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十三、文化建设：用发展来激发员工的信心
文化是由内而外的，最佳效果是“近悦远来”。HR长期主义者注重用发展来激发员工的信心。他们提倡让人才绽放，而不是让人才不断泄气而最终枯萎，他们推动管理者和员工的良性互动，以形成良好的文化氛围。
第六节 区域型乳品企业渠道建设的四大策略
区域型乳品企业可以通过差异化市场选择、市场拆分、规范终端建设、布点结网等方式建设渠道。策略一：差异化市场选择——农村市场具有广阔天地山东B乳品企业，多年来只是局限于企业所在地Z市，销售额一直在8千万到1亿元之间徘徊，无论是品牌知名度还是销售额都不如全国性品牌H乳业。B企业通过以下步骤完成了市场销售升级，成为区域市场中的佼佼者。（1）市场选择：企业内部一直在讨论是坚持走城市市场还是农村市场，两种市场的投入是有很大差异的，如何用尽量少的市场投入保证销量。经过综合考虑，企业选择农村市场作为重点市场。（2）活动形式选择：乡镇市场的特点是分散，如何利用这个特点进行有效的品牌营销呢？什么样的活动才能对消费者的购买决策产生影响呢？经过分析得知，消费者最喜欢的活动就是与消费者比较贴近的活动。我们最后选择了以大篷车巡回品牌宣传为核心的营销推广活动。（3）活动时机的选择：每个乡镇都有固定的集市，每月的农历初一、十五农民都会来“赶会”，如果能利用好这个时机，既可以通过“集市”宣传品牌，又可以产生销量、完成销售目标。（4）促销形式选择：选择“免费品尝，买就送”的促销形式，让消费者感受到实惠。通过运作乡镇市场，B企业在乡镇市场的影响力进一步扩大，其产品成为当地消费者的最佳选择。策略二：市场拆分——区域市场提量的方法经销商在运作区域市场时，容易出现疲态，如何解决这个问题，提升区域市场的增长率？对企业来说，拆分市场可以取得良好的效果。昆明某乳品企业在运作区域市场的时候，由于原有的经销商已经在K区域经营3年，每年的销量虽有所增长，但和公司的增长情况相比，还有很大的差距。企业制定了经销商每月20%以上的增长率的销售目标，如果经销商在K区域不能完成目标，企业就要采取拆分市场的方法重新划分市场销售区域（对经销商的要求就是为后面的市场拆分做铺垫的，如果经销商能够完成销售任务就不用拆分，但要拆分，总要给经销商一个理由）。最后的结果是把K区域划分为三个分销区，由三个分销商开发市场，拆分后总销量提升了50%，企业完成了销售目标。市场拆分有以下几种方法，企业可以根据自身情况做选择。（1）按区域拆分市场把原来的大区域划分成小区域，通过小区域运作，促使各个分销商在有压力的情况下完成销售目标。区域拆分事实上是企业进一步运用深度分销的方式来运作的。如果区域没有拆分，经销商可能就不会关注更多没有开发的渠道，比如团购。由于经销商管理的区域小，就必须进一步提升服务水平，而不会出现终端已经出现最低的库存量，可经销商还没有去送货，被竞争对手抢先而丧失销售机会的情况。（2）按渠道拆分市场不同的区域经销商对各类渠道的掌控能力是不同的，发挥经销商的长处，让其做最擅长的事情，可以更好地服务终端、提升销量。具体来讲，可以分为商超系统、零售终端、特殊渠道三类渠道，经销商可以选择运作自己擅长的渠道。（3）按品类拆分市场为每一个品类寻找到一个分销商，对公司来讲，可以实现利益最大化。比如上海绿加饮料公司生产了五大系列产品，包括乳品系列、果汁系列等系列产品，在区域市场运作的过程中，绿加按照系列产品开发与管理经销商。这样既能让经销商专注于某品类市场开发，又有利于公司对市场的管理，让经销商有紧迫感。通过市场拆分，经销商进一步深耕市场、完善渠道管理、完成企业的销售目标，经销商虽然有压力，但也有更多的收益。策略三：规范终端建设——看得见，买得到要想让消费者更多地选择自己的产品，终端建设必不可少。终端建设的标准和方法很多，但有一点很关键——陈列生动化、货卖堆山。终端位置是有限的，终端店的老板也想最大化地利用终端位置，厂家不仅要把产品铺到终端，还要在终端管理上下功夫。（1）陈列生动化：不同类型的终端可以采取不同的生动化方法，比如社区便利店，位置是关键，由于店面的面积小，选择一个陈列位置后，可以在宣传物料上创新，在地贴、收银台、门口的POP等地方都能传递产品信息，这些产品信息是对陈列生动化的有效呼应，能够吸引消费者的关注，进而产生销量。（2）货卖堆山：促使重点终端多进货，可以把产品堆放在门口或者显眼的位置、辅以促销信息，让消费者感到这个产品卖得好，要不然店主也不会进那么多货。其次就是给终端店施加销售压力。在终端店不仅要把货铺进去，更重要的是产品陈列生动化、产品陈列丰满，这些都决定着销售的最终结果。要让消费者能够看到产品、能够随时买到产品，这就是终端建设的关键。策略四：布点结网——必须占领重点终端对乳品企业来说，前期的铺货工作是为了让消费者在终端能够看到企业的产品，完成一个初步的销售沟通工作还远远不够。那些销售位置好的终端，不止一个厂家在争夺，很多厂家都会关注。占领位置好、销量大的销售网点，可以采取以下方法。（1）利诱法：这些位置好的终端很难攻克，因为这些终端销售产品根本不是问题，只要产品在终端展示，就能销售掉。那些终端店主也是为了做生意，他们不认可你的产品，无非就是利益不够吸引人，否则就是厂家的业务人员素质太差。业务员可以采取循序渐进的方法，只要终端店主没有下最后的“逐客令”，你就可以拿不同的政策和终端店主周旋，其实只要给予足够的利益支持，没有拿不下的终端。（2）夹击法：某些终端久攻不下的时候，可以采取夹击的方法，在周边的网点铺货并开展适当的促销活动，特别是同类产品的促销活动，力度要大，最终影响重点终端的某些产品的销量，从而达到布点的目的。终端铺货要做到点面结合、先铺点再形成面、布点结网，产品无处不在，消费者才方便购买。对于重点终端，必须采取有效的措施攻下，这些终端不但是展示形象，也是销售产品的重要阵地。
2.人口结构变化
如果仔细思考，你会发现人口代际的变化并不是每二十年做一次调整，真实的代际更迭是每天都在发生的潜移默化的改变。每天都会有人在老去，每天都会有人在成长，一个一个细微的个体的新陈代谢，汇合成一个全新的消费者结构变迁。处于中国市场不同发展阶段的人口，其收入水平、购买力也是在经济发展大潮中不断变化和提升的。人口结构变化还体现在义务教育普及和高等教育扩招，目前中国新青年人口的高等教育普及率已经接近50%，未来这一比值还会不断增长。新阶段的人口结构中有绝对数量的消费者是互联网用户，他们通过互联网获取资讯、开展工作，并进行直接的消费。人口结构变化的另一个重要发展趋势是大量“小家庭”的涌现，出现这种现象的原因比较复杂，是复合性的。小家庭现象包括如下几种形式：①单身独居，根据第六次全国人口普查，中国现阶段处于单身独居状态的成年人口已经接近2亿人。②同居未婚。③婚后未育，或晚育，或丁克。④大家庭长期拆分居住，如城乡分居、夫妻两地分居、老人独自生活等。许多人会选择更晚的时候结婚，更晚的时候生育，这就使许许多多“小家庭”的实际存续时间延长。在社会供给方面，小家庭和大家庭的需求会有很大的区别，零售品牌就需要关注住房设计、汽车设计、食品包装规格、餐饮台位比例配置、家居用品规格等诸多方面的变通。
八、需要精英，也需要草根文化
放眼全球来看，各种管理思想、管理文化目不暇接，让人眼花缭乱，不知道自己企业究竟要选择什么样的思想、文化、方式手段。各种思想文化、方式手段都有自己的土壤与环境。就拿持枪来说，在美国合法，并且美国大众认为是有效保护自己的必须手段。如果在当今的中国举行大众持枪的讨论，恐怕绝大多数中国人都会反对放开枪支吧。企业管理也是一样，在某些国家、或者在一个国家中的某些行业行之有效的管理思想、方式手段，未必就完全适合中国企业或其他行业。一方面，国内企业深受中国传统文化的影响，对某些基于西方价值观的企业管理思想有抵触。另一方面，大部分国内企业尚缺少现代企业管理制度的历练，全盘照搬某些国外企业的管理思想、方式手段，必将造成水土不服，在许多领导看来“先进的”、“科学的”管理思想、方式手段，推行过程中不是事倍功半，就是虎头蛇尾，甚至中途停止。记得一位上任一年的大型企业的老总对我说；“我们公司3年花了近300万推行某项目，培养了一批‘黑带’、‘绿带’，但我认为对我们管理上提升的效果几乎是零”，当我去现场看了该企业混乱的现场后，我基本认可这位老总的结论，因为在一个现场标识不清楚，工具、工装、零部件、消耗品乱摆乱放，休息室又脏又乱，只靠少数“黑带”、“绿带”下功夫，大部分员工并没有参与进来，员工们只动手不动脑、普遍缺乏认真对待细节的企业里，很难想象广大一线员工的各种工作质量、工序操作质量会有很好的稳定性。另一大型企业的制造部长也对我说“推行某项目一年多，那些下面报告上来的所谓效果，基本上都是公司投钱技改的项目，不推行这个项目、不培养这么多“黑带”、“绿带”，只要是按公司计划中的技改进行的话，同样会有这些效果”。管理界有一个共识：管理的最高境界是全体员工的智慧与潜能获得充分的激发。事实上，企业最大的绩效不是目标控制的结果，而是员工最大限度发挥自己的潜能的总和。反之，如果全体员工的智慧与潜能没能获得充分的激发，那么无论所谓什么先进的思想、体系、方式方法，都无法取得最好的效果，结局不是事倍功半，就是中途停止。因此，发挥全体员工的创造力十分重要，管理者要能使得员工的进取精神和创造力得到最大发挥。“没有人喜欢自己只是螺丝钉，只是听命行事，工作一成不变”，应该给员工思考的空间。其实，员工在受雇于企业时，就已经将自己宝贵的时间奉献给企业，如果不妥善运用他们的智慧也是浪费。在许多优秀企业的文化里，没有消极的员工，只要方法正确与否，即使落后者也会在团队的带动下发生变化。许多优秀的企业不赞成惩罚文化，相反是处处关爱员工，当错误或问题发生时不责备个人，而是及时采取有效的措施进行更正，防止同样的问题再次发生。世界上任何取得巨大成功的企业无一例外地体现着对员工的高度关爱，只有让员工真正有被尊重的感觉和取得成就感，企业才有凝聚力，才能得到长足发展。“持续改进”和“尊重员工”也是“丰田生产方式”的内在精髓和经营的基本方法，丰田正是通过尊重员工，促使员工积极参与工作改进从而实现团队合作和发挥个人的创造力，深层次实现“持续改善”，把草根文化发挥到了极致。企业肯定需要精英：非常了解与掌握先进思想、体系、方式方法的人，需要这些精英根据企业现状，选择符合企业各阶段实际情况的体系或者方式方法，推动企业管理获得实实在在的提升，并且持续向前。如果精英的决定出了问题，比如冒进，则“欲速则不达”。精英们错误的选择会让企业出现数十年来一直在低水平徘徊的困境。企业也非常需要草根文化，不可或缺，否则“精英们”无法真正、长期地推动管理水平尤其是现场管理水平的提升。企业虽然可以投钱购买设备、管理软件、可以投资研发新的技术，但产品最终是现场广大一线骨干、工人们制作、加工出来的。他们的工作习惯（职业素养）、他们对改进作业的主动性，很大程度上影响产品的最终成本、质量、交期，影响设备能否发挥最大的作用、影响到现场的安全性。我们许多企业的领导、管理者，尚未认识到草根文化的重大意义，对工人的管理重在处罚。就算表面上有“合理化提案制度”（改善提案制度），但面对每年寥寥几件提案，也没人去真正分析员工不积极、不主动进行工作改进的原因，更不会想办法去引导与改进。记得某大型企业领导在6S启动会上说“我们的设备比日本60、70年代的强，可是我们某些产品质量还不如日本60、70年代。什么原因？根本问题就是管理不精细”。要做到管理精细，就必须引导全体员工参与到精细管理中来。在我20年的管理咨询生涯中，所指导的企业中，国企与民企大致各一半。我认为，企业最大的浪费是广大一线员工与基层干部的智慧与潜能没有被充分激发出来。也就是说只关注精英文化，没有或者不够重视草根文化。现场管理水平的提升不是抓干净、抓卫生、抓整齐，提升现场管理水平是要围绕着每个岗位的P（作业效率）Q（作业质量）C（作业成本）D（流动周期或流动速度）S（作业安全）M（员工智慧与潜能的发挥）来不断进行改进的。最熟悉各个岗位情况的是那些成天在现场工作的广大一线员工与基层管理者，没有他们积极、主动地参与到现场管理提升中来，精英们的思想很大程度上会成为‘空想’。
3.管理企业不能靠“罚”
有不少企业管理者相信：管理企业，一罚就灵！读者您的看法呢？有一天，我们顾问在辅导某企业做管理的过程中，发现白班和夜班交接班过程中经常出问题，建议客户有关人员起草一个交接班工作管理办法。第二天，顾问收到了一份草案，草案的内容大致是：交接班注意事项（1、2、3…条）+否则将对不执行的班次或员工处以罚款（备了一份罚款细则）。就我们的经验看，这样一个管理办法，如果付之实施，效果一定很有限，而且生命力大概就在一个月以下，超过一个月之后，这件事情本身将会不了了之。最后，顾问手把手教他们做了一个不带罚款条例又融入了管理者和被管理者智慧的交接班管理办法，对于这样一个管理办法，客户老总看了之后感佩良多，觉得管理上值得学习的东西（观念和方法）太多了！从这个案例中我们发现，许多管理者以为管理就是通过制度管束员工，他们已经不知不觉地对“罚”产生了一种依赖，以为管理就该是“罚”字当头，担心没有“罚”管理力度会不够，所以“罚”的思想在企业管理者中还相当有市场。而且再加上“初级阶段理论”，好像就更“无懈可击”了。初级阶段理论的要点是，我们企业还处在初级管理阶段，再加上员工素质差，没有“罚”是行不通的。每每看到管理者说这话时坚定的神态，我就知道，他确实从“罚”中得到过“实惠”。通过重罚，产品品质恶化的现象得到了某种程度的遏制，通过重罚，管理者的“威信”也树起来了，因为员工开始“怕”自己了。但是，我们应该思考的问题是：过多的罚还会给企业带来什么？难道在这个世界上就没有比罚更有效的方法了吗？即便我们也认同奖在管理中存在的价值，我们又该怎样让奖的文化逐步替代罚的文化而成为主流？对于“罚”的好坏，是一个见仁见智的问题！事实上，任何一个企业都存在也需要存在“罚”的制度，只是管理者对它的期望不同而已。有些企业管理者缺乏耐心和管理智慧，期望“以罚代管”；聪明的管理者正好相反，他会在培育员工习惯和公司文化上下足功夫，而对“罚”采取十分慎重和分别对待的态度。本人的观点是，任何一个管理者都应该尝试用“心”和“智慧”管住员工，当你对“罚”产生喜好的时候，请立即检讨和怀疑自己……因此，罚是一种无奈的管理之举！尽管我不拒绝必要时采取“罚”的做法，但是，我们却看到泛滥的“罚”（特别是满天飞的罚款）所带来的另一面，员工缺乏自信，上下级缺乏互信。通过“罚”即便可以维持一定管理水平的话，但是企业所需付出的管理监督成本和信用成本（员工对企业和管理者失去信赖）是相当巨大的，而且可以肯定员工的自主管理和管理水平的持续提升是不可能实现的。我经常听到来自企业家朋友的抱怨，为什么员工不说真话，现场管理者为什么老是对问题遮遮掩掩，现场员工隐瞒不良事实造成客户投诉等等。在一家生产线路板的企业里，罚款条例做得相当到位，诸如损坏一个芯片罚多少，漏一个焊点罚多少，划伤一个外观件罚多少等等。但是，现场发生的情况却令人防不胜防。最令管理者头痛的是，数量变得不准确了。经常出现的情况是，员工将不慎损坏的零部件丢入垃圾桶或下水道（消灭证据），以躲避公司的处罚。而另外一家做复印机的企业，却反其道而行之。在这家企业里，没有一条关于作业错误（在这家企业有这样一个假设，绝大多数作业错误都属于“无意识差错”，而非员工有意为之，可能是管理方法或生产工艺出了问题，责任在管理者！）的罚款条例，发现问题是会受到鼓励的。在这家企业里，作业错误是不罚的，但是错了之后不按规定进行登记是要受处罚的，这就是所谓的分别对待。通过对每一个细小的作业错误进行细致的登记，比如外观件划伤，班组长或主管们会根据划伤的严重程度决定进行相关的作业改善。正确的做法是，逐步删除和大幅度减少无法使员工看到自己进步的“罚款和惩处”条款，增加奖励创新与改善的激励内容。减少“罚款和惩处”并不是让其不承担责任，而是让其学会充分暴露自身问题，真实地反映管理现实，并通过对问题的真实把握和持续不断的改善来杜绝问题的再发生。实施以激励为主的管理制度，通过肯定员工的进步，使管理中的不确定因素在持续改进过程中得到控制，使困难和问题在事发初期得到解决。所以，我们反对一切对人的不文明管理行为，主张通过对事、对方法、对手段的改进与控制达到持续提升之目的。 我有一位要好的企业家朋友给我讲了一个让员工养成良好习惯的好例子。这是一家外资企业，由于第一任领导平时不注重细节管理，以至于在员工中养成了某种“惰性”。具体表现为，纪律懒散，做事马虎。我的这位企业家朋友是第二任总经理，到任之后，很快就发现了问题，并尝试改变这种状况。他是一位了解人性和懂得管理规律的管理者，他没有期望用制度让员工改变，也没有对违规的员工进行处罚，而是采用了一个更加人性和更需要耐心的“好办法”。某日，他召集各部门负责人和保安队长开了一个短会。在会上他提出，要大家一起用足够长的时间，让员工养成整齐穿着工衣的好习惯（突破口）。他这样做的理由是，只要保证每一位员工有一天能够做到工衣干净，穿着整齐，系上风纪扣，员工纪律懒散和做事马虎的态度就将得到彻底纠正。说明了重要性之后，他和大家约定了一个游戏规则：1、花三天时间，让各部门经理对所有下属包括保安进行说明和教育。2、由人力资源部找员工做模特拍一张标准着装照片，具体标识着装要领，并做成大幅“着装标准”张贴在厂区入口处。3、第四天开始，由保安部门派员按公司要求对每一位员工的着装进行检查。发现与标准不符的情况，确认员工所属部门，并立即联系其部门领导直接到门口领人，不得有误。保安员要注意文明执法，不与员工发生冲突，如有挑战规则者，可以记录名字，由公司给予严重警告处分（一种比较严厉的行政处分）。4、如此循环往复地持续坚持了半年多时间，员工终究养成了良好的习惯。这位老总告诉我，在规则开始运营的初期大概有一周左右的时间里，他本人每天早上会出现在现场，目的是为了保障文明执法，避免冲突和树立保安权威（如果初期老总不在场，保安是叫不动部门管理者的）。在之后的一年时间里，他还时不时地在工厂入口，守望保安的执法过程。从以上案例可以看出，“好办法”（让部门管理者到门口领人）与“持续坚持”（公司领导的意志和坚持）是养成员工良好习惯的关键。如果不懂得这样一个规律，而期望出一个制度让员工养成良好的习惯，肯定不会获得成功，就会走入“习惯性失败”的怪圈。
第二章 自我
三、企业文化重塑的挑战与希望
现场嘉宾：彭剑锋孙波邢雷王祥伍黄健江（排名不分先后）特邀供稿：苗兆光施炜策划统筹：尚艳玲文字编辑：李海燕尚艳玲开场语：当文化建设与价值观牵引成为转型战略成败与否的关键命题时，很多企业却有一种深深的无力感：过去“野蛮生长”的文化经验和习惯显然已不适应今天全球一体化的市场环境；引进西方企业组织文化的管理范式又好像是“南橘北枳”，生存的土壤与环境截然不同。迷茫时又想到“老袓宗”，于是很多人呼吁回到中国传统文化里去找精神支撑，却又发现很多内容与现代社会似乎已格格不入了——这是最尴尬的。就像皇上赏赐给老袓宗的那件龙袍，美则美矣，荣则荣焉，但除了挂在墙上显示祖上曾经很荣耀外，不知道还有什么用，或者说怎么样才能“古为今用”。还有一种困惑则来自于时代的快速变化：当你还在按照工业文明的成功定律进行建设时，却发现游戏规则早已改了，互联网的技术和观念在不断刷新工业文明时期的生产组织方式。“皮之不存，毛将焉附？”企业文化是为企业组织服务的，当企业的组织思维发生变化了，其文化建设也要求有全新的思维，是谓重塑。今天，企业文化建设与价值观管理究竟面临着哪些障碍？中国传统文化与现代工业大组织的天然冲突是什么？互联网时代能为传统文化带来焕发新活力的机遇吗？转型时期的企业文化建设又应该从何处突破？如何塑造企业全体认同的价值观而不是以企业家的价值观为替代……
1.永不言败
既然决定要把《移民限制法》纳入斗争范围，非暴力抵抗者就得试试受过教育的印度人是否有权进入德兰士瓦。委员会决定不把普通印度人作为测试对象。我们的想法是，这部新法界定了严禁移民的对象，如果侨团能接受新法做出的界定，就让一些按规定不受移民限制的印度人进入德兰士瓦，并且自愿坐牢。如此一来，我们就能证明非暴力抵抗本身蕴含着开明自制的种子。《移民限制法》中有一小节规定，不通某门欧洲语言者将被视为禁止移民对象。委员会于是提议让一些会英语但从未来过德兰士瓦的印度人入境。几名印度青年自动请缨，我们最后选定了索拉布吉·沙普吉·阿达贾尼亚。索拉布吉是帕西人。当时南非境内的帕西人全加起来也不足百人。无论在南非，还是在印度，我都表达过自己对帕西人的好感。（P.322）在全球范围内帕西人口不足十万，但如此一个小民族却始终享有很高声望，坚守自己的宗教，证明自己的博爱精神丝毫不亚于其他民族，仅此一点就足见他们素质之高。而索拉布吉更是帕西人中龙凤。他刚加入斗争的时候，我与他交情尚浅，但他寄来的几封申请参加运动的信件给我留下了极佳的印象。只是我虽素来欣赏帕西人的优秀品质，却也不是没有意识到他们仍有自身缺陷，因此我担心索拉布吉能否在危难关头顶住压力。不过我做人有条原则，不论自己对人有何疑虑，若对方证明我是错的，我必不固执己见。所以我还是向委员会举荐索拉布吉，请大家相信他的话，而后来索拉布吉也证明了自己是一流的非暴力抵抗者。他不仅是被囚禁时间最长的斗士之一，而且他对斗争的认识极为深刻，闻者皆对他肃然起敬。他的建议总是透着坚定的意志，深思的睿智，慈悲的胸怀。他轻易不表态，一旦表态就会坚持到底。他认为自己既是印度人，也是帕西人，毫无狭隘的教派门户观念。（P.323）运动结束后，梅赫塔博士138设立奖学金资助年轻有为的非暴力抵抗者赴英学习法律，由我负责筛选。有两三名人选符合条件，但所有朋友都一致认为：论判断力，论才智，谁也没有索拉布吉成熟。所以最终选定了他。当时的想法是，等他学成返回南非，就可以接我的班为侨团效力。带着众人的祝福，索拉布吉远渡英伦，按期取得律师资格。在南非时他就已经见过戈克利，到英国后两人交情更深。戈克利被索拉布吉深深吸引，让他回到印度后加入印度公仆社139执教，在学生中很受欢迎。悲天悯人的索拉布吉在英国留学期间毫无沾染当地奢侈造作之恶习。当时他已过而立之年，英语的水平也只是差强人意。但正所谓精诚所至金石为开，索拉布吉寒窗苦读，通过了全部的考试。我留学的时候，法学科目考试还挺容易的，后来就变得难多了。但索拉布吉永不言败。（P.324）当救护队在英国成立的时候，他是最早报名的一批人，也是坚持到最后的一批。参加救护队也是非暴力抵抗的一部分，中途很多人退却了，但他始终领导着坚持到底的志愿者。无需赘言，此救护队的非暴力抵抗也是以胜利告终。在英国获得律师资格后，索拉布吉返回约翰内斯堡，开始一边从业一边为侨团效力。我从南非收到的所有来信全都对他赞不绝口，“他一向作风简朴，平易近人，和所有人都打成一片，无论对方贫富贵贱。”叹只叹神虽慈悲却也无情，索拉布吉突然罹患肺结核，短短数月就撒手人寰，让刚刚开始爱上他的同胞们痛失良师益友。在那段短短的日子里，神一下子就从侨团带走两位英才——卡查理亚和索拉布吉。如果有人让我在此二人中进行抉择，我真是无从选起，因为他们在各自的圈子里都如此出类拔萃。索拉布吉既是优秀的印度人也是优秀的帕西人，而卡查理亚既是出色的印度人也是出色的穆斯林。
二、激励
管理学大师斯蒂芬·品·罗宾斯在《管人的真理》里说：“奖励什么，得到什么。”激励是渠道管理落地的关键保证，如果激励方式不正确，效果一定会大打折扣。
一、会员营销的3个关键点
新医改后的政策摇摆，电子商务的迅猛发展，直接刺激着药店经营管理者。经过短暂的迷茫后，药店经营管理者迅速认清“乱世出英豪”的道理，紧盯“弯道超车”，并将具体措施确定为做好会员管理和会员营销，这是当前药店发展所要重视的问题。笔者认为，要抢占发展先机，在会员发展上，必须主动出击、集中成片，既要迅速提升客流，又要深挖数据分析，在强化员工培训和调整相关品类后提高客单价，最为重要的是，要拥有足够多的会员信息。无论是承接医药分家后从医院转移出来的药品供应重任，还是被逼与“药”渐行渐远，主要从事大健康商品的供应工作，药店在转型或者未来布局中，拥有足够多的会员信息是掌握主动权的必要举措。（一）主动出击是拓展客流的现实需要从整体上来说，当前药店客流数量呈下降的趋势。究其原因，表面看，主要是传统顾客群被新医改后涌现的基层医疗机构分流，但本质上是顾客群对药店的需求已经发生了改变，而传统药店依然在原点等待顾客。在传统的“看病难、看病贵”模式下，市场化程度最高的医药零售业迅速找准了自己的定位，以价格低廉的形象获得了大量低收入、低保障顾客群的青睐。但是，这种形象在基层医疗机构出现后迅速瓦解，流失了大量传统客户。这只是硬币的一面，在它的另一面，则呈现出完全不一样的风景。药店由于经营品类的限制较少，特别是在品牌商品的经营上，不受招标采购等政策限制，可以优质优价。而基层医疗机构的品牌商品进入渠道，则多会受到药品招标“唯低价”论的阻碍，加上国有体制的僵化，直接导致基层医疗机构普遍存在就医服务质量低下、健康服务和健康商品缺失等问题，最终导致其在拉走低收入顾客群的同时，又把对健康类商品和服务有更高品质需求的中高收入人群推向药店。在这种情况下，药店若能够主动出击，就能够获得更多的新顾客、新会员。从“新顾客”的自身情况来说，大部分人对药品没有特别多的主动需求，走进药店接受并体验药店大健康服务的概率比较小；时间成本较高、享受着当下优质生活，利益诱导很难成为促使其前来药店申请会员的理由。因此，主动出击，到中高收入人群或休闲人群生活、工作或游玩的地方去发展会员，自然成为药店在转换顾客、扩大客流的必然选择。（二）集中开发是有的放矢的客观要求药店的会员拓展目标客户群是中高收入人群。这些人群基本生活保障已经得到满足，具有更为高层次的兴趣、爱好，更为多样化的价值观、消费观，要想将其大量发展为会员，还得找准其“痒”点，方能够迅速打开其“心扉”。俗话说“人以类聚”，相同工作、相同小区的人群，在收入水平、文化素养、消费需求上具有很大的共同性。因此，药店在确定要开发会员的人群集聚地之后，可以在具体小区、写字楼、厂矿区、集市、商贸机构等，随机选取一定量的顾客，采用小礼品调查的方式，研究该聚合人群的典型特征，并据此制定会员开发方案。（三）及时促销是巩固联系的必要举措会员开发成功，只是与新开发的会员建立了联系，这种联系非常空洞，缺乏现实购物的体验，以及由此产生的鲜活记忆和想象，在利益和情感上，还没有真正将药店与新会员“绑定”在一起。因此，成功开发新会员后，最重要的事情就是根据其关注的利益点，及时有针对性地开展宣传、教育和促销，推动新会员完成首次购买行为，并不断通过促销，增加销售，让双方产生更多的“瓜葛”，包括会员积分、购买数据和人脉联系等。另一方面，要成功、准确、有效地对现有会员开展促销，分析会员数据是必不可少的前提和基础。数据分析的越透彻，越有利于找到会员的兴趣点。同时，会员促销次数越多、效果越好；数据量越大，越有利于准确了解顾客需求，从而制定出更为适宜的促销措施。在促销活动前，可通过顾客喜欢的交流沟通形式，如微信、QQ、短信、电话、医生大讲堂、旅游、集体活动等，事先将相关的健康知识进行推广普及，也可以酝酿相关的消费理念和商机，最终在促销利益的吸引下实现销售。
六、超级IP是品牌的解决方案
产品、营销、人性相结合，洞察人性的细微，赋予产品场景式解决方案，用IP化品牌解决消费冲突进行连接，以互联网商业模式助推业绩转化，这就是互联网营销解决之道。IP是品牌的解决方案，这篇文章，主要讲怎么打造品牌IP。第一，品牌IP的原点：内容和话题能力。我们讲产品的原点，就是要让核心消费群、重度消费者有很强的黏性，这样就可以从极致产品延伸到场景、产品+商业模式，最终形成产品体验生态，促进企业品牌和销量。那么，怎么让品牌形成内容能力和话题能力，就是品牌IP化的原点。无需我们自己去创造内容，而是消费者给我们创造内容和话题。杜蕾斯从来不缺话题，不缺内容，一旦有热点事件，第一时间就能看到它。不过，很多时候并不是小杜创作的，而是网友脑洞大开，以小杜的名义创造的，真是高手在网络啊。江小白的文案也算一绝，也经常是引发网友的大讨论，不好喝的酒，怎么还那么火，经久不衰，以至于我写了一篇易守难攻的文章被人追着骂了几天，实在是冤枉。本来我是说江小白的好话，但人家不看内容，直接开骂，你看看粉丝的力量，跟酒好不好无关了。你要问，挖掘机哪家强？中国山东找蓝翔！这个广告语已经响彻大江南北，不需要再做广告了，我们主动帮它在传播。这些就是品牌IP，也就是品牌IP化了。不用你自己去创作什么内容，网友自告奋勇帮你创造和生成内容，还乐此不疲。第二，品牌IP的人格特征:品牌人格化。品牌就是一个人，有故事、原型、个性、调性等，我们要进行相关的挖掘和规划，赋予品牌性格，并进行人格化演绎来解决消费群的连接，塑造差异化品牌价值，让品牌成为一种精神的化身和象征。品牌人格化。褚橙是人格化的品牌，是褚时健人生起落数十年的励志精神；江小白也是人格化的品牌。有一点可以肯定的是，未来人与人的联系会更加社群化和圈子化，他们需要的是跟他们行为、思维模式相一致的产品和品牌，能代表他们的生活方式、品质和品位的产品和品牌。而以上这些将融入他们的生活和一切，那么，谁能做到？这些都是活生生跟他们一起的人！也就是产品的人格化。当然就不是孤立、孤傲、冰冷的产品和品牌的形象。我们为客户塑造的“迪确美”品牌，用一个美人鱼的IP，让一个自喷漆品牌拟人化和生动化，跟消费者进行多场景式沟通和演绎，就有很大的发挥空间。第三，品牌IP连接能力：自带流量与势能。小品类为什么难做？因为没有流量，因为不是刚需，因为不是高频，因为价格贵。原因太多，就是因为你缺少链接能力，没有具备销售的势能。营销，营造势能，实现销售。国酒茅台，为什么很快成为中国第一个市值破万亿的酒企，就是因为茅台已经是一个IP。限制三公消费后，茅台依然销售坚挺、供不应求，为什么？IP、流量、势能、价格越高越好卖，追涨心态，不是价格问题，而是价值和稀缺性问题。这个问题看清楚，你才能明白茅台为什么好卖。茅台每年2~3万吨的产量，自然被追捧。想想看，市场上流通了多少茅台，该有多少量，很可怕，你懂得。强大的势能和流量，实现了跟消费者的连接，高效的连接和转化赋予势能，让茅台在品牌和营销上高歌猛进。第四，品牌IP的社群化：洞察核心人群心理。极致产品是没错的，小众也不可怕，可怕的是，很小众，但消费者没有黏性，消费者不关注，这样就没办法形成由核心人群的突破和影响力，也带不动从小众到大众的突破，更不可能有什么转化和效果。这就需要考量消费群体的心理，或者是消费群的亚文化。例如我们为自喷漆品牌“迪确美”先期规划了从涂鸦人群进行突破，但效果不好，后来从家居防霉、防潮切入，一下子摸到了市场的阀门和开关。道理在哪里？就是中国没有涂鸦的氛围和亚文化圈子，自然带不动其他人群，更不要说大众了。国外则有很强大的涂鸦艺术人群和氛围。中国却有汽车发烧友，有家居控、手机控，因此才有了小米、江小白这样的品牌。这就是深度洞察了消费场景之后，我们看到了亚文化群体的魅力，这些群体是有驱动力和带动作用的，小米、江小白就是这样成功的，而不是说这个手机有多好，酒有多好。这个手机和酒对它们的粉丝来说，有多好用和多好喝不重要了，对小米粉丝和江小白的粉丝来说，这些产品就是最了解他们、最懂他们的伙伴，这难道还不够吗？第五，品牌IP的仪式感：品牌赋能。理想和现实的距离，就是品牌创新施展的空间，消费者或者用户并不是需要一个完美的产品，但需要一个完美的、人格化的、真实的综合感觉，这种感觉就是品牌人格化的信仰和崇拜，也可以称之为是一种“情怀”或者品牌终极的“关怀”，这就是营销“终极”的目标。这就是仪式感，一种向往，一种促动你内心和精神的东西，也叫作痒点和兴奋点。劲酒也在餐饮渠道建立喝酒的一种形式和仪式感，我觉得也算是一种场景仪式感的应用。超级IP是怎样养成的？本质上是让品牌能形成独特的内容能力，自带话题势能，自发传播，形成口碑，连接用户。过程是让小众精准的人群带动大众人群，进行人格化的演绎，进入到消费者或用户的生活方式中，最后能促进业绩提升，商业变现。如图3-1所示。图3-1超级IP
第三节流程管理通用术语
我们在推动公司进行流程型组织转型之初要做的一个关键事项是统一流程管理语言，如何做到呢？在公司内部规范定义与使用流程管理术语是实现管理语言统一的基础工作，也是最直接的工作。流程管理术语包括流程定义、流程定位、流程文件分类、流程架构、流程绩效、流程内控、端到端、ISO体系等。关于流程的定义，在流程管理的定义一节中已经有了比较多的阐述，公司内部在推动流程型组织转型的时候，选择、适配一个适合公司的即可。一个关键点是，既要反映流程管理的本质又能承载公司文化、战略对流程管理的要求。
  
    
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