【案例回放】HR部门主管Alice刚刚来到CMO的办公室，反馈新到岗不到3个月的一个销售代表和一个销售内勤又提出离职申请，这几个员工都隶属于西南大区；此外，最近有几家经销商好几次反映西南大区销售经理私自克扣市场费用等问题。新上任的CMO康总在送走了Alice后，陷入了沉思……

西南大区销售经理老牛是公司销售部的元老，所辖区域盘子大，是公司的2大根据地市场之一，西南大区的销售额年年占据公司销售额的一半多。一直负责这片区域市场的老牛在当地经营已经超过8年了，凭着多年的打拼为公司立下的汗马功劳，就连公司高层遇事也会给他几分面子。

康总来公司后不久就了解了这些情况，本想等稳定一段时间再逐步想办法化解，可形势逼人强啊，隔三岔五地发生状况，让新制定的营销政策、员工培训计划等都无法按规划进行，全公司上下无数双眼睛都在看着他，康总怎么处置眼下的问题？

两难啊！一头是硬似铁的销售指标，一头却是“一着不慎满盘皆输”的博弈！

康总该怎么办？

    相信大多数工业品企业的高层都遇到过这个问题：公司销售明星业绩占销售总额的一半以上，几乎成了公司的“救世主”。于是，公司的许多制度被公然践踏，正常的工作流程被当成摆设，一条隐形的“绿色通道”依然在多方迁就下赫然形成。谁让人家是公司顶梁柱呢？一旦哪里不顺心，一走了之，公司的业绩不就一泻而下了吗？

事实真是如此吗？

或许有个别根基不稳的企业会因此业绩下滑，但绝大多数企业不会。工业品营销中，关系的重要性毋庸置疑，但关系不代表一切，尤其是个人关系。销售精英跳槽者众多，但很少听到因为一个人跳槽，导致一家经营规范的公司轰然倒下的传闻。事实证明，工业品营销中，关系的基点是企业品牌和产品价值。所以，如果一定要问：如果明星销售跳槽了，大客户会跟着走吗？那需要企业自省：在目标市场中，你的企业品牌影响力是否超过销售个人影响力？

有没有方法一劳永逸解决这个老大难问题呢？

有！坚持“两手抓，两手都要硬” !

左手是品牌建设，这需要工业品企业市场部基于公司资源做长期规划和建设，具体方法在其他部分细述；右手是管控，具体措施如下：

第一，采用CRM客户信息管理系统

系统详细记载销售人员与客户联络、见面的地点，会谈事项和结果，以及下一步跟进计划等，掌握销售人员基本工作状况。当然，对许多大设备销售型中小工业品企业，一开始就运作较为复杂的CRM系统可能不符合企业实际，老问题没解决反而增添了不少新问题，那么，初期可以建立销售工作周报和月报制度，用定期表格汇报的方式来解决（表格模板见附件）。

第二，专人进行客户管理和维护工作

有经验表明：工业品企业开发一个新客户所花费的成本大大高于维护一个老客户的成本。事实上，大多数工业品销售的新业绩也往往来自老客户的推荐和协助。《世界经理人》杂志上有人撰文：一家企业合理的预算结构是60%的预算用于当前的客户（用户）；30%的预算用于获得新客户；10%的预算投入公司和产品的品牌建设和推广。可见，企业委派专人进行客户管理和维护工作，不仅能有效管理客户信息，还将带来诸多潜在收益。

第三，建立完备的销售工作交接制度

必须明确：销售工作交接是公司资源的让渡，不是个人资源的奉献。如果有销售人员离职，必须对自己区域内市场情况做出书面报告，并对离职前未成交的客户分出意向等级并说明未成交原因。

此外，应尽快安排合适的人手对区域市场进行交接，并在第一时间与客户沟通。

最后，与销售人员做好离职面谈，至关重要，避免其离职后做出对公司有损害的过激行为。

第四，定期进行销售培训

对销售人员定期进行销售技能和产品知识的培训，一般可采取外聘讲师、相关职能部门交流和销售明星经验分享等形式，不仅能提高销售团队整体战斗力，也能将宝贵的销售经验和知识留住，形成公司层面的标准和流程，从而让公司和销售团队在日积月累中成长、壮大。

第五，合理的薪酬体系和激励机制

工业品企业对销售团队的承诺一定要及时兑现，不得随意修改销售计划下达时所达成的协议和约定。设计合理的薪酬体系和激励机制，不仅要给予恰当的收入回报，而且要设置畅通的晋升机制，让销售团队获得较高的公司地位并看到成长的方向。

综上所述，只要工业品企业市场部的工作做到位，企业品牌影响力不断提升、销售和渠道的管控科学合理，“大客户会跟着销售走吗？”注定是个伪命题！