我们重点关注不同备料计划模式的核心机理与应用场景。

1.​ MRP法

简单讲，MRP法就是基于主计划先制定生产计划，然后依据生产计划、BOM、库存和在途库存情况，计算得出所需物料的需求量和需求时间。

当主计划的来源是订单时，所得到的物料需求量是可靠的。只要物料采购提前期短于订单交货周期减去生产周期，这些物料就适用于MRP法，可以保持零库存，或者做少量安全库存。但物料采购提前期长于订单交货周期减去生产周期时，这些物料就不适用于MRP法了，要专门对这类物料做提前期更早的安全库存。另外，对于供应平滑性比较差（经常行业性货源紧张）的物料，为安全起见，也不能完全用MRP法对待，要基于供应行情确定安全库存，用MRP法加安全库存的方式应对。

当主计划的来源是预测时，物料需求量的可靠性就与预测的准确性强相关了。预测大了，MRP法得出的需求量就会偏大；预测小了，MRP法得出的需求量就会偏小。理论上基于当预测前瞻期足够长时，所有长周期物料也都可以用MRP法做采购计划。但预测水平问题，以及前瞻期越长预测偏差越大，所以并不能把长周期物料都简单用MRP法对待，而是要用其他的安全库存备料方法。我们还可以推知，因为预测的不确定性，并非越多的物料使用MRP法做物料计划就意味着其计划水平就越高，有时非MRP法效果会更好。

2.​ 定量订货法

定量订货法每次的订货量相同，当库存量降至某个订货点时就触发订货。订货量的大小则由物料消耗速度、订货费用、维护费用几个参数来确定。订货量若偏小，订货次数就会增加，从而订货费用就会增加；订货量若偏大，库存维护费用就会增加。订货时间一般由物料消耗速度和该物料采购前置期来决定，理想状况是在库存即将用尽之时，下一批货正好到达。这个方法的关键在于对物料消耗速度的估算，这要依据历史消耗情况来确定。消耗速度越平滑，估算偏差就越小，这个方法就越靠谱；消耗速度不均匀，估算偏差就容易偏大，这个方法造成缺货或积压的可能性就越大。由此我们可以推知，出货量比较均匀、总消耗量较大的物料更适用于该方法。

物料消耗速度毕竟是依据历史数据进行估算的，所以有可能估低，这样就会出现中间断货的情况。为了应对可能的断货，可以增加一个安全库存作为缓冲。安全库存要考虑消耗速度偏差、风险偏好（多大程度上容忍可能的断货或交付延期）和该物料采购周期。这样在基础定量订货法的订货点基础上，加上安全库存量，就是带有安全库存的定量订货法的订货点了。其实，两箱法（双瓶法）是基于安全库存的定量订货方法的一种简化方法。

定量订货法的初衷是在订货费用与库存维护费用之间寻找一个平衡点，算是一种比较粗线条的计划方法，所以隐藏了一个条件，就是物料价值要偏低。

3.​ 专项评估法

一般针对高价值、长采购周期的物料，主要基于对该物料未来需求情况的专门预测、供货风险及采购周期来确定备货量。常见公司高管都会介入这种高价值战略性或关键物料的备货量评估。专项评估法或会用于定量订货法中，或会用于新产品量产时。相比MRP法，专项评估法是一种综合运用定量分析、定性分析手段的备料方式，特别是有时还要考虑供货风险、未来价格波动情况。

4.​ 定期订货法

定期订货法是按周期（一般是一个月）进行，但每次订货量并不相同，要根据当时的情况进行对需求预测的专项评估以确定订货量。定期订货法的核心目的是避免断货情况的发生，并在此基础上控制可能的冗余库存。订货量的确定是定期订货法的要点，订货量要在未来需求评估的基础上，再考虑两次订货时间中间的可能消耗量、当前库存量、在途订单量。在诸多要素中，需求预测精准度是决定该方法效果好坏的核心要素。

定期订货法一般用于希望能够进行高精度库存管理的物料，例如单价较高或需求变动较大的物料。在实际操作中，往往把多种需要进行定期订货的物料集中进行处理。

在定量订货法、定期订货法基础上，还可以衍生出多种订货方法，比如分时段订货点补货法、定期订货点补货法、定期补货点法、订货点补货法、定期定量补货法等。本书着眼点在管理机制构建上，因此不一一缕析，读者可查阅相关专业书籍延伸阅读。

5.​ VMI/JIT方式

VMT/JIT有多种的具体的呈现方式，比如IBM发明出的糖果人法、包装列车法、STR（短期补货）法等，但实质上都是让供应商备货。区分VMI/JIT模式的关键是看HUB（就是专门存放供应商备料之处）设在哪里，HUB可以设在客户方厂内，可以设在第三方仓库，也可以设在供应商仓库内。当HUB设在供应商仓库内时，VMI就变成JIT。所以实际上JIT是VMI的一种特殊形态。

无论呈现形态如何，JIT与VMI方式的实质是由供应商负责备货。要做到让供应商负责备货绝非简单粗暴地强制要求供应商备货那么简单，而是一种系统工程。

首先，要解决的是双方利益平衡问题，让供应商单方面吃亏的事很难持久做好。所以，采用VMI/JIT方式时，经常维持独家供应商状态，即使多家，也会给供应商足够大的份额做支撑。除此之外，客户方往往还需要向供应商承诺，万一HUB中的库存成为呆滞库存，要帮助安排解决，甚至帮供应商承担部分或全部HUB中的库存成本。

其次，必要的支撑条件，比如VMI/JIT物料最好是免检的，这样对供应商的物料质量要求就比较高，客户企业和供应商的关系比较密切，至少属于伙伴型合作关系。

最后，要解决的是必要的配套措施。对VMI/JIT物料的用料、补货、结算机制（这会涉及采购、计划、仓库、财务等多个部门）要事先明确。如果HUB不在客户厂区内，还要确保送货物流的及时性、要和供应商共享采购预测等。另外，信息系统相关支持，必要的信息共享要做到。

前面简单介绍了常用的一些库存管理方法，这些方法本身并不神秘，很多专业书籍都有更详细的介绍，很多企业的计划人员这些方法也并不陌生。那么为什么企业的库存就是管理不好呢？我认为关键还是机制构建层面。在“重事不重制”的氛围下，对什么样的物料用什么样的物料计划方法最合适，针对具体物料时各种物料计划方式的关键参数设置、运算公式设置等没有足够的关注和管控措施。管理者认为这些所谓的具体工作是下面员工的职责，下面员工则“见木不见林”或稍有想法都会碰到权力壁垒。总之，企业的物料计划模式及具体展开方式是没有人关注、没有人负责的。大家平日或者忙着“救火”，或者怀着投机心理一门心思学一些不用动脑子的“别人走过的捷径”，月复一月、年复一年，库存管理水平一直原地踏步、徘徊不前。在这里，我从构建一种管理机制的角度分享一些心得。这个管理机制就是物流计划字典。

物流计划字典可以用一个表格进行表达：第一列内容是物料品类或品种，也是表格的关键字；第二列是物料计划方法，也就是上面所列这类物流计划方法；第三列是关键参数设定，比如物料消耗速度、安全库存等；第四列是OWNER，也就是对该类/种物料计划方法负责的计划人员姓名；后面还可以增加更多的列来记录物料计划方法、关键参数上次修改日期等内容。构建这个物料计划字典有如下几个要点：

第一，字典是以物料品类或种类为单位的。这里面首先隐含着一种态度，就是不懒政、致精微。传统上人们习惯用粗放的原则对待物料计划方法的选择，比如采用ABC分类法、库存结构分析法等。我认为这些方法在原则上是有道理的，在实际使用时则过于粗糙了，应该有一种求精细、求精微的精神对待为不同物料选择最合适物料计划方法一事。要以物料类别为切入点，依据每种物料的价值高低、使用量大小、使用频率高低、采购周期长短、通用性等来定义最小物料品类的字典单位。开始可以选择较粗的物料分类进行分析，如果这个层次的类别不同，统一最合适的物料计划方法，那就进一步细分物料分类，如此逐层分析，理论上一直到某种具体物料。比如在一个品类里面的某项物料属于瓶颈物料，供应风险很大，就可能为这项物料专门定义一个和同类物料不同的专项评估法。这种做法看起来很麻烦，但想想库存就是金钱，如果多花些功夫能够从库存成本和费用上取得相应收益，这些投入一定是值得的。另外，初始化字典时需要花费的精力和时间可能比较多，但其后的日常维护就没有这么大的工作量了。值得一提的是，磨刀不误砍柴工，传统上宁愿在事后“救火”上花费更多时间和心思，而不愿意在事前的方法选择上多付出一点的观念是错误的。

第二，明确设立每个物料单位的OWNER。这么做是强调了对物料计划方法本身的重视，要把对物料计划字典的持续审视和维护作为一项可以单列的职责对待，相关人员不仅仅是对事负责，也要对做事的方式方法负责。OWNER们应该定期或不定期（因某些缺料或发现冗余库存事件而触发），基于所负责物料单位的库存分析和当前供需形势，评估既有物料计划方法的适宜性，评估该方法下关键参数设置的合理性，以及时做出必要的调整。同时，这些调整（包括初始化工作）还应该被由计划部门负责人组织的专家会议进行逐一审议、确认。战略性物料的物料计划方法和关键参数设定甚至可以拿到S&OP会议上进行评议、确认。

第三，要有“守常知变”的心态。基础工作做好、用好，自然对其中道理体会就会加深，从而可以更灵活地、因地制宜地应对各种库存管理问题。如果这个基础性工作不重视，老想着走捷径、求妙招，一定会走到“山穷水尽”的地步，进而怨东怨西（比如销售部门的预测不准、采购部门工作没做好等），聊以自慰、借以推责。

对于多产品线企业，可以基于不同产品线/产品分类的特点，评估各种不同库存管理方法和配套流程的适用性，建立套路化的、考虑了相关现实部门合作状况和人员特点的整体库存管理方案。比如建立正式的市场与计划沟通渠道、研发与计划沟通渠道，确保对重点项目的有效监控，强化产品的半成品级的责任明确性，建立可行的安全库存与战略储备库存评审机制，建立基于齐套性的库存结构分析模式，摸索最合适的计划百分比参数等。

小贴士：

实践中每种库存管理模式的应用本身不是目的，只是手段，手段的应用只有切实基于现实环境与条件才能发挥其妙用。我见过有企业以行政命令方式推行几乎所有物料的管理采用JIT方式，这大可不必，不应以手段为目的。也并非所有物料都采用MRP法做物料计划就是最优的。比如有些大面积使用的共用物料，与其一单一单地去按照MRP法则去拆分计算的准确度，反倒不如用两箱法管理库存效果好，因为后者是宏观视角，比前者基于预测的微观视角有更高的准确性。