思考：为什么有些人在基层工作能力很强，一旦被提拔却不能创造出被期望的业绩？

除了提拔那些在基层表现好的高潜牛人之外，是否还有其他方式让他们更好地工作？

如果某人在基层技能型工作中表现出众，按照公司的晋升制度，一般情况下会把他提拔为管理者。公司和个人可能根本没有意识到这种“提拔”可能会让公司在得到一位不合格管理者的同时，失去一名优秀的基层员工。在西方管理学上，这种提拔被称为“彼得原理（注5-2）型的晋升”。

有些人只喜欢靠自己钻研工作上的难题，而不乐于与人沟通。比起安排和培训别人完成工作来说，他们更愿意自己亲自动手。一旦这样的人被“提拔”，反而会很快失去工作的兴趣，消极怠工甚至离开企业。

我曾遇到很多次类似的情况，它特别容易发生在一家公司的基础研发岗位和销售岗位。给我留下最深印象的是一家外资芯片公司的销售主管。他很喜欢自己的工作，对公司的产品和技术以及软件都十分了解。

他可以单独给客户的工程师培训新型号IC产品的使用方法，完全不需要FAE（现场应用工程师）在场。这种能力让他在客户和公司那里都获得了强烈的认可和巨大的成功。很多客户都表示：因为他这个人，才会选用这个品牌的芯片。后来，公司为了确保他的工作积极性，主动给他升职，希望给他更好的薪资待遇和培训计划，并让他带领团队，承担团队业绩。

升职后不到一个月，销售主管就发现自己根本不适应新的管理职位：他没法与其他一线的销售人员沟通，无法教给他们自己的方法。在他看来很简单的问题，无论怎么努力向团队解释自己解决同类问题的经验，能真正领悟的人也很少。

他还发现每个销售人员都有自己的做法和手段，这些是他无法改变的，或者以他的能力来说，没法去影响别人改变自己的行为。为此，虽然他花了很多时间学习管理和领导力的课程，但还是没法享受这种过程。最后，他彻底放弃了“培训和带领”团队的想法。一旦当团队的销售业绩与预期相差很多的时候，就只好亲自出马“救火”-拜访下属的客户、把自己的业绩分给下属、向高层要求调低销售预期……

“这简直苦不堪言！”他向我投诉说。他希望我能向公司领导建议，把他调回一线岗位，还去做销售；为此，他宁可把因为升职而提高的薪资退回给公司。

工业时代形成的传统观点认为，升职加薪是公司对雇员优秀工作能力的认可，管理层高人一等，因此这也是很多人努力工作的目标。但事实上，成为一位优秀管理者还是优秀的技能工作人员，对人有完全不同的能力要求。很多年轻的管理者，可能在技能型工作上未必能有很深的建树，但非常适合管理岗位：他们善于与人打交道、善于制定灵活的管理制度。同时，也有很多技能型员工，在具体的工作中表现突出，但却对管理工作一筹莫展。

一般公司却很难正视这样的现实，虽然他们在工作中，屡屡收到同样的反馈。造成问题的主要原因是公司都有固定的“薪资和职位制度”-职位对应有相应的薪资、福利。一旦一个优秀人才的基层业务能力很强，管理层和人力资源部门就会想要通过加薪激励他更努力地为公司努力工作。为了达到目的，就必须要调整相关人员的职位。否则，按照刻板的规划，加薪和其他种类的激励就会违反公司的薪资和职位制度。

另外，人们也普遍认为，给基层工作中表现优秀人的升职，是表彰和荣誉。而且，传统的公司高管会担心：坚持从外部聘用毫无根基的管理人员，会伤害其他希望晋升的基层工作者的积极性。那位想回到一线岗位上的“金牌”芯片销售，在升职最初，也非常高兴地接受了公司的安排。直到实际从事管理工作时，才发现自己并不适合。

个人和公司都不得不面对“提拔失效的管理者”这个错误。想要纠正它，在某些制度僵化的企业里是难上加难的事情。比如，可能一位“失效的管理者”内心深处希望回到一线工作岗位上去，但却不想承担降薪的损失。另外，这种“回归”也可能会影响他之后的职业发展，他很难向其他人解释工作履历中的这次“降职”的原因。在不知内情的外人看来，降职算是“耻辱”和不光彩的任职履历。

这些因素都让公司和个人很难纠正错误。不要片面地以为这只是少数情况，实际上，公司在迭代人力资源制度上的懒惰，让“提拔失效管理者”的状况大量存在，又无法纠正。以至于很多科技公司开始尝试设计“双轨岗位晋升制度”乃至“多轨岗位晋升制度”来应对“提拔失效的管理者”现象。种种举措就是希望能确保公司当中不出现“提拔失效的管理者”这种尴尬的情况。

更多的晋升方式、更灵活的薪资架构，可能会给人力资源和公司的考核制度带来一定的麻烦。但鉴于人才是数字时代当中最宝贵的资源，为了确保企业内部人尽其用，这样的变革和调整有着积极的意义。

失效的管理者和有管理才能却不能发挥的状况，会给企业带来巨大的损失-严重时可以演变成一场巨大的人员流失灾难。科技企业和高端制造业、服务业、互联网等数据行业，每年花在人力资源招聘工作上的资金和时间十分可观。

据几家上市的互联网招聘平台公开财报的不完全统计，单单在中国广东地区，这项花费每年高达30亿人民币，而且还在持续增加。仅智联招聘一家招聘网站，2017年财报显示其营收高达19.15亿；网络招聘行业的翘楚级企业前程无忧，在2017年的营收更是高达28.812亿元。

企业招聘支出，不仅仅是用于在招聘网站上刊登招聘信息，大型企业还会举行校招、社会招聘。同时，公司内部的培训工作，包括把新人培养成合格雇员等，更是要耗费大量的企业资源。因此，如果公司不能制定灵活且完善的激励措施，不能摆脱陈旧观念，让人尽其才，实在是巨大的资源浪费。

工业时代中一位优秀的公司团队管理者，可以通过线性地增加其管理员工的数量，来增加企业的收入，所以地位、收入都较高。

举例来说，假设一个基层员工的工作能为公司创造20万元的年利润，10个这样的人就可以为企业带来200万的年收入。自然，能管理10个基层雇员，并提升他们工作效率的管理者要拿较高的薪资。但在数字时代中，科技工具给优秀的基层人员的“赋能”极大。一个有极佳创意的优秀雇员，可能为公司带来2000万的年利润，他却根本不需要一个“指挥他，对他说这样不行、那样也不行”的管理者。他只需要公司给他极少的资源，加上自己的创意，就可以借助互联网技术创造巨大的收益。如果企业不能给这样的人才留出另外一条加薪的通道，那么他一定会离开公司或者干脆自己干。

现在的很多科技公司，或者是以数据信息为主要盈利资源的企业，已经开始实施全新的薪资结构。一位极其优秀的基层人员，比如平面设计师、产品设计师、程序构架师、数字营销分析师所能拿到的薪资和期权，不会比公司的CEO少。这是一种积极的转变，在这样的企业里，很少会出现“提拔失效管理者”这种意图良好，结果却很“滑稽”的谬误。

与此同时，新兴公司为了纠正“管理者高人一等”的传统观念，建立了“扁平”的人力资源构架。新构架中，管理者和一线技能型雇员之间没有明显的上下级关系，这让管理人员“高人一等”的观念失去了存在的基础。职位差别仅仅表现人们在公司里担负不同的职责。管理职位演变为一个“熟悉公司的内部运作手段以及各个雇员的个性化需求”的资源协调者。

如果你有机会到访或者入职一家新兴企业，就会发现这里的管理人员的口头禅由“这个不可能”变成了“证明给我看”。一旦他们看到了足够的“证据”，就会为来自雇员的新想法撬动和分配更多的资源，以便它能快速发展。此外，新项目的提出者，可以立即成为新项目负责人，协调3-5个人的工作。甚至有时候，某个项目干脆就是一人项目，由提出者独立完成即可。

新管理思维，大大增强了企业的创新能力。企业变成一个仅有边界规则-“不能违反法律和侵犯知识产权”的，“失控”的创新大平台；管理人员变成了顾问，为优秀人才提供服务；真正有创造力的员工开始积极发挥自己的能力。

我相信，按照上述描述所建立的新型公司会成为未来的主流。特别是在创造力为王的数字时代，高效的创造型组织，将获得最大的发展空间，以最快的速度获得非凡的成就。

在这种类型的公司里，没谁关心自己到底会不会被提拔；也没有因为提拔、加薪而引发的各种“办公室政治”以及人际关系难题。大家关心的只有-我的想法能为公司和客户创造何种程度的价值。提拔失效管理者这个顽疾，会不治而愈！

相反，那些不采取新措施的公司，就像有缺陷的基因一样，将会在商业进化中被淘汰。

注5-2：彼得原理：在层级组织中，每位员工都趋向于上升到他所不能胜任的职位。