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5.2IT项目成本管理有什么不一样

项目成本是完成项目所需要的全部费用的总和。一般项目成本包括项目决策和定义成本、项目获取成本、项目设计成本、项目实施成本等。其中，项目实施成本是项目总成本的主要组成部分。而IT项目有其特殊性，IT项目成本是指完成IT项目所发生的全部资源耗费的货币表现。前面也解释过，为什么IT项目可以视作软件项目。5.2.1软件项目的成本构成软件项目通常是技术密集型项目，其成本构成与一般的建设项目有很大区别，其中最主要的成本是在项目开发过程中花费的工作量及相应的代价，它不包括原材料及能源的消耗，主要是人的劳动消耗。1.基本构成项目一般来讲，软件项目的成本构成主要包括以下几种。（1）软硬件购置成本：这部分费用虽然可以作为公司的固定资产，但因技术折旧太快，需要在项目开发中分摊一部分费用。（2）人工成本（软件开发、系统集成费用）：主要是指开发人员、操作人员、管理人员的工资、福利费等。在软件项目中，人工费用总是占有相当大的份额，有的可以占到项目总成本的80％以上。（3）维护成本：维护成本是在项目交付使用之后，承诺给客户的后续服务所必需的开支。可以说，软件业属于服务行业，其项目的后期服务是项目必不可少的重要实施内容。所以，维护成本在项目生命周期成本中，占有相当大的比例。（4）培训费：培训费是项目完毕后对使用方进行具体操作的培训所花的费用。（5）业务费、差旅费：软件项目常以招投标的方式进行，并且会经过多次的谈判协商才能最终达成协议，在进行业务洽谈过程中所发生的各项费用，比如业务宣传费、会议费、招待费、招投标费等必须以合理的方式计入项目的总成本费用。此外，对异地客户的服务需要一定的差旅费用。（6）管理及服务费：这部分费用是指项目应分摊的公司管理层、财务及办公等服务人员的费用。（7）其他费用：包括基本建设费用，如新建、扩建机房、购置计算机机台、机柜等的费用；材料费，如打印纸、磁盘等购置费；水、电、气费；资料、固定资产折旧费及咨询费等。2.按性质划分构成项目当然，如果从财务角度看，可将项目成本构成按性质划分为两种。（1）直接成本：与具体项目的开发直接相关的成本，如人员的工资、外包外购成本等，又可细分为开发成本、管理成本、质量成本等。（2）间接成本：不归属于一个具体的项目，是公司的运营成本，分摊到各个项目，如房租、水电、保安、税收、福利、培训等。以上成本中，最难估算的就是人工成本，同时也是IT项目中最大的成本。有人会问，软件成本最难估算的为什么是人工成本？每个人发多少工资应该是固定的，这有什么难估算和难控制的？实际上，项目管理中，最能影响成本的是项目管理另外的两大基准——范围、进度和一大要素——质量。3.影响成本的两大基准和一大要素实际上，项目管理中最能影响成本的是项目管理另外的两大基准：范围、进度，一大要素：质量。范围与成本成正比关系，项目成本随着项目范围的扩大而增加，随着项目范围的缩小而减少。范围过小而成本很高，必然造成资源浪费，如同帕金森定律，这本来就是项目管理要消除的现象之一。而范围过大成本很低，势必会影响项目的进度和质量，最终导致项目失败。进度越紧，成本自然就会增加。比如赶工期的时候，因为进度很紧，势必要采取一些赶工的措施，比如加班、高级材料、提高工资、外包等，势必会增加项目成本。质量更容易理解，质量要求越低，项目成本越低，质量要求越高，完成项目就需要采用更好的资源，验收的标准也就越高，耗费更长的时间，成本自然就会越高。4.影响成本的其他因素软件项目不外如是，除了上述影响因素外，还有六个独特的因素影响软件项目成本。（1）开发语言和规模：开发语言的选择，开发模式，系统框架的选择、代码行数、交付代码的比例等。（2）数据库类：数据库的选择，包括记录数及其数据量、存储过程数目、触发器数目等。（3）系统复杂性：整个系统复杂性的级别、接口的复杂性、系统的唯一性、系统开发难度、系统接口、程序的结构、文件报告和应用程序数目、生产期人力总和、开发期人力总和、测试和验证期人力总和、生存期总时间、开发期总时间等。（4）软件开发方法：面向问题分析法、面向功能的开发方法、面向数据流的开发方法、面向数据结构方法与结构化开发方法、面向过程方法、面向对象方法、可视化方法等。（5）文档编写：文档类别、文档数量、文档发布等。（6）项目配置和支持：硬件配置状态、网络运行环境、专用设备购置、配套软件外购、相关技术资料、各种通信交流支出、不可预见成本等。以上都是影响软件项目成本的因素，这一切都是靠人做出来的，所以人的劳动消耗需要的代价是软件开发的主要成本。这里的劳动不是指体力劳动，而是指脑力劳动。软件项目通常是技术密集型项目，其成本构成与一般的建设项目有很大区别。我们要计算人工成本，首先计算工作量，那么必然要有一套度量标准。5.2.2测量软件项目规模的方法对于软件项目，一般会测量软件项目的规模。软件项目规模一般是指开发软件的规模大小，是影响软件项目成本和工作量的主要因素。它的度量方法一般有三种：代码行数估算法(linesofcode，简称LOC)；功能点估算法(functionpoint，简称FP)；PERT估算法。1.代码行数估算法（LOC）（1）从软件程序量的角度定义项目规模（2）要求功能分解足够详细。（3）一般是根据经验数据估计实现每个功能模块所需的源程序行数，然后把源程序行数累加起来，得到软件的整体规模。（4）有一定的经验数据（类比和经验方法）。（5）与具体的编程语言有关。优点：①直观；②准确（在有代码的情况下）；③易于计算（可使用代码行统计工具）。缺点：①对代码行度量没有公认的标准定义；②代码行数量依赖所用的编程语言和个人的编程风格；③在项目早期需求不稳定、设计不成熟、实现不确定的情况下很难准确地估算代码量。2.功能点估算法（FP）（1）用系统的功能数量来测量其规模，与实现产品所使用的语言没有关系。（2）对系统的外部功能和内部功能进行计数。（3）根据技术复杂度因子（权）对它们进行调整，产生产品规模的度量结果。功能点计算公式如下。FP=UFC×TCFUFC(unadjustedfunctionpointcount)，未调整功能点计数。TCF(technicalcomplexityfactor)，技术复杂度因子。计算UFC时，首先计算功能计数项，对以下五类元素计数。①用户输入：由用户输入的面向应用的数据项。②用户输出：向用户提供的输出数据项。③用户查询：要求系统回答的交互式输入。④外部接口文件：与其他系统的接口数据文件。⑤内部文件：系统使用的内部固定文件。其次对各功能计数项加权并求和，得到UFC。计算TCF时的技术复杂度影响因素，见表5-1。表5-1技术复杂度影响因素每个技术复杂度影响因素的取值范围，见表5-2。表5-2取值范围优点：①软件系统的功能与实现该软件系统的语言无关；②在软件开发的早期阶段（如需求分析），就可通过对用户需求的理解获得软件系统的功能点数目，因而该方法可以较好地克服基于代码行的软件项目规模表示方法的不足。缺点：①功能点计算主要靠经验公式，主观因素比较多；②没有直接涉及算法的复杂度，不适合算法比较复杂的软件系统；③计算功能点所需的数据不好采集。3.PERT估算法最初PERT可以估算整个项目在某个时间内完成的概率，后来学者将其引入软件规模估计的应用。计算方式有以下两种。（1）一种简单的PERT规模估算技术是假设软件规模满足正态分布。软件的实际规模在ａ、ｂ之间的概率为0.997，ａ是软件可能的最低规模，ｂ是软件可能的最大规模，则期望规模如下。E＝（ａ＋ｂ）÷２（2）较好的PERT规模估计技术是一种基于正态分布和软件各部分单独估算的技术，该技术需要产生三个规模估算量。即ａ——软件可能的最低规模；m——软件最可能的规模；ｂ——软件可能的最高规模。此时的期望规模如下。E=（a+4m+b）÷6优点：①软件系统的功能与实现该软件系统的语言无关；②可以快速估算出软件规模。缺点：PERT估算法完全依赖专家的经验，主观因素较多。当我们完成了软件规模的估算，就可以按照上一节的内容继续估算成本了。5.2.3成本估算方法成本估算是对完成项目所需费用的估计，它是项目成本管理的核心。成本估算可以有一些误差，估算结果可用一个范围表示。至于估算方法可以参照上一节中的专家判断、类比、参数估算、自下而上估算、三点估算等方法来估算。由于影响软件成本的因素很多（人、技术、环境等），成本估算对于软件项目开发来说仍然是很不成熟的技术，大多数时候需要经验。就目前的实际情况来说，没有一个估算方法或者成本估算模型可以适用于所有软件类型和开发环境。但是，项目还得继续，工作还是要去做。所以，我们通过估算软件项目规模，就能够得到软件项目工作量。当然，这种估算也不一定准确，但是如同成本估算的那么多种方法也没办法准确估算软件项目成本，通过估算得到软件项目规模也只是一个范围值，并不精确，但可以指明为了提供软件的功能而必须完成的软件工程任务量。我们将这个的度量单位定为：人月、人天、人年，即人在单位时间内完成的任务量。为了确定工作量度量单位，可设定一个“标准程序员”，例如具有15～18个月开发经验的程序员。工作量不仅与规模紧密相关，还与项目和产品特性（如团队的技术和能力、使用的语言和平台、团队的稳定性、项目中的自动化程度、产品复杂性等）相关。当然，我们在确保不会引起混淆的情况下，工作量和规模两个概念可不做区别。有了工作量估算值后，就可以计算项目的人力成本了，计算公式如下。项目人力成本=项目工作量×平均人力资源单价×成本系数平均人力资源单价可由人员的工资确定。之所以要乘以成本系数，是因为人力资源的成本要高于工资，公司除了要为人员支付工资外，还要支付各种保险金、福利、资源消耗等。对软件或IT公司来说，一般成本系数大约是1.5～2.0。所以，最难估算的就是人工成本。

一、用人：新人招聘和干部选拔

人是组织的核心要素，企业的文化管理举措要靠人去实施，文化理念能否转化为信念，关键也在于人。对企业来说，考核、激励固然重要，但选好人更加重要。一开始选对人，比后期培养人和管理人成本要低得多，用一个形象的说法就是“与其赶鸭子上树，不如直接选一只猴子”。用人应重点抓好新人招聘和干部选拔两个方面：（一）新人招聘古往今来，优秀的领导者都有一个特质：善于识人用人。为了招到合适的人才，企业需要做好两项工作：1.根据价值观制定选人标准尽可能在一开始就招到与企业文化理念一致的人，企业要根据“核心价值观”制定一套选人标准，并按照选人标准筛选简历、开展面试。根据文化理念构建选人标准，主要是把企业的“使命”和“价值观”分解到“通用素质”。所谓“通用素质”，是指适用于所有层级与岗位类别的素质，它可以作为素质模型中通用素质的一部分，也可以作为“文化特质”独立成为一部分，但价值观的各项核心特质都要涵盖。构建用人标准是一项“理论与实践相结合”的工作，在构建用人标准时，建议采用“核心文化分解+行为事件访谈”的方法。首先，根据价值观的内涵，分解出核心文化需要具备的素质；其次，通过访谈优秀员工，提炼其共性素质；最后，把二者结合起来，寻找共同项。如图10-4所示。图10-4根据价值观提炼选人标准的方法例如某企业有一项价值观是“以客户为中心”，首先由该条价值观的内涵分解出“诚实正直”“服务精神”“责任心”“善于沟通”等素质，然后通过行为事件访谈，发现被访谈人身上都具备“诚实正直”和“服务精神”，寻找共同点，由“以客户为中心”提炼出“诚实正直”和“服务精神”两项素质。需要说明的是，根据上述方法选出的共同项未必都要纳入用人标准，我们最终要留下的是“必要条件”，即“缺了它就不行”的素质。因为企业根据用人标准招聘时，要筛掉不符合价值观的人，选择符合价值观的人，但不是只选择“优秀的人”，有些人可能在应聘时还不优秀，但只要符合企业文化的基本要求，就有机会进入公司。2.面试环节考察价值观用人标准从表面看就是几个词语，但人的素质往往是复杂的、隐藏于内的。即使再多的结构化问题恐怕也难以准确评估出应聘者的内在素质，而具有丰富阅历的人往往能感知应试者的内在素质。因此，在价值观考察方面，笔者建议引入谷歌和阿里巴巴所采用的“闻味官”，通过“闻味官”来判断应聘者与公司的文化符合度，具体操作时应重点关注三方面内容： 闻味官选拔：建议由司龄10年以上、文化符合度高、洞察力强的老员工担任。 文化一致性考察：闻味官可以与业务面试官、人力资源面试官一同参加面试，过程中可以提问，也可以不提问，重点在于通过观察和感知应试者的言行判断其价值观是否与公司一致。 闻味官权限：闻味官经过考察，认为应试者在文化一致性方面不合格时，可以行使“一票否决权”。（二）干部选拔“政治路线确定后，干部就是决定性因素”，干部在本团队中拥有最大的权力和资源，干部的言行举止直接影响团队成员对公司文化的认知与判断。要想使企业长治久安，就要选拔出符合公司文化、传承公司文化的干部，而要选拔“根正苗红”的干部需要一套科学的机制，其中最关键的是抓好两点：1.文化符合是前置条件所谓文化符合，是指内在的价值观与外在的行为表现与公司文化理念相一致。但由于价值观是隐蔽的，一般通过候选人的行为表现来考察。对于开展价值观考核的企业，可以把价值观考核成绩作为判断依据，对未开展价值观考核的企业，则重点看其在关键事件、突发事件、组织利益与个人利益冲突时的立场与表现。2.选拔程序要科学合理英美法系国家有一句法律格言：“正义不仅应得到实现，而且要以人们看得见的方式加以实现。”在他们看来，法律的规定固然重要，但调查、取证、审判等程序更加重要，如果没有正当的程序保障，再好的法律也无法得到落实。正当程序的主要特点是公开、中立、可操作、平等参与，在企业干部选拔方面，更多体现为“员工平等参与、决策中立无偏私、过程公开”。受程序正义的启发，华为在干部选拔方面创立了三权分立机制，即业务部门有干部提名权/建议权，人力资源部门有干部评议权/审核权，党委有干部否决权/弹劾权。这种做法最大的好处是把干部选拔的权力分散，有效防止了权力寻租和拉帮结派。当然，三权分立的干部选拔机制对相关组织的完备性和人员素质提出了较高要求，有些企业可能未建立起具备否决弹劾能力的机构，有些企业的人力资源部门所做的评议审核未必能令人信服。因此，笔者建议采用一种简易程序，即提名人或建议人对所提干部的文化表现承担连带责任。当干部出现违反文化的关键事件时，提名人或建议人要共同承担弥补损失的责任，同时作为负向关键事件纳入提名人企业文化考核。这个做法使得干部在选拔新的干部时更加慎重考察其文化符合度，尽可能选拔与公司文化一致的干部，企业文化也通过干部选拔得以传承。二、组织绩效考核机制企业文化理念内化的核心目标是把文化理念转化战略、组织、人才管理理念，进一步落实到战略、组织、人才管理的制度流程，实现战略、组织、人才管理目标，其落脚点是各领域管理目标，考核形式通常为组织绩效，操作要点有：（一）企业目标制定以使命、愿景、价值观，以及战略理念、组织理念、人才理念为指引，进而分解出各项财务目标、市场目标、制度流程建设目标和组织建设目标。（二）组织绩效制定一级组织制定组织绩效指标时，除了瞄准企业目标，还要瞄准与自身相关的战略、组织、人才等管理理念。例如某企业确定了“以奋斗者为本”的价值观，企业目标制定时，就要体现“建立以奋斗者为本的薪酬、激励体系”相关内容。人力资源部制定组织绩效时要把这项目标进一步分解为具体的指标，例如“确定奋斗者人才画像”“优化激励体系，向奋斗者倾斜”“员工敬业度达到……分”等。如表10-1所示。表10-1文化理念融入组织绩效示例（三）考核实施经营管理部门负责组织绩效的审核与考核，审核组织绩效时要重点关注相关组织对文化理念落地目标的承接，考核过程中要关注文化理念落地目标的完成情况。通过企业目标、组织绩效指标制定，使文化理念转化为战略、组织、人才等管理部门的目标与指标，通过组织绩效考核能够有效促进相关目标的达成。

经济学家乔治·斯蒂格勒说过：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部积累成长起来的。”作为银势科投的创始人，我一直践行战略指引下的价值投资与并购理念，追求并购的产业协同和价值创造效应，致力于为投融资活动提供更好的解决方案和服务。本书从提笔到成篇，历时近一年时间，期间多次修改和打磨，但对并购中的一些细节内容，如中介机构的选择、股东持股比例的计算等还需要进一步的丰富和完善，也希望每位读者提出更好的意见和建议。为此，我注册了微信公众号“银势科投”，欢迎大家搜索添加并留言。我会根据大家的需求，不断更新、完善内容，希望能给每位读者带来更多的价值。感谢博瑞森贺君编辑及团队从本书的选题、策划到出版所给予的支持和帮助。感谢在投资与并购顾问服务过程中给予支持的各位企业家朋友，是您们的支持让我对并购有了更深的认知。感谢毕马威、德勤、安永、金杜律师事务所、中信证券、三峡资本等专业机构的朋友的指导和帮助。感谢我的妻子，谢谢她在我外出工作的日子里支持和包容；感谢我的女儿，她是如此乖巧懂事，让我的写作充满动力；感谢我的父母，谢谢他们在我人到中年时仍然给予我默默的支持。张军杰2020年4月于杭州

2、常用备料计划模式与计划字典

我们重点关注不同备料计划模式的核心机理与应用场景。1. MRP法简单讲，MRP法就是基于主计划先制定生产计划，然后依据生产计划、BOM、库存和在途库存情况，计算得出所需物料的需求量和需求时间。当主计划的来源是订单时，所得到的物料需求量是可靠的。只要物料采购提前期短于订单交货周期减去生产周期，这些物料就适用于MRP法，可以保持零库存，或者做少量安全库存。但物料采购提前期长于订单交货周期减去生产周期时，这些物料就不适用于MRP法了，要专门对这类物料做提前期更早的安全库存。另外，对于供应平滑性比较差（经常行业性货源紧张）的物料，为安全起见，也不能完全用MRP法对待，要基于供应行情确定安全库存，用MRP法加安全库存的方式应对。当主计划的来源是预测时，物料需求量的可靠性就与预测的准确性强相关了。预测大了，MRP法得出的需求量就会偏大；预测小了，MRP法得出的需求量就会偏小。理论上基于当预测前瞻期足够长时，所有长周期物料也都可以用MRP法做采购计划。但预测水平问题，以及前瞻期越长预测偏差越大，所以并不能把长周期物料都简单用MRP法对待，而是要用其他的安全库存备料方法。我们还可以推知，因为预测的不确定性，并非越多的物料使用MRP法做物料计划就意味着其计划水平就越高，有时非MRP法效果会更好。2. 定量订货法定量订货法每次的订货量相同，当库存量降至某个订货点时就触发订货。订货量的大小则由物料消耗速度、订货费用、维护费用几个参数来确定。订货量若偏小，订货次数就会增加，从而订货费用就会增加；订货量若偏大，库存维护费用就会增加。订货时间一般由物料消耗速度和该物料采购前置期来决定，理想状况是在库存即将用尽之时，下一批货正好到达。这个方法的关键在于对物料消耗速度的估算，这要依据历史消耗情况来确定。消耗速度越平滑，估算偏差就越小，这个方法就越靠谱；消耗速度不均匀，估算偏差就容易偏大，这个方法造成缺货或积压的可能性就越大。由此我们可以推知，出货量比较均匀、总消耗量较大的物料更适用于该方法。物料消耗速度毕竟是依据历史数据进行估算的，所以有可能估低，这样就会出现中间断货的情况。为了应对可能的断货，可以增加一个安全库存作为缓冲。安全库存要考虑消耗速度偏差、风险偏好（多大程度上容忍可能的断货或交付延期）和该物料采购周期。这样在基础定量订货法的订货点基础上，加上安全库存量，就是带有安全库存的定量订货法的订货点了。其实，两箱法（双瓶法）是基于安全库存的定量订货方法的一种简化方法。定量订货法的初衷是在订货费用与库存维护费用之间寻找一个平衡点，算是一种比较粗线条的计划方法，所以隐藏了一个条件，就是物料价值要偏低。3. 专项评估法一般针对高价值、长采购周期的物料，主要基于对该物料未来需求情况的专门预测、供货风险及采购周期来确定备货量。常见公司高管都会介入这种高价值战略性或关键物料的备货量评估。专项评估法或会用于定量订货法中，或会用于新产品量产时。相比MRP法，专项评估法是一种综合运用定量分析、定性分析手段的备料方式，特别是有时还要考虑供货风险、未来价格波动情况。4. 定期订货法定期订货法是按周期（一般是一个月）进行，但每次订货量并不相同，要根据当时的情况进行对需求预测的专项评估以确定订货量。定期订货法的核心目的是避免断货情况的发生，并在此基础上控制可能的冗余库存。订货量的确定是定期订货法的要点，订货量要在未来需求评估的基础上，再考虑两次订货时间中间的可能消耗量、当前库存量、在途订单量。在诸多要素中，需求预测精准度是决定该方法效果好坏的核心要素。定期订货法一般用于希望能够进行高精度库存管理的物料，例如单价较高或需求变动较大的物料。在实际操作中，往往把多种需要进行定期订货的物料集中进行处理。在定量订货法、定期订货法基础上，还可以衍生出多种订货方法，比如分时段订货点补货法、定期订货点补货法、定期补货点法、订货点补货法、定期定量补货法等。本书着眼点在管理机制构建上，因此不一一缕析，读者可查阅相关专业书籍延伸阅读。5. VMI/JIT方式VMT/JIT有多种的具体的呈现方式，比如IBM发明出的糖果人法、包装列车法、STR（短期补货）法等，但实质上都是让供应商备货。区分VMI/JIT模式的关键是看HUB（就是专门存放供应商备料之处）设在哪里，HUB可以设在客户方厂内，可以设在第三方仓库，也可以设在供应商仓库内。当HUB设在供应商仓库内时，VMI就变成JIT。所以实际上JIT是VMI的一种特殊形态。无论呈现形态如何，JIT与VMI方式的实质是由供应商负责备货。要做到让供应商负责备货绝非简单粗暴地强制要求供应商备货那么简单，而是一种系统工程。首先，要解决的是双方利益平衡问题，让供应商单方面吃亏的事很难持久做好。所以，采用VMI/JIT方式时，经常维持独家供应商状态，即使多家，也会给供应商足够大的份额做支撑。除此之外，客户方往往还需要向供应商承诺，万一HUB中的库存成为呆滞库存，要帮助安排解决，甚至帮供应商承担部分或全部HUB中的库存成本。其次，必要的支撑条件，比如VMI/JIT物料最好是免检的，这样对供应商的物料质量要求就比较高，客户企业和供应商的关系比较密切，至少属于伙伴型合作关系。最后，要解决的是必要的配套措施。对VMI/JIT物料的用料、补货、结算机制（这会涉及采购、计划、仓库、财务等多个部门）要事先明确。如果HUB不在客户厂区内，还要确保送货物流的及时性、要和供应商共享采购预测等。另外，信息系统相关支持，必要的信息共享要做到。前面简单介绍了常用的一些库存管理方法，这些方法本身并不神秘，很多专业书籍都有更详细的介绍，很多企业的计划人员这些方法也并不陌生。那么为什么企业的库存就是管理不好呢？我认为关键还是机制构建层面。在“重事不重制”的氛围下，对什么样的物料用什么样的物料计划方法最合适，针对具体物料时各种物料计划方式的关键参数设置、运算公式设置等没有足够的关注和管控措施。管理者认为这些所谓的具体工作是下面员工的职责，下面员工则“见木不见林”或稍有想法都会碰到权力壁垒。总之，企业的物料计划模式及具体展开方式是没有人关注、没有人负责的。大家平日或者忙着“救火”，或者怀着投机心理一门心思学一些不用动脑子的“别人走过的捷径”，月复一月、年复一年，库存管理水平一直原地踏步、徘徊不前。在这里，我从构建一种管理机制的角度分享一些心得。这个管理机制就是物流计划字典。物流计划字典可以用一个表格进行表达：第一列内容是物料品类或品种，也是表格的关键字；第二列是物料计划方法，也就是上面所列这类物流计划方法；第三列是关键参数设定，比如物料消耗速度、安全库存等；第四列是OWNER，也就是对该类/种物料计划方法负责的计划人员姓名；后面还可以增加更多的列来记录物料计划方法、关键参数上次修改日期等内容。构建这个物料计划字典有如下几个要点：第一，字典是以物料品类或种类为单位的。这里面首先隐含着一种态度，就是不懒政、致精微。传统上人们习惯用粗放的原则对待物料计划方法的选择，比如采用ABC分类法、库存结构分析法等。我认为这些方法在原则上是有道理的，在实际使用时则过于粗糙了，应该有一种求精细、求精微的精神对待为不同物料选择最合适物料计划方法一事。要以物料类别为切入点，依据每种物料的价值高低、使用量大小、使用频率高低、采购周期长短、通用性等来定义最小物料品类的字典单位。开始可以选择较粗的物料分类进行分析，如果这个层次的类别不同，统一最合适的物料计划方法，那就进一步细分物料分类，如此逐层分析，理论上一直到某种具体物料。比如在一个品类里面的某项物料属于瓶颈物料，供应风险很大，就可能为这项物料专门定义一个和同类物料不同的专项评估法。这种做法看起来很麻烦，但想想库存就是金钱，如果多花些功夫能够从库存成本和费用上取得相应收益，这些投入一定是值得的。另外，初始化字典时需要花费的精力和时间可能比较多，但其后的日常维护就没有这么大的工作量了。值得一提的是，磨刀不误砍柴工，传统上宁愿在事后“救火”上花费更多时间和心思，而不愿意在事前的方法选择上多付出一点的观念是错误的。第二，明确设立每个物料单位的OWNER。这么做是强调了对物料计划方法本身的重视，要把对物料计划字典的持续审视和维护作为一项可以单列的职责对待，相关人员不仅仅是对事负责，也要对做事的方式方法负责。OWNER们应该定期或不定期（因某些缺料或发现冗余库存事件而触发），基于所负责物料单位的库存分析和当前供需形势，评估既有物料计划方法的适宜性，评估该方法下关键参数设置的合理性，以及时做出必要的调整。同时，这些调整（包括初始化工作）还应该被由计划部门负责人组织的专家会议进行逐一审议、确认。战略性物料的物料计划方法和关键参数设定甚至可以拿到S&OP会议上进行评议、确认。第三，要有“守常知变”的心态。基础工作做好、用好，自然对其中道理体会就会加深，从而可以更灵活地、因地制宜地应对各种库存管理问题。如果这个基础性工作不重视，老想着走捷径、求妙招，一定会走到“山穷水尽”的地步，进而怨东怨西（比如销售部门的预测不准、采购部门工作没做好等），聊以自慰、借以推责。对于多产品线企业，可以基于不同产品线/产品分类的特点，评估各种不同库存管理方法和配套流程的适用性，建立套路化的、考虑了相关现实部门合作状况和人员特点的整体库存管理方案。比如建立正式的市场与计划沟通渠道、研发与计划沟通渠道，确保对重点项目的有效监控，强化产品的半成品级的责任明确性，建立可行的安全库存与战略储备库存评审机制，建立基于齐套性的库存结构分析模式，摸索最合适的计划百分比参数等。小贴士：实践中每种库存管理模式的应用本身不是目的，只是手段，手段的应用只有切实基于现实环境与条件才能发挥其妙用。我见过有企业以行政命令方式推行几乎所有物料的管理采用JIT方式，这大可不必，不应以手段为目的。也并非所有物料都采用MRP法做物料计划就是最优的。比如有些大面积使用的共用物料，与其一单一单地去按照MRP法则去拆分计算的准确度，反倒不如用两箱法管理库存效果好，因为后者是宏观视角，比前者基于预测的微观视角有更高的准确性。

第四章反也者，道之动也

（通行本第四十章）　　　　　反也者，道之动也；弱也者，道之用也。天下之物生于有，有生于无。

精神、身体、国体

美国学者如宇文所安（StephenOwen）教授和杨晓山（XiaoshanYang）教授等人，认为从中唐晚期开始，中国知识人开始从对庭园、异花、奇石的癖好中，寻找一种能将自己抽离于家庭、社会、国家体制之外的个人性。相较于文学研究者认为文人的私人空间是权力网络中的狭小缝隙，788并试图将精神自由从家国之中剥离；789古典儒学的主流路线则坚持个人发展必须在社会历程中完成，自我与工夫都不能脱离现实秩序之外。相较于西方，中国的政治思想本质上是种身体政治学，也就是以道德修身为起点，最终达到治国家平天下。790黄俊杰教授以孔子在不同场合的举措皆得其正为例，说明圣人的身体成为社会价值展现的场域。这种型态的身体，不是未经驯化的生理身体，而是人文化成的礼仪身体。就统治者而言，因为身国一体，故统治者若身正，则国亦正。791身体政治学的提出，说明在中国哲学中，修身工夫的果境需在政治社会的实践中方能获致。因此本段将精神修养与政治权力中的身体合并讨论。JaneGeaney教授泯除儒、道两大身体风格的差异，从宏观的角度把握秦汉思想家的感官认识论。792其书主张中国古典身体观的特色在于「感官区别」（sensediscrimination），也就是将某个特定物从其它同类事物中筛选出来的能力。这种能力是介于感官和知觉间的存在，既非直接的感官经验，也不是心灵的知觉，793中国古代知识人透过这种能力构筑对自身及世界的了解。794在战国时期，有两种知识类型与这种能力相关：第一种是感官知识，即感官本身获得知识的能力，独立于心灵作用之外。第二种是实证知识，是感官接收外界讯息后，再经由心灵处理过的知识。795其书共分五章，第一章讨论先秦哲学文献中感官与知识的关系，第二章研究视觉与听觉的重要性。作者主张，思想家将世界区别为可听的和可视的两种存在向度。第三章分析心与感官的关系，她认为就感知功能而论，心有某种类感官的功能。第四章将名、实概念与听觉、视觉概念相搭配，名是以耳听之，实是眼见为凭。第五章从诸子内部比较同一学派间对感官功能的不同看法。她分析孟、荀、老、庄的感官观念，认为《孟子》对感官的兴趣在于将其与道德向度联系，《荀子》则重视感官获取客观知识的功能。《老子》强调关闭心灵与知觉，《庄子》抛弃经由感官所得的知识，但将感官作为向万有开放的孔道。JaneGeaney教授这种打破学派分界的讨论方式较少见，大部分的研究者还是在学派的架构下，796从气论的角度理解身体。其中又以战国晚期以降的黄老和杂家学派文献常被作为讨论标的。中文学界习称的《管子》四篇，即〈内业〉、〈心术上〉、〈心术下〉、〈白心〉，由于义理的关联性，它们常被作为一个不证自明的整体。但罗浩（HaroldD.Roth）教授藉由分析哲理的发展轨迹，认为前三篇的联系更为密切。797该文处理的道家心气关系，在西方学界常被归入宗教或冥契经验的研究范畴。作者指出古代中国对于人类心灵最古老的假定之一，是认为心理经验的不同面向，均联系或甚至建立于特定的基质，也就是气上。这些共相在先秦重要的工夫论篇章中均可发现，如《孟子》的浩然之气，《庄子》的虚，以及《老子》的专气。作者认为道家所谈的工夫，如心斋、坐忘等，和心气的关系相当密切。798但罗教授认为，并不存在以「老庄」为内涵的早期道家。《老》《庄》被相提并论，始于魏晋。799《史记》中的道家是指冶冥契经验与政治哲学为一炉的哲学，也就是「黄老」。800因此，透过对〈内业〉、〈心术上〉、〈心术下〉、《淮南子》等文本中心性与政治这这两个要素接楯过程的分析，便可看出秦汉道家身体观和工夫论的演变过程。亦即对作者来说，黄老所谓的「治身理国」，并不是两个平行的概念，其间存在着由治身到理国的线性发展。罗教授认为，〈内业篇〉是中国传统中，最早涉及呼吸控制与身体观的冥思理论与操作手册。801该篇主张道、气在人体内外不断出入，若要使道安住在此心，则需弃绝欲求的干扰与情绪波动。当道植根在心中时，精气亦云集其中，成为体内之气的源头。体内之气的循行既上应乎天，健康自可立而待之。而在如何平心静气，达致「神」境的讨论中，则联系着呼吸法与饮食控制的操作。按照作者的读法，虽然此处呼吸法本身只是工具，不是目的，但仍是〈内业〉作为中国最早和呼吸控制有关的文献，并开启后世「守一」法先河的明证。802至于〈心术上〉把君王的治身之道放在理国架构下来谈，可以看到对〈内业〉的转化痕迹。而〈心术下〉没有独立的对工夫论与身体观的讨论，这些部份系将〈内业〉的相关文献重构与删节而来，而且被置于政治理论的脉络之中，目的可能是为了对〈心术上〉作补充。803上述《管子》三篇和某种与《老》、《庄》相关，后来并为《淮南子》所承继的哲学文献具有亲族性，马王堆的黄帝帛书亦属于此家系，这个家系就是司马迁、司马谈父子所说的「道家」。804具折衷色彩的《淮南子》论性，主张透过消除嗜欲达到对内在之性的保存，圣王可直接通达天道。当举措所发皆以整全的本性为基础时，则能动静皆合于天。此处可看到淮南王刘安门下对《老子》无为概念与《庄子．内七篇》无心概念的吸收。气在这种天人合德的过程中发挥媒介的作用：当透过心的宁定以使本性浮现时，身外之气亦能浸润于全身。当植根于此性所发之行事合乎天道时，精气自会产生于个体心中。805除了讨论相因的环节，作者另外注意到中文学界较少留心的《管子》、《淮南子》身体观区别：在《管子》中，情绪和欲望同样都是需要被对治、消除的对象。《淮南子》则固然主张消除欲望，但是情绪所发只要不是非自然，如强哭、强笑或是过度放任，基本上被认可为自然人性的一部分。806在另一本专著中，罗浩教授认为〈内业篇〉是现今所知最早的道家神秘主义实践纪录。807该书第一章讨论〈内业篇〉的形成、学派归属、作者问题。第二章进行校勘与翻译。第三章分析该篇内容。第四章分析该篇的冥契主义面向，并和《老子》、《庄子》、西方相关研究进行比较。第五章则讨论本篇在早期道家中的定位。依照作者观点，〈内业篇〉可划分为工夫论的基础、工夫的益处、气的培雍以及结论四个区块。其中的「正形」与「正四体」之说，是藉由稳固肢体的安坐以使心灵安定或意识集中，并挺直脊椎端坐使气运行周身的修炼方式。其姿势不仅可见于马王堆出土〈导引图〉，也与《庄子》的坐忘以及释氏的结跏趺坐相同。808这种神秘经验，和其它工夫型态如西藏密教、印度佛教所实施的步骤和证入的果境极为相似。道和精是〈内业篇〉两个最重要的观念，也可以说，精是道的「物质化」。809道是主体与之合一的对象，精是道于肉身中的呈现。810在中国古代身体观中，神既是气的精致状态，亦是对工夫境界的描述。普鸣（MichaelJ.Puett）教授将其置于长时段的思想变化中作出解读。作者的核心论点，是透过讨论「神」字在古代思想史的脉络，认为从殷商到战国，神字意思的变化，是从原本外于人的某种超越性存在，到指涉某种凡人可自我圣化为神的内在本质。811该书第一章论述商王透过贞人的协助，向祖先及天帝卜问、祭祀等行为，以及周人对此观念的容受。第二章讨论儒、墨对祭祀行为的看法以及〈内业篇〉。作者认为〈内业篇〉的特殊，在其打破了从殷商以来所抱持，古代中国的人与神圣泉源的关系是种二元性的观点，此一时期认为个人与神圣泉源的关系需透过仪式专家为中介。在〈内业篇〉中，由于人身和万物一样，都是由气所构成，所以透过工夫将身气精致化，自身就可与神圣同一，并可因此驾驭其它为不纯之气所构成的存在。原本需要透过仪式或中介的人与神圣为二的观点，至此成为一元论，但此看法在当时尚未成为主流。812第三章认为《庄子．内篇》与《孟子》二书都主张天人之间存在某种彼此矛盾的张力。《庄子》一书以任物自化的方式解消此种矛盾；《孟子》虽被作为儒家道德形上学与工夫论的代表，但由于该书中的成德者并未被赋予任何实际上的优位，因此其实并未与神圣合一。第四章藉由《太一生水》与《老子》，说明透过工夫论，人可被整合进宇宙力量之内，在此情况中，任何透过占卜或祭祀企图操控自然的举措均无济于事。813此处的主张看似与〈内业篇〉相似，但与其不同的，是在《太一生水》与《老子》中，宇宙是种自发性的自然，其运作未和人的举措产生联系。第五章说明在《庄子．外篇》、〈十问〉、〈远游〉中，藉由放弃对世界理解的意图，神如何永存的问题，特别是以传说中的仙人务成子为范式。814第六章讨论秦汉时期方士的活动与几种不同的宇宙观。第七章以讨论《淮南子》的政治宇宙观为主，该书第八章讨论仪式在汉代的作用。席文教授则从科技史的角度出发，利用《吕氏春秋》、《灵枢》、《素问》等材料探究秦汉国体、天体、身体之间的关系时，则较关注古典知识人如何建构身体的概念815。他认为秦汉知识分子虽在言谈中也论及人体，但其实对形躯结构不感兴趣。他们对身体内部组织、脏器的认知方式是将其与理想的政治秩序比附，而非解剖学式的理解。816与古希腊相较，古代中国所用的身、体等单词，涵盖的范围大于古希腊所用的soma一词，后者仅指涉肉体的部份。中国的「身」通常包括了品格或泛指全人，「体」一般指形躯或体现。「形」则指体态，其意含接近body之意。817为何秦汉知识分子醉心于将国家与身体视为宇宙缩影的想法？他引述桂思卓（SarahA.Queen）的成果，认为其目的在于探寻天意。在诸如〈月令〉、〈天官书〉等人事符天的行为指南中，藉由将个人行事规律纳入朝廷礼仪的举措，统治者亦因此参与了天意。藉由将身体转化为小宇宙的过程，个别的身体渗透进原本是宇宙性的五行与季节图示，从而使其变得有意义。818戴梅可（MichaelNylan）教授以《墨子》、《庄子》为对象，探讨两书中视觉与内在之德的问题。819该文第一节引用大量科技史与医学研究的成果，阐明视觉、思考、自我的关系。820第二节介绍视觉在古希腊文化中的作用。她说明根据现存的希腊文献，古希腊人最常讨论视觉的三种情况：1.由疾病或年老导致的眼睛病变；2.某种视觉的神秘失衡；3.视线的变形。821在分析墨家对光与视觉的讨论中，她认为相较于古希腊人将注意力放在光在线，墨家对影子更有兴趣。822秦汉思想家多以感官为判断事物的标准，《庄子》则是将感官无效化。齐思敏（MarkCsikszentmihalyi）教授根据传世文献、医籍、地下材料，特别是郭店和马王堆两种《五行篇》，对儒家道德进行讨论。823《五行篇》、儒家道德都是中外学界长期关注的题目，相关成果汗牛充栋，来者不易推陈致新。作者的贡献，是将《五行篇》的成立，看作儒门对其它学派质疑其道德没有内在根源的响应活动，而非仅将其视为儒学内部思孟一系的秀异发展。该书所谓的「儒」，也不是传统以孔子为开山的学派，孔门事迹只是儒学这个古老集团发展过程中的某个切面。儒者所说的道德则具有物质般的可分别性和存在感，如物质般形于外，可为他人感官所察觉，824例如将《孟子》的浩然之气理解为「皓然」之气，即体气朗现于外的光辉，以及《五行篇》的玉色为圣人道德形于外的莹润感。该书第一章分析儒家道德论述的产生背景。第二章从道德心理学的角度分析《五行篇》与子思的关系。第三章讨论《孟子》的道德心理学与形气关系。第四章讨论圣人身体的神圣。第五章对秦汉知识分子作品中道德的物质性进行分析，特别强调贾谊（B.C.200-168）对《五行篇》与《孟子》的发展；最后三篇附录是对对子思作品和两篇《五行篇》的译注。作者认为儒家典籍中，《孟子》最早将道德整合进人的生理机制，从而使四端具有物质或准物质般特色的论述。以精、气为动力，透过工夫修炼，可让这种特色发于内而显诸外，825旁观者所察觉到的，即是「君子之德如玉」的感受。透过与相书、医籍、哲学文献的参照，作者告诉读者：在当时思想界中，这种陈述并非《孟子》的孤明先发，秦汉人原本就习于以面、目作为人身最重要的内在特质发散于外的窗口。826《五行篇》中，圣人的特殊能力是听，他以此能洞悉众人内在之情，也以声音引发共同的情感、意志。827作者比较了赵岐（?-201）、焦循（1763-1820）、理雅各布（JamesLegge,1815-1897）、刘殿爵（LauD.C.,1921-2010）等人的批注与翻译，说明《五行篇》中的「金声而玉振之」，其意并非习见的循序渐进的成德步骤象征，而是指两种不同乐器的同调和鸣。因此，当道德发于圣人内在而作用于他人身上时，其准物质性的作用，如同某种乐器，对其他乐器产生影响。828经过各种方式精致化的身体，与现实权力的关系为何？鲁威仪（MarkEdwardLewis）教授认为，身体是种层级性的空间观念。由小至大，分别是身体、家族、城市、区域而至天下，前者的空间被层层吸纳进后者之中形成一个有序的整体，但仍在其中保有各自的差异性。829虽然学者常以《庄子》、《孟子》等书作为讨论身体的材料，但鲁教授认为《论语》早已启迪后学对身体观的论述。孔门对身体关注的面向有三：1.仪式的意义与君子如何调节身体？2.身体如何使道德外显？以及3.守礼的身体与社会秩序的关系。830作者引述葛瑞汉（A.C.Graham,1919-1991）的研究，认为到第四世纪，主体性与个人性等问题被杨朱的「全生」阐发之后，身体的意义才得到进一步开显。831在第一次建立起身体中心观的〈内业篇〉中，身体和工夫又被放在整体气化宇宙论视野中讨论。形躯作为心灵和宇宙的中介，是工夫对治的第一步。在〈内业篇〉提倡先由外而内，以正身体达成形躯的安宁之后，内心才会跟着湛然。另一方面，身体也是工夫效用的外显场所。经由转化体气，肢体、感官都变得更加精敏。就儒家的相关理论来看，《孟子》的正气，其作用犹如体内的水库。透过洽当的蓄积、浇灌，不但可使肉身完美，且其作用可超越形躯的限制而向外扩散至宇宙。作者认为，《孟子》的理论也是受到〈内业篇〉精气说的影响。832RobinMcneal教授在讨论《周书》时，833注意到该书第六章到第十章，以及第三十二章，颇多能与秦汉道家、法家思想会通者。特别在第三十二章中，存在以人体为隐喻的笔法。根据他的译解，该章结构可分成三个部份：第一个部份将政府的军事与统治功能置于宇宙秩序之下。此秩序顺着自然规律循环，亦为人身小天地之律则。个人身心的整合，一如四时与五行的恰当协调。第二段产生了以五将人体官能和组织单位模拟的现象。如将手指和脚趾的各以五为数，与军事组织以五人为基本单位的情况相比附。第三段则认为有效的军事控制、恰当的文明支配、以及道德行为三者交织成理想的君主政体。由此，原本以人体生理机制为譬喻的文明与军事的身体，转为帝王的道德性身体。834

保健酒市场的趋势与思考

随着社会交往的日益频繁，酒水作为交际的道具作用永远不可替代。而随着消费者健康意识的提升，酒水的低度化、清淡化、健康化日趋明显。酒行业深度调整打破了原有的酒业格局，白酒行业整体发展放缓、销量下滑，保健酒借机发力市场，挤压白酒份额。如今的保健酒行业形势到底如何请看下文分解：

2、行业格局与趋势分析

HC管理咨询团队通过与JK集团的高层管理者初步接洽，发现JK集团的需求主要体现在以下几个方面：1）JK集团的业务高速发展，需要科学化的管理体系支撑发展。JK集团业务发展势头很强劲，企业规模迅速扩张，正处于规模化向规范化阶段过渡，随着产品线不断拉长，业务迅速扩张，企业人员不断增加，团队也进一步扩大，也对管理提出更高的标准及要求。企业持续稳健的发展需要管理跟得上经营，经营是剑管理是柄，管理始终是经营的基础。管理始终贯穿于整个经营的过程，没有管理，就谈不上经营，更谈不上发展。只有齐头并进，方能所向披靡。2）组织力打造需要优化现有组织管控模式。企业未来形成集团化、事业部制的组织管控模式，可能会面临以下问题：集团化管控模式如何与公司战略、业务相匹配？集团总部与事业部的集、分权如何设置？如何在保持事业部灵活经营的同时保证集团总部的有效控制？异地办事处管理如何更有效？公司引进的高级人才如何排兵布阵打造最强组织力？如何规划适合企业未来3—5年发展的组织模式？3）企业长远发展更加需要建立良好的人才管理机制。JK集团非常重视人才，近两三年引进了不少行业内的高级人才。但新引进的高管能否发挥其价值，取决于是否具备责、权、利明确的组织机制，以及合理授权、控权的管理模式。原有团队人员的成长和激励，取决于企业是否建立健全的、合理的人力资源管理体系，筑巢引凤的人才机制包含人才引进机制、人才发展和培养机制、绩效机制、薪酬机制等。4）企业上市，更需要坚实的管理基础。JK集团正在积极筹备上市，而且准备工作一路顺畅。企业要上市，就要给股民交一份满意的财务报表。为此，更加需要完善、科学的管理体系，实现管理助力经营，提升投资者的决心和信心，同时也是企业长期持续盈利的有力保障之一。在中国不少企业为了上市而上市，一鼓作气，上市成功了，却终因内部管理的混乱和疲弱，业绩迅速下滑，股民不堪其苦。企业要真正做到持续发展，根深才能叶茂，机制是一个组织基业长青的基础。要苦练内功，不断强化自己的“体力”和“耐力”，才能步伐稳健地走向行业前列，更好地为客户、企业和社会创造价值。

2.大客户会跟着销售走吗

【案例回放】HR部门主管Alice刚刚来到CMO的办公室，反馈新到岗不到3个月的一个销售代表和一个销售内勤又提出离职申请，这几个员工都隶属于西南大区；此外，最近有几家经销商好几次反映西南大区销售经理私自克扣市场费用等问题。新上任的CMO康总在送走了Alice后，陷入了沉思……西南大区销售经理老牛是公司销售部的元老，所辖区域盘子大，是公司的2大根据地市场之一，西南大区的销售额年年占据公司销售额的一半多。一直负责这片区域市场的老牛在当地经营已经超过8年了，凭着多年的打拼为公司立下的汗马功劳，就连公司高层遇事也会给他几分面子。康总来公司后不久就了解了这些情况，本想等稳定一段时间再逐步想办法化解，可形势逼人强啊，隔三岔五地发生状况，让新制定的营销政策、员工培训计划等都无法按规划进行，全公司上下无数双眼睛都在看着他，康总怎么处置眼下的问题？两难啊！一头是硬似铁的销售指标，一头却是“一着不慎满盘皆输”的博弈！康总该怎么办？相信大多数工业品企业的高层都遇到过这个问题：公司销售明星业绩占销售总额的一半以上，几乎成了公司的“救世主”。于是，公司的许多制度被公然践踏，正常的工作流程被当成摆设，一条隐形的“绿色通道”依然在多方迁就下赫然形成。谁让人家是公司顶梁柱呢？一旦哪里不顺心，一走了之，公司的业绩不就一泻而下了吗？事实真是如此吗？或许有个别根基不稳的企业会因此业绩下滑，但绝大多数企业不会。工业品营销中，关系的重要性毋庸置疑，但关系不代表一切，尤其是个人关系。销售精英跳槽者众多，但很少听到因为一个人跳槽，导致一家经营规范的公司轰然倒下的传闻。事实证明，工业品营销中，关系的基点是企业品牌和产品价值。所以，如果一定要问：如果明星销售跳槽了，大客户会跟着走吗？那需要企业自省：在目标市场中，你的企业品牌影响力是否超过销售个人影响力？有没有方法一劳永逸解决这个老大难问题呢？有！坚持“两手抓，两手都要硬”!左手是品牌建设，这需要工业品企业市场部基于公司资源做长期规划和建设，具体方法在其他部分细述；右手是管控，具体措施如下：第一，采用CRM客户信息管理系统系统详细记载销售人员与客户联络、见面的地点，会谈事项和结果，以及下一步跟进计划等，掌握销售人员基本工作状况。当然，对许多大设备销售型中小工业品企业，一开始就运作较为复杂的CRM系统可能不符合企业实际，老问题没解决反而增添了不少新问题，那么，初期可以建立销售工作周报和月报制度，用定期表格汇报的方式来解决（表格模板见附件）。第二，专人进行客户管理和维护工作有经验表明：工业品企业开发一个新客户所花费的成本大大高于维护一个老客户的成本。事实上，大多数工业品销售的新业绩也往往来自老客户的推荐和协助。《世界经理人》杂志上有人撰文：一家企业合理的预算结构是60%的预算用于当前的客户（用户）；30%的预算用于获得新客户；10%的预算投入公司和产品的品牌建设和推广。可见，企业委派专人进行客户管理和维护工作，不仅能有效管理客户信息，还将带来诸多潜在收益。第三，建立完备的销售工作交接制度必须明确：销售工作交接是公司资源的让渡，不是个人资源的奉献。如果有销售人员离职，必须对自己区域内市场情况做出书面报告，并对离职前未成交的客户分出意向等级并说明未成交原因。此外，应尽快安排合适的人手对区域市场进行交接，并在第一时间与客户沟通。最后，与销售人员做好离职面谈，至关重要，避免其离职后做出对公司有损害的过激行为。第四，定期进行销售培训对销售人员定期进行销售技能和产品知识的培训，一般可采取外聘讲师、相关职能部门交流和销售明星经验分享等形式，不仅能提高销售团队整体战斗力，也能将宝贵的销售经验和知识留住，形成公司层面的标准和流程，从而让公司和销售团队在日积月累中成长、壮大。第五，合理的薪酬体系和激励机制工业品企业对销售团队的承诺一定要及时兑现，不得随意修改销售计划下达时所达成的协议和约定。设计合理的薪酬体系和激励机制，不仅要给予恰当的收入回报，而且要设置畅通的晋升机制，让销售团队获得较高的公司地位并看到成长的方向。综上所述，只要工业品企业市场部的工作做到位，企业品牌影响力不断提升、销售和渠道的管控科学合理，“大客户会跟着销售走吗？”注定是个伪命题！

（三）新零售将营销资源重点配置在消费端

在传统零售阶段，我们的营销资源配置基本为7∶2∶1。就是70%配置在广告上，30%配置门店的氛围上，只有10%配置在消费者身上，这是典型的“产品经营”思维。新零售是“用户关系经营”，所以，这个营销资源配置要反过来，就是1∶2∶7，就是70%配置到消费者身上，20%配置在门店氛围上，10%配置在广告上。大家想一下，每家珠宝零售企业的营销费用，少的几十万元，多的几百万元，是不是70%都用在了广告上？而是有50%浪费了，你还不知道。不仅没有培养顾客的强信任关系，还培养了行业的恶性价格竞争。你把钱花在顾客、会员身上，就会发现你的营销费用减少了，业绩还会持续提升。我们以县城市场为例，一家门店做一次广告，起码在20000元左右，能来多少顾客，心里没底。如果改为10场为顾客做贡献的活动，每场活动邀请40人，每场活动花费2000元，则可以邀客400人进店，还建立了信任关系。星光珠宝集团的广告费大幅下降，为什么门店的销售还能每年逆势递增？就是把营销资源重点配置在消费端，傻傻地为顾客做贡献，培养会员的强信任关系。只要买珠宝，他们就会来星光各门店。这就足够了！把营销资源重点配置在广告端还是消费端，是新旧零售的区别。珠宝新零售目前最理想的营销资源配置比例是5∶3∶2，就是消费端配置50%，门店氛围配置30%，毕竟要开展场景营销，这个费用少不了。20%配置在广告端，还要做一定的传播。当你和用户建立了强信任关系，就可以借助新工具来向会员广而告之你的活动。那个时候，才能实现7∶2∶1的理想状态。营销资源配置重点在广告端，弊端是费用浪费且竞争对手快速跟进，市场会陷入恶性竞争；重点配置在消费端，好处是老会员复购率大幅提升，而竞争对手懵了，因为他们不知道你的活动却发现你的店铺突然顾客盈门了。这个账，老板们都会算。

21.专项稽核报告

有市场价值的产品差异化

产品差异化，这是产品研发者的追求，但很多时候却成为一个陷阱。企业所要的产品差异化，实际上是有市场价值的产品差异化，而不是为差异化而差异化。产品同质化确实令人烦恼，但卖不掉的差异化产品，更麻烦。谈产品差异化，必须在市场价值这个前提下谈才有意义，否则反而是在误导企业。产品本来都是差异化的，现实中没有差异化、完全同质化的产品其实不存在。被认为同质化的产品没有对标产品优秀，才是产品同质化的本质：不是你的产品与竞争对手同质化，而是顾客认为你的产品没有竞争对手的优秀，这才是同质化产品的真相！基于上面的内容，我们可以来探讨究竟什么是有市场价值的产品差异化，为什么品牌创新是产品差异化的终极竞争壁垒，以及如何通过品牌创新让产品差异化的市场价值得到最大化。有家糖果企业在设计年节产品时，认为要突出产品差异化与品牌个性：大包装、以生肖为外形，尤其围绕企业的生肖LOGO设计出一个系列包装，造型别致，卡通喜庆。这样的产品不仅差异化，而且有唯一性，内部测试调研反映都说好，但有没有市场价值呢？虽然企业在这个产品设计思路上做了近十年，但每年的结局都是节后将包装拆掉，经销商以卖散糖的利润冲抵拆毁包装物的进货损失。为什么一家在糖果市场做了近二十年且综合成长性很好的企业，在年节产品上反复出现这种错误呢？就是不顾市场为差异化而差异化。年节是糖果消费的井喷旺季，出大包装产品是为了简化顾客的购买行为，所有大包装产品不能比散装称重产品的价格高，也就是说大部分顾客不会为了新奇的包装购买“年节特制”产品。在包装上进行没有市场价值的差异化，使企业的产品定价陷入两难，最后为了消化差异化包材的成本选择了高定价，产品自然滞销。所以，有市场价值的产品差异化，绝不是企业闭门造车的自我差异化，而是来源于以市场尤其是顾客关键选择要素为导向的四个方向产品差异化。

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