人是组织的核心要素，企业的文化管理举措要靠人去实施，文化理念能否转化为信念，关键也在于人。

对企业来说，考核、激励固然重要，但选好人更加重要。一开始选对人，比后期培养人和管理人成本要低得多，用一个形象的说法就是“与其赶鸭子上树，不如直接选一只猴子”。

用人应重点抓好新人招聘和干部选拔两个方面：

（一）新人招聘

古往今来，优秀的领导者都有一个特质：善于识人用人。为了招到合适的人才，企业需要做好两项工作：

1.根据价值观制定选人标准

尽可能在一开始就招到与企业文化理念一致的人，企业要根据“核心价值观”制定一套选人标准，并按照选人标准筛选简历、开展面试。

根据文化理念构建选人标准，主要是把企业的“使命”和“价值观”分解到“通用素质”。

所谓“通用素质”，是指适用于所有层级与岗位类别的素质，它可以作为素质模型中通用素质的一部分，也可以作为“文化特质”独立成为一部分，但价值观的各项核心特质都要涵盖。

构建用人标准是一项“理论与实践相结合”的工作，在构建用人标准时，建议采用“核心文化分解+行为事件访谈”的方法。

首先，根据价值观的内涵，分解出核心文化需要具备的素质；其次，通过访谈优秀员工，提炼其共性素质；最后，把二者结合起来，寻找共同项。如图10-4所示。

图10-4 根据价值观提炼选人标准的方法

例如某企业有一项价值观是“以客户为中心”，首先由该条价值观的内涵分解出“诚实正直”“服务精神”“责任心”“善于沟通”等素质，然后通过行为事件访谈，发现被访谈人身上都具备“诚实正直”和“服务精神”，寻找共同点，由“以客户为中心”提炼出“诚实正直”和“服务精神”两项素质。

需要说明的是，根据上述方法选出的共同项未必都要纳入用人标准，我们最终要留下的是“必要条件”，即“缺了它就不行”的素质。因为企业根据用人标准招聘时，要筛掉不符合价值观的人，选择符合价值观的人，但不是只选择“优秀的人”，有些人可能在应聘时还不优秀，但只要符合企业文化的基本要求，就有机会进入公司。

2.面试环节考察价值观

用人标准从表面看就是几个词语，但人的素质往往是复杂的、隐藏于内的。即使再多的结构化问题恐怕也难以准确评估出应聘者的内在素质，而具有丰富阅历的人往往能感知应试者的内在素质。

因此，在价值观考察方面，笔者建议引入谷歌和阿里巴巴所采用的“闻味官”，通过“闻味官”来判断应聘者与公司的文化符合度，具体操作时应重点关注三方面内容：

​ 闻味官选拔：建议由司龄10年以上、文化符合度高、洞察力强的老员工担任。

​ 文化一致性考察：闻味官可以与业务面试官、人力资源面试官一同参加面试，过程中可以提问，也可以不提问，重点在于通过观察和感知应试者的言行判断其价值观是否与公司一致。

​ 闻味官权限：闻味官经过考察，认为应试者在文化一致性方面不合格时，可以行使“一票否决权”。

（二）干部选拔

“政治路线确定后，干部就是决定性因素”，干部在本团队中拥有最大的权力和资源，干部的言行举止直接影响团队成员对公司文化的认知与判断。

要想使企业长治久安，就要选拔出符合公司文化、传承公司文化的干部，而要选拔“根正苗红”的干部需要一套科学的机制，其中最关键的是抓好两点：

1.文化符合是前置条件

所谓文化符合，是指内在的价值观与外在的行为表现与公司文化理念相一致。但由于价值观是隐蔽的，一般通过候选人的行为表现来考察。

对于开展价值观考核的企业，可以把价值观考核成绩作为判断依据，对未开展价值观考核的企业，则重点看其在关键事件、突发事件、组织利益与个人利益冲突时的立场与表现。

2.选拔程序要科学合理

英美法系国家有一句法律格言：“正义不仅应得到实现，而且要以人们看得见的方式加以实现。”在他们看来，法律的规定固然重要，但调查、取证、审判等程序更加重要，如果没有正当的程序保障，再好的法律也无法得到落实。

正当程序的主要特点是公开、中立、可操作、平等参与，在企业干部选拔方面，更多体现为“员工平等参与、决策中立无偏私、过程公开”。

受程序正义的启发，华为在干部选拔方面创立了三权分立机制，即业务部门有干部提名权/建议权，人力资源部门有干部评议权/审核权，党委有干部否决权/弹劾权。这种做法最大的好处是把干部选拔的权力分散，有效防止了权力寻租和拉帮结派。

当然，三权分立的干部选拔机制对相关组织的完备性和人员素质提出了较高要求，有些企业可能未建立起具备否决弹劾能力的机构，有些企业的人力资源部门所做的评议审核未必能令人信服。

因此，笔者建议采用一种简易程序，即提名人或建议人对所提干部的文化表现承担连带责任。当干部出现违反文化的关键事件时，提名人或建议人要共同承担弥补损失的责任，同时作为负向关键事件纳入提名人企业文化考核。

这个做法使得干部在选拔新的干部时更加慎重考察其文化符合度，尽可能选拔与公司文化一致的干部，企业文化也通过干部选拔得以传承。

二、组织绩效考核机制

企业文化理念内化的核心目标是把文化理念转化战略、组织、人才管理理念，进一步落实到战略、组织、人才管理的制度流程，实现战略、组织、人才管理目标，其落脚点是各领域管理目标，考核形式通常为组织绩效，操作要点有：

（一）企业目标制定

以使命、愿景、价值观，以及战略理念、组织理念、人才理念为指引，进而分解出各项财务目标、市场目标、制度流程建设目标和组织建设目标。

（二）组织绩效制定

一级组织制定组织绩效指标时，除了瞄准企业目标，还要瞄准与自身相关的战略、组织、人才等管理理念。例如某企业确定了“以奋斗者为本”的价值观，企业目标制定时，就要体现“建立以奋斗者为本的薪酬、激励体系”相关内容。人力资源部制定组织绩效时要把这项目标进一步分解为具体的指标，例如“确定奋斗者人才画像”“优化激励体系，向奋斗者倾斜”“员工敬业度达到……分”等。如表10-1所示。

表10-1 文化理念融入组织绩效示例

（三）考核实施

经营管理部门负责组织绩效的审核与考核，审核组织绩效时要重点关注相关组织对文化理念落地目标的承接，考核过程中要关注文化理念落地目标的完成情况。

通过企业目标、组织绩效指标制定，使文化理念转化为战略、组织、人才等管理部门的目标与指标，通过组织绩效考核能够有效促进相关目标的达成。