点开发的区域，如精耕城区、城郊。2）次重点区域：该营业所业绩稍高的区域及次重点开发区域，如外埠甲A片区。3）非重点区域:该营业所目前待开发的外埠区域，如外埠乙级以下的片区。 =2\*GB3②通路经营。1）重点通路：该营业所业绩最高的区域及重点开发的通路，如KA、MA、封闭通路及CA类点。2）次重点通路：该营业所业绩稍高的区域及次重点开发通路，如CB类点、冰摊。3）非重点通路:该营业所目前待开发的通路，如餐饮、酒店。（6）方法。 =1\*GB3①达成销售目标的方法（业代以上人员管理）。1）当月业绩精分至每天及每人。2）每天朝会时业代设定销售目标。3）每天夕会时追踪当日销售目标的达成状况。4）分析未达成目标的原因，及时改善工作。 =2\*GB3②一线人员管理方法。1）每月第一天设定助代拜访的DPI目标（DPI是指每日的管理指标）。l 销售金额目标。l 成交家数与成交量。l 重点品项达成。2）月底对助代达成率进行分析并提出改善意见3）每日追踪助代拜访目标的达成率。4）助代拜访达成率是重要的考核依据。5）协同拜访。6）市场查核。 =3\*GB3③市场经营方法。1）接受竞品的挑战。2）对当地市场信息进行分析并制定相应的策略。3）提升助代拜访成交率。4）提升拜访成交率、冰冻率、排面率等。（7）专案执行。为顺利达成销售目标，有必要制定一些专案，以支持并达成该营业所的区域市场目标，如新品铺市率目标、销量目标。具体专案有：l 开学专案l 人均产值提升专案l “果汁翻一番”专案l 车销专案l “箱箱有礼”专案l “再来一罐”执行专案l 矿物质水“遍地开花”专案 
三、冲动易怒——“忿速”型企业家造成的影响
《孙子兵法》原文：忿速，可侮也。杜牧注解说：“忿者，刚怒也。速者，偏急也，性不厚重也。”意思是说身为将领，性格应该厚重稳健，如果刚急易怒、性情偏狭，敌人就会轻而易举地抓住他的性格弱点，激怒他，侮辱他，进而引其入瓮。我们经常会在一些历史剧中看到这样的场景：一位“忿速”型的将领在得知对手耍手段做出一些不敬或侵害其利益之事，比如将领得知粮草被截留，就非常愤怒地带着属下攻击对手，意图报复，但往往会被对手伏击，最后被杀。《孙子兵法》中写道：“将领之事，静以幽，正以治。”意思是说一位将领在指挥军事行动的时候，要做到深谋远虑、沉着冷静，沉着冷静到什么程度？就是要像一潭平静的池水一样幽深莫测，做到宁静致远；另一方面，将领管理部队要做到公正严明，秩序井然，令行禁止，有条不紊，这是治理得宜的道理。而想要做到宁静致远、治理得宜，将领必须具备稳定的心理素质。在企业管理过程中，很多企业家也具有“忿速”的特质，一个易怒的人常常表现为性格偏执，容易冲动，会做出不理智的判断，更有甚者做决策时会不计后果，而这种“忿速”型的企业家将会对企业的发展造成不利影响。（一）决策冲动，容易受人误导一位“忿速”型企业家在做决策时会受到个人情绪的影响，而他做出的决策很难保证能够满足企业未来的发展需要。《孙子兵法》中说：“忿速，可侮也。”这个方法同样适用于市场竞争，“忿速”型企业家很容易被竞争对手激怒，急于发泄情绪，做出错误的决策，给企业造成损失。在激烈的市场竞争中，企业家投入精力做的事情都会在市场上呈现结果，企业家做出决策后要立即执行，企业家要敢于“试错”，但是，如果企业家是因为赌气而做出决策，让团队的工作重心转移，这就是不负责任的表现，是以企业发展为代价来满足自己的情绪发泄需求。“忿速”型的人往往没有耐心，当一个人急切地想要得到一个结果的时候，一旦有人宣称采用一种非常简单的方法能够快速地满足他的需求，他就会立刻认同这种方法，据此做出决策，但是得到与付出是成正比的，如果能够很轻松地得到你想要的东西，你就要警惕，反问自己：“这是不是一个陷阱？我真的能够得到自己想要的结果吗？是否会付出更大的代价？”但是，一位“忿速”型企业家往往不会这样思考。我们建议企业家学会控制自己的情绪，不要轻易地被人误导，冲动地做出决策。过去我们或许能够勉强承受这样的压力，但是现在面对复杂多变的市场大环境，竞争压力越来越大，企业家做出的每一个错误决策都是在浪费时间，让企业错失成功的机会，导致企业在未来的市场竞争中处于被动地位，甚至被社会淘汰。如果一位“忿速”型企业家长期这样行事，还会造成人才流失，给企业带来巨大损失。（二）情绪化严重，团队稳定性差“忿速”型企业家看到某个员工在工作上出现失误，给企业造成损失，或者是执行力差，没有及时完成领导安排的工作，就会大发雷霆。长此以往，员工都变得小心翼翼，生怕惹怒领导，而在这种环境下成长起来的管理者会变得跟企业家一样，成为“忿速”型管理者。如果一位部门经理被老板痛批一顿，他觉得委屈，可是在老板面前他不敢发泄情绪，怎么办？他就会批评下属。他的下属觉得委屈，也会采用同样的方式，对自己的部下发火，就这样，不良情绪在整个企业传播开来，最后受罪的是基层员工。基层员工无处发泄怒火，就会向同事抱怨，说领导坏话，最终导致整个企业处于上下级互相指责的状态，如果一些基层员工心态不够成熟，就会做出一些过激的事情，给企业造成巨大损失。一位企业家如果无法控制自己的不良情绪，这个企业的人员稳定性一定很差，整个企业就会处于混乱的状态，人心浮躁。因此，我们建议企业家提高修养，善于控制自己的情绪，要为人沉稳，不要轻易表露自己的情绪。只有这样，才能打造和谐的工作环境，员工才能安心工作，为企业创造更多的财富。（三）决策激进，基础不牢就迅速扩张柳传志先生说做企业就是撒一层土，踩实，再撒一层土，再踩实，一直到确定脚踏实地，再看准方向撒腿跑。其实做企业最难的不是“看准方向撒腿跑”的过程，而是“撒土”和“踩实”这个夯实基础的过程。很多企业家看到自己身边的朋友或竞争对手发展得很好，就想按照这种模式发展企业，但是企业家是否仔细思考过这些问题：我们的企业和别的企业内在能力和外在资源一样吗？其他企业采用的策略是否适用于我们的企业？我们采用这个策略会得到哪些好处，风险有多大？在执行过程中，我们如何把控质量？怎样做才能取得好的效果？令人遗憾的是很多企业家根本没有深度思考，就匆忙做出决策，企业根基不稳，就快速扩张，抢占市场份额，结果可想而知，这类企业会快速衰落，直至退出市场。其实很多企业不是因为发展得太慢而消亡，恰恰是由于发展得太快，管理跟不上，导致企业被社会淘汰。究其原因是这家企业由一位“忿速”型企业家领导。正是因为“忿速”型企业家情绪不稳定，决策过于激进，急于扩大企业规模，导致企业一蹶不振，甚至退出市场。
第五节克里斯·阿吉里斯
克里斯·阿吉里斯（ChrisArgyris，1923年7月16日—2013年11月16日），被誉为“当代管理理论的大师”、组织学习理论的主要代表人物之一。第二次世界大战期间，阿吉里斯应征入伍，在美国陆军信号部队服役。二战后，阿吉里斯进入大学学习，1947年获得克拉克大学的心理学学士学位，1949年获得堪萨斯大学的心理和经济学硕士学位，1951年在康奈尔大学工业和劳动关系学院获得组织行为学博士学位。从1951年至1971年，他一直在耶鲁大学教授行政科学。这一时期，他的学术才华开始显露，尤其是1957年的《个性与组织》一书，对组织与个人关系的研究独辟蹊径，在管理学界声誉鹊起。1971年至1986年，阿吉里斯来到哈佛大学教育学院，1986年后，又转投哈佛大学商学院，担任詹姆斯·布莱恩特·科南特（JameBryantConant）讲座教授，主要研究教育学和组织行为学。阿吉里斯在从教生涯中，以管理咨询而出名。许多知名大公司聘请他担任管理顾问。这些公司包括IBM、壳牌石油公司、通用食品公司、新泽西标准石油公司、利弗兄弟公司等等。同时，他还被法、英、德、挪威、荷兰、希腊、意大利等国政府或公共组织聘请为培训和教育方面的顾问。在这些荣誉中，最著名的是1994年被管理科学院授予“管理学科终身成就者”称号。阿吉里斯认为组织中的个体作为健康的有机体，在人的个性方面，如同婴儿成长为成人一样，都不可避免地要经历不成熟到成熟的发展过程。然而，这个过程，会被组织不客气地打断。凡是正式组织，都会阻碍个性的成熟。因此，组织理论的一个重大课题，就是找出这种冲突的解决方案。实现组织与人的对立统一是管理的根本任务。阿吉里斯的研究也涉及了这个命题。组织的三项基本任务，实现组织目标，维持内部系统运行，适应外部环境变化，都取决于“组织与人”两者在需求上的相互适应。组织成员个性成熟的发展倾向：个性成熟的内在需求：组织成熟倾向及内在需求：组织与人的矛盾：正式组织对个性发展的阻断，会导致员工产生离心力，而这又是正式组织所不能接受的。阿吉里斯尖锐地指出：正式组织拒斥成熟的个性，却欢迎婴儿的个性。婴儿式员工反而能在组织中得到较高评价。其实，阿吉里斯所讨论的问题，主要存在于企业的成长转型期。因为在创业的过渡期，主要是解决生存问题，企业全部心思都在考虑着创业能否成功，领导者关注的是自己的信念是否被认可。到了成长转型期，组织在成熟过程中所强调的组织性、整体性，会对人的个性形成压抑，个人越成熟，越强调个性和独立，越会对组织形成威胁，而个性成熟、渴望成长和成就是天性。因此，个体和组织的关系是管理中最基本的关系，也是管理者所面临的永久性挑战，是管理的最基本矛盾。基于对组织中人性的发展及其与组织的冲突研究，阿吉里斯认为，要跳出上述恶性循环，关键在于通过新的组织设计，实现个性与组织的协调。他认为，如何解决个体成长和组织原则之间的矛盾，是管理者长期面临的挑战。领导者的任务之一就是努力减少员工的依赖性和从属性，从而减少这种不协调。组织中真正极致的成熟是在相互独立的基础上达到互相依赖。平衡管理的基本矛盾需要同步提升组织理性和个人理性，实行人性化管理，帮助员工成长为拥有完整人格的独立个体，让组织和员工迅速从单向依赖走向互相依赖，这也只有在组织和个人都相当成熟时才能实现。此时，组织理性本身就意味着将个人需求纳入组织规则，个人理性本身就意味着尊重组织规则。可以预见，随着时代的演进，知识工作者的自主性增强，阿吉里斯的理论会越来越受到重视，会给组织文化建设带来更多启发和灵感。正式组织是理性的。这种理性，会“设计”出井井有条、秩序井然的结构和运行秩序。然而，现实中的员工各式各样，千差万别，“生活中没有完全相同的两片树叶”。所以，正式组织总会要求它的员工适应组织，而不是组织适应员工。如果要按照每个员工的喜好和偏爱来设计组织，那么，组织就会变成由一片片补丁拼缀起来的“百衲衣”。泰罗的“精神革命”，法约尔的“团队精神”在阿吉里斯眼里，一概都是改造个人，使个性适合于组织的手段。传统观念认为，按照理性和逻辑设计出来的组织，从长远观点来看更符合人性。但是，这种理性和逻辑为什么会引起人们的对抗？为什么必须让人们改变思想观念才能保证正式组织的成功？“长远”难道一定要牺牲“眼前”？难道说理性就一定要以“不人道”为代价？这些问题都值得探讨。组织的三项基本任务：实现组织目标、维持内部系统进行、适应外部环境变化，都取决于“组织与人”两者需求的相互适应。
1、​ 跟陌生好友约聊的正确流程
错误示范案例⒈错误方式⑴群发。群发信息如图3-8、图3-9所示。图3-8群发信息图3-9群发信息很多人明明知道这样的群发信息就是无效广告，却还是持续发。一位经常群发活动信息的朋友跟我说：“群发不用花钱，也不用操心，反正我把信息都发一遍，万一有人需要，就会来找我。”相信很多人也抱着这种想法，群发就算没有收获，也不会带来损失。实际上，像这种大海捞针式的群发很可能引起陌生微信好友或客户的反感，甚至会被其拉黑，我们就不能达到销售的目的。群发的正确做法：适合对象：直属代理商，已有消费基础的熟客，有过咨询历史的意向客户或意向代理商适合内容：公司通知、最新活动通知。⑵集赞。集赞群发信息如图3-10所示。图3-10集赞群发信息我们经常会收到这样的集赞群发信息，从聊天截图可以看到发信息者与陌生微信好友很少聊天，我连你是谁都不知道，你的问题，你的需求，你的宝贝需要投票，你的朋友圈活动需要集赞，跟我有什么关系？我帮你的理由是什么？如果没有感情基础，建议大家在群发集赞信息的时候不要勾选，避免还没认识就已经把自己的形象搞砸了。集赞的正确做法：适合对象：强关系微信好友。适合内容：求赞文案有趣。⑶盲目点赞。我们跟陌生微信好友的接触要先从朋友圈互动开始，找到契合点再与其互动，点赞和评论等互动方式都可以。盲目点赞是指有些人在没有看对方朋友圈信息的情况下随意点赞，更有甚者还用软件点赞。没有根据具体情况去分析，只是机械性地重复动作，很有可能会“踩雷”。人家心情不好，收到你的点赞，或者人家心急如焚，收到你的点赞，只会加大你被拉黑的概率。相对而言，评论的互动效果是最好的，具有互动性的评论可以让对方注意到你的存在，你们之间便有机会产生共同话题。点赞和留言的正确做法：适合对象：所有微信好友。适合内容：根据目标客户的信息，留言体现你对他的关心。⒉正确流程⑴选定目标客户（5～10人）。限定人数的原因是要保持精力及时回复好友的消息，防止在某一阶段同时和几十人互动，精力分散了，自己的耐心也会削弱，互动效果就会变差。我们在做加好友送赠品的活动时，会在短时间内收到几十人甚至上百人的好友申请，如果我们选择一次性通过，就会发现无法做到及时回复好友的消息，就可能会被好友拉黑。正确的做法是分批通过，每次通过10人，然后专注地跟这10个人私聊互动，把他们都服务好再通过下一批。⑵关注日常动态。在日常刷朋友圈的时候关注目标客户（包括意向代理商、潜在客户）的朋友圈动态，可以了解到他们的近况和需求，下次聊天的时候就不用担心无话可说。⑶留言互动（关心、赞美、同情等）。持续关注客户的朋友圈内容，根据内容进行回复，传达对客户的某种情感（关心、赞美、同情）或者是提供帮助，从而建立感情基础。⑷找到客户需求和产品功能之间的交点。如果是精准目标客户，建议微商团队长在一段时间内多观察客户的朋友圈，以寻找聊天切入点。建议观察时间为10天，如果在10天里还无法寻找到和客户沟通的机会，可以转换目标。当跟客户互动一段时间之后，发现客户的需求刚好和产品功能相契合，我们就可以迅速出击。我们必须提前做好和客户互动的准备，针对不同客户准备不同的销售话术。
（二）入口价值的实验
近年来，美年注重核心赛道布局，建立了口腔医疗连锁服务、高端医疗器械整合、远程医疗等平台，吸引了包括美维口腔、安翰医疗等在内的优秀战略合作方，这种战略合作以体检为入口，促成大健康平台闭环，并且随着美年规模的扩大，优势资源集聚效应明显。此次与国内疫苗龙头智飞生物的合作，证明美年的生态圈价值获得了高度认可，以体检为中心的生态圈得到了有效延伸，公司品牌效应进一步增强。
  
    
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