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第六节可视化数据和信息
可视化数据和信息是以图表、图形、矩阵和示意图等可视化格式组织和呈现数据和信息的工件。将数据可视化可使人们更容易理解数据，并将之转化为信息。可视化工件通常是在收集和分析数据后生成的。这些工件有助于决策和确定优先级。
17. 外企在华营销的七套拳法
在华外企怎么做大产品，为什么在华外企能做出多个大产品、并长盛不衰，只是产品好，营销专业吗？中国医药行业的销售是外企教的，政府事务也是外企教的。只是国内企业不守规则，乱了规矩，乱拳打死老师傅，让师傅们吃了苦头，也不得不在乱战中和徒弟血拼了，结果很惨。原因是，师傅有所顾忌，爱面子，徒弟光脚的，不怕穿鞋的，应了那句俗话：“横的怕楞的，楞的怕不要命的”。但师傅终究是师傅，师傅和徒弟的区别在于师傅有套路，能传承，能学习，能复制，这个方面徒弟不行。就像中国足球，最多有几个有天赋的学员，但是终归教练不行，所以，偶尔一两脚好球，结果还是输。除了没套路外，不好学、没新活、根基差也是原因。那么，师傅是怎样干的哪？时代方略总结出七套拳法，且听分解。第一套：政府事务保驾护航。能力强大到上能影响政策、下能适应政策、解决一切诸如“目录”类门槛，所向披靡，从中央到地方，从省会到基层，这才是真正赢在了起跑线上。这支部队是精锐的先头部队，武器是导弹或核弹，相当于二炮，威力巨大，只有他们先轰炸，众多地面部队才能作战。第二套：专家体系撑腰。外企的专家体系是“辐射式、接力式、巡回式”的，辐射式就是建学术中心，北京辐射华北、东北，上海辐射华东、广州辐射华南。接力式就是一棒接一棒，逐级进行专家接力，院士级和国家级大腕教育省里专家，省里到市里、市里到县里、县里到乡里，虽说医生是儒商，但毕竟是学者，学者尊重权威，听老师的话是根本。巡回式是每个企业的各级别顶级专家要向明星巡演一样各地演讲、教学，场面火爆，效果非凡。第三套，主攻高端核心医院。外企相信得医院者得天下，得高端者扫低端。所以，前二十年一线城市的TOP医院、TOP医生必须要被拿下。现在外企也在开始布局广阔市场的县医院第三终端了，但是高端仍然是不动摇的。这是因为，中国患者多是听医生的，医院实现了第一次购买，药店实现了重复购买。第四套，客户管理到位。从商业、医院、消费者、医药代表，基本都有详细档案，从消费习惯到生活方式、从家住哪里到个人爱好、从与公司关系到与竞争者关系、从销售数量到费用投入、从白天跟班到晚上陪班。可以说外企真正做到了对客户的全方位管理，就是公安和档案部门也感汗颜。如此这般，哪有不成功的道理？第五套，全面培训给力。外企可以把一个对医药销售完全没了解、没经验的人培养成一个优秀的医药代表，而且能够挖掘你、改变你，这绝对是外企的特色。愿投入，而且是肯持续的投入，敢投入，而且是有保障的预算，医药外企的培训甚至带动了整个中国的培训市场。他们培训你的一切，从写报告到报销，从知识到销售技巧，从市场管理到人员管理，全面覆盖。他们培训渠道客户、培训医生、教育消费者，甚至培训专家，全方位培训，就连中国的许多专家都是药企培养的。第六套，专业化支撑。专业化支撑不仅仅是指学术推广，是学术、商务、品牌、管理的总称。包括专业队伍、专业产品、专业推广，在每个环节都体现专业化。大到策略制定，产品上市前、上市中、上市后管理，小到推广会组织、个人拜访、讲产品故事，不论是专业故事、感情故事都能深入人心。在外企工作过的人最大感受就是专业化，以至于离开后仍然受益多多，这也是国内企业与外企的最大差距，也是没法复制大产品的重要原因。第七套，系统化管理统筹。你要问外企是过程管理还是结果管理？资深外企人士一定感受很多，外企是目标管理，是针对结果的过程控制。所以，外企一旦运转开来，总能成持续发展、稳定上升态势。跟美国一样，换几任总统都没影响，换几任总经理、骨干人员流失都能保持增长，这就是他们的秘诀，靠管理取胜，把企业变成秩序运转的一部机器。那么，外企做产品最突出的方面在哪里呢？答案就是可以持续不断地塑造出多个系列大产品，这是最厉害的，也是最了不起的。原因是什么？就在于外企的企业整体战略支撑营销战略，营销战略支撑产品战略，而且是长期性的。他们注重竞争地位长期性、市场份额牢固性、产品增长持续性。他们会用专业产品支撑专业化模式，专业化模式支撑专业队伍，专业化队伍支撑专业化管理。
第二节如何组建一支高效的终端营销队伍？
行动迅速、基本功扎实、执行力强是一支高效终端营销队伍的素质。K省新发食品有限责任公司是一家专门生产和销售饮料的企业，成立时间只有短短三年，凭借过硬的产品质量，目前年销售额过亿元。其主要围绕K省进行市场布局，其中K省省会Z市的销量占企业总销量的60%，占领Z市20%左右的市场份额。这不仅和一些全国和国际知名品牌相比肩，而且大有超越这些知名品牌的趋势。对于公司在Z市场上取得的优秀业绩，伴随新发食品一路成长起来的销售总监李胜利是这样总结的：“新发食品有限责任公司在Z市场取得的成功，主要取决于以下几个方面：一是企业产品质量过硬，二是企业在Z市场有着天时地利的先天优势，三是企业营销队伍的努力的结果。四是企业拥有一支高效的终端营销队伍，这也是最重要的因素”。作为公司终端营销队伍建立的亲身经历者和实践者，对于如何组建一支高效的终端营销队伍，李总监有着自己的心得，并总结出以下经验。
第50问：数字化在金融领域有哪些应用？
金融行业既是关乎到民众基本生活的普适性行业，也是其他各类行业发展的必要资源融通渠道，同时，金融行业属于强监管行业，具有较高的政策敏感性，金融业务的实施必须符合国家和行业的监管规定，按要求做好相关风险防控工作。金融行业的数字化转型有效兼顾了金融行业自身在发展和监管方面的需求特点，同时也响应了多元化的金融市场客观发展规律，为市场经济价值创造提供了全新的方法和高效的模式。金融行业的数字化转型主要通过以下典型途径实现。业务流程数字化：数字化技术的发展改变了金融领域传统信息录入和传递的方式。智能业务终端系统和工具可以自动化完成业务审批、贷款批准等复杂的流程操作；AI智能算法能够利用基于机器学习的预测模型动态评估用户的信用水平，实时监控并严格管控异常交易行为；后端数据处理系统能够自动感知海量交易数据，自动跟踪并研判市场整体的金融行情动态。金融服务的便利化：从前端交互上来说，移动应用、PC网站和自助终端的使用，显著降低了用户前往实体机构的频率，缓解了网点服务压力；智能客服能够为用户提供不间断的金融业务信息查询服务和常见问题的深度咨询，让客户更便捷地了解服务动态；自主式服务的普及（包括自助开户、贷款、转账、自助机器操作）也极大提升了用户的业务办理效率和体验。用户画像的精准化：人工智能、大数据和云计算等数据科学技术的深度融合应用，能够更加精准地描述用户特征，自动识别用户行为、精准预测用户偏好、科学评估用户信用及相关业务风险。例如，通过分析用户各类消费类APP的使用习惯、日常支付频率与金额、以往投资理财产品买卖情况等，预测该用户对特定类型金融产品的综合偏好，提供精准的服务推送。当前，数字化技术在金融行业已经具备相对成熟的应用场景，从数字普惠金融、金融智能安全、金融数字服务三个方面进行介绍。1.数字化助力普惠金融发展普惠金融的兴起，目的是为了提供更加方便、快捷、易得、可持续的金融服务，覆盖面不仅包括普通的社会公民，也包括广大的中小企业和各类社会机构。随着金融产品的类型日益丰富，普惠金融的发展痛点也正逐渐显现，其中，最核心的问题之一是数据问题。普惠金融的受众群体覆盖面广、差异大，用户数据分散、标准不统一、真实性和可靠性难以保证，因此需要通过技术手段解决根本性的问题。比如，对于金融机构来说，小微企业的用户画像不仅来自于征信部门信息和银行历史数据，还涉及到工商、司法、海关等各个机构，因此仅凭部分机构的数据难以建立全面、细致和深入的用户画像。数字普惠金融体系的建立，目的是解决数据碎片化、数据利用率低，以及数据获取成本高等问题，打通业务数据链路，形成完整的信息价值链。比如，通过建立“一站式”的金融服务平台，针对前端用户提供多元化的普惠金融服务，用户不必再多个平台或页面之间进行跳转，信息能够高效地整合、归集到金融机构后台。利用后台统一、综合的用户数据，金融机构能够不断提升营销方案的精准度，持续降低产品的获客成本。数字化普惠金融服务，还能够与实体产业相结合，帮助小微企业提升线上业务流程的管理能力，将数字化理念融入到日常企业经营活动中。例如，福建宁德福鼎被称为“中国白茶之乡”，随着市场对茶叶需求的快速增长，当地的白茶产业链将产品研发、市场营销，与文旅等产业相互融合，在此过程中，对资金的需求也日益提升。除了需要满足基本的资金需求，相关产业链上的中小微企业还需要规范的资金管理、便利的贷款流程等个性化金融服务。在此背景下，福鼎农信联社推出了以“白茶龙头核心企业+上游加工厂”为核心的供应链金融服务，通过数字化技术快速对接金融机构、核心企业，以及上游供应商。数字化普惠金融平台将白茶产业每个环节的资金需求紧密整合，形成了线上化、系统化、协同化的供应链金融创新模式，有效解决了传统信贷服务流程长、门槛高、不一致等难点痛点。2.数字化加强金融安全体系建设随着数字化技术在金融行业的普及应用，金融产品的服务多元化、便利化大趋势势不可挡，与此同时，该过程中也产生了全新的基础问题——金融安全。金融安全是指货币资金融通过程中的安全性和稳定性问题，是金融服务、金融交易得以有序进行的基础保障。随着外部经济环境的变化和网络技术的便利，一些高风险行为也不断产生，比如企业欺诈、洗钱、个人隐私侵犯、金融数据泄露等。因此，新的金融风险防范体系亟需建立，以应对日益隐蔽、复杂的金融犯罪。数字化技术的反洗钱应用。该应用旨在利用机器学习技术，自动挖掘和识别套现、赌博、地下钱庄等异常有害交易行为，并精准定位到交易的人员、时间、地点、频率等相关重要信息。此外，在用户交易风险评估方面，通过机器学习技术及时跟踪金融风险的静态特征（如用户的基本信息）和动态特征（如历史交易记录等），综合评定用户身份和行为的安全性，及时做出风险预警和管控。数字化的反洗钱应用能够有效实现全流程、全周期的机构风险管理需求，对可疑案件自动化分析处理，提高打击洗钱犯罪行为的力度和效率。数字化技术的金融数据保护。数据安全是金融安全的核心部分，是金融交易稳定运行的重要基础。其中，区块链技术是保证金融数据安全的重要一环。区块链技术通过点对点的数据传输和分布式的储存机制，能够保证数据具有真实性、不可篡改性等关键属性特征，有效提高金融交易信息传递过程的稳定性。在金融领域的数字化应用中，区块链常常作用底层关键技术用于供应链金融、跨境贸易、资金监管、常规商业银行业务等各类金融交易的安全信息记录。3.数字化推动金融行业服务升级数字化技术对金融行业的应用可对金融机构的业务流程、组织架构、管理和运营模式带来高质量的整体能力变革。智能客服：智能客服以人工智能、机器学习、大数据等技术相融合，实现语音或文本识别、自动回复等基本功能，实现24小时、7天实时响应并解决客户问题。智能客服的出现改变了传统金融机构的业务处理流程，有效缩短了客户等待时间，并优化了前端客服人员配置，将人工客服资源集中利用在更复杂、更个性化的客户诉求上，提高了客户总体服务质量。目前，智能客服在各类金融机构已经得到了广泛应用，随着智能交互算法的不断精进，客服系统将能解决更多、更复杂的客户提问需求。智能投顾：智能投顾平台是将投资者投资服务和操作与人工智能、大数据、云计算等前沿信息技术相结合的智能化金融业务应用。不同于以投资经理为核心的传统投资服务模式，智能投顾主要采用数据要素驱动的方法，结合大数据分析算法，提供科学性、中立性和客观性的投资建议和方案。此外，智能投顾平台能够分析用户本身的个性化信息和参数，提供更具偏好针对性的资产配置策略。智能投顾平台的广泛应用将极大降低金融投资业务的沟通成本与分析决策复杂性。
第一节 酒类企业的强势整合期到来
一、“黄金十年”2003-2012年是中国白酒行业的“黄金十年”，这十年中国白酒行业迅速成长，进入到产业成熟期。2003年规模以上白酒企业产量331万吨，2012年规模以上白酒企业产量1153万吨，白酒行业产量增长为10年前的3.5倍。2003年规模以上白酒企业实现销售收入545亿元，2012年规模以上白酒企业实现销售收入4265亿元，白酒行业销售收入增长为10年前的7.8倍。2013年，行业进入了重构时期，行业从快速成长期拐入产业成熟期，产业成熟期一方面意味着企业数量将减少、企业间从“多而不强”向“少而强大”进行集中整合，另一方面意味着在整合的过程中，少数企业将继续增长，推动产业规模实现波动式增长。2014-2023年，中国白酒行业将在波动式增长中迎来整合强盛期。白酒产业集中度将由“竞争型”向“低集中寡占型”到“中集中寡占型”进行演变。回顾十年，展望十年。2003年，中国白酒行业在经历5年的下滑后迎来了增长期。2013年，中国白酒行业在经历10年的增长后进入了重构期。2023年，中国白酒行业在经历10年的整合后将进入平稳期。 备注：产业经济学权威贝恩对产业垄断和竞争类型的划分    类型                CR4值（%）     CR8值（%）寡占Ⅰ极高集中寡占        CR4≥85≤          -寡占Ⅱ高集中寡占          75≤CR4<85      CR4≥85寡占Ⅲ中（上）集中寡占    50≤CR4<75     75≤CR4<85寡占Ⅳ中（下）集中寡占    35≤CR4<50     45≤CR4<75寡占Ⅴ低集中寡占          30≤CR4<35     40≤CR4<45竞争型                    CR4<30           CR4<40CRn是“绝对集中度指标”，行业集中度是最基本的集中度指标，通常用在市场上规模处于前n位企业市场份额的总和来表示。 二、啤酒行业的成长期与整合期1.第一个整合期2003年，值得用心回味的一年。这一年，既是中国白酒行业迎来黄金十年的起点，也是中国啤酒行业步入产销量世界第一后整合发展的元年。从2003年开始，白酒行业在快速成长的时候，啤酒行业则步入了整合强盛期，行业整合加速。截止2010年，啤酒行业总销量达到4448万千升，行业四强形成寡头垄断局面（如图5-1所示），销量达到2555万千升、共占据行业57.5%的市场份额。其中，老大华润雪花销量928万千升、占据20.9%的市场份额，老二青岛啤酒销量635千升、占据14.3%的市场份额，老三燕京啤酒销量503万千升、占据11.3%的市场份额，老四百威英博销量489万千升、占据11%的市场份额，行业进入“中（上）集中寡占”的市场类型期。伴随着啤酒行业市场份额实现集中的同时，是大批量的中小啤酒企业被淘汰，由数量鼎盛期的813家缩小至200家。       图5-1啤酒四强的市场份额 以2003年为节点，我们再向前观察啤酒行业15年，可以发现这15年正是中国啤酒产业的快速成长期，产量从1988年的650万千升增长到2003年的2600万千升，即2003年的产量是1988年产量的4倍。（白酒行业的快速成长期结束于2012年，2012年的产量是2003年产量的3.5倍。）纵览啤酒行业2003年前15年的快速成长期和2003年至今10年的整合强盛期，我们可以获得一个基本的结论：白酒行业快速成长期已经结束，现有的市场处于“竞争型”的市场类型，但是产能过剩造成市场供大于求，随着市场竞争的加剧，白酒产业必将进入“寡占型”市场类型。因此，未来十年时间，白酒行业的整合趋势就是从“竞争型”发展到“低集中寡占”、再到“中集中寡占”，行业四强的市场份额达到50%左右，进入“中（下）集中寡占”或“中（上）集中寡占”的市场类型期，这一市场类型将略低于2010年啤酒行业的整合结果。同时我们也注意到：由于白酒产业与啤酒产业存在着显著的差异（价格区间、消费人群、产区位置、产品差别、品牌文化等），白酒产业的整合速度会慢于啤酒产业、白酒产业的集中度也会远低于啤酒产业的集中度。 2.第二个整合期 啤酒行业自2013年起已经进入第二个整合期，这个整合期的趋势就是行业四强占据全国啤酒行业75%以上的市场份额、进入“高集中寡占”的市场类型期，二三线品牌生存困难乃至集体灭亡。雪花、青岛、英博百威都将长期成为千万吨级别的啤酒寡头。英博百威在中国未来5年将布局8-10个100万吨的生产基地，加上现有500万吨的生产量，总量直逼1500万吨。伴随啤酒行业第一个整合期的竞争是“地盘战”与“资本战”。地盘战主要表现为中小企业的本地化策略和防御措施，以“买店”为主要手段，以占据一两地区、几个县图谋成为十万吨级别的中小型企业，以占据一个省图谋成为一个百万吨级别的大型企业。资本战主要表现为大型企业的全国化战略和收购措施，以“买厂”为主要手段，以资本的力量直接袭击竞争对手的总部，在收购品牌的同时闪电式整合出具有省级规模化的市场。在这个阶段，行业的平均利润率不足5%，正是这种微利的环境造成了中小品牌生存环境的极度恶化，众多企业要么“占有地盘还能卖个好价钱”、被收购兼并，要么“无立足之地”、被遗弃至死。而寡头们则建立起来以省级为单位的战略区域，华润在安徽的市场份额达到60%以上、在四川、辽宁、西藏的市场份额达到50%以上、在黑龙江、浙江的市场份额达到30%；青啤在上东的市场份额达到50%以上，在广东、福建的市场份额达到30%；燕京在北京、广西的市场份额达到85%以上、内蒙古的市场份额达到75%以上、在福建的市场份额达到50%、在湖北的市场份额达到30%。随着企业数量的减少，可以收购的企业已经不多（年销量10万吨以上），值得收购的企业更是少之又少。于是行业进入了第二个整合期，这个阶段的特点就是“品牌战”和“高端化”。青啤推出逸品纯生、奥古特，雪花推出纯生、自然之美，燕京推出无醇等，均是在进行“制空权”的争夺，随着价格区间的拉高、产品线层次和数量的丰富，啤酒行业的利润率将逐年提高，寡头们自然要发挥资本的“吸血”功能，量利平衡成为主要运营指标。对比看来，对一个进入整合期前10年的行业来说，微利是一个必然阶段，如果想获取高利润，那要看这个企业能否安全度过未来10年。能够“剩者为王”，企业才有资格去赚钱；不能战胜这10年，行业是否微利已经不重要，企业能够安全的活着才重要。3.燕京啤酒的滚动式扩张战略燕京啤酒虽然不是啤酒行业的老大，但是我们认为：燕京的滚动式扩展之路最值得称道！在过去10年的竞争中，燕京从来没有让竞争对手占到过任何便宜。燕京在北京、广西都能将市场占有率做到85%以上，在内蒙古做到75%以上，这是“极高集中寡占”和“高集中寡占”的市场类型标准，这两个标准只有燕京做到了。行业老大华润在最好省份安徽也只做到了60%以上，处于“中（上）集中寡占”市场类型。燕京除了在市场份额取得累累硕果，更重要的是燕京在吨酒的销售收入和营销费用的控制上更是令人赞叹！我们长期的对比研究发现：燕京的吨酒收入基本上低于青啤、却高于华润，但燕京的营销费用却是三寡头中最低的！青啤吨酒收入高，营销费用率也最高，为19%，华润吨酒收入最低，但营销费用率也高达17%，燕京吨酒收入居中，但营销费用率最低，仅为12%。费用率的高低，也恰恰反应出了战略区域较高市场占有率对企业发展的贡献度。燕京之所以取得这样辉煌的市场成果，与燕京滚动式扩展战略密不可分。燕京从来不会“四面撒网”，只会“重点捕鱼、捕重点的鱼”。因此，燕京每年只会进入1-2个省级市场。华润在广西布局漓泉、在福建布局惠泉、在内蒙古布局金川，均是志在必得，屡试不爽。即使燕京进入强势对手的强势区域，也能够“见缝插针、落地生根”。比如四川市场，华润的市场占有率达到了50%以上，但是华润在四川省域内依然会存在薄弱区域。经过研究，燕京选择了四川的南充市场，南充有800万的人口，是四川的第二大人口区域，又处于成都与重庆之间，这样一个重要的战略市场却恰恰是华润的薄弱市场，燕京就选择了“插针”南充，到2011年燕京在南充的市场份额已经高达70%以上，华润在南充急于“亡羊补牢”却已回天无力。燕京的滚动式扩展战略，就是第一战略：做不了全国第一、就做全省第一，做不了全省第一、就做地区第一！延伸燕京的战略思维，就是做不了地区第一、就做县第一、乡第一、村第一、街第一、店第一！因为小的第一能够累积成大的第一，老的第一能够复制新的第一，只有第一才能被消费者记着，只有第一才能活的精彩。在未来的10年，白酒行业里一定能够看到越来越多的影子“燕京”和“燕京”影子。一、“黄金十年”2003-2012年是中国白酒行业的“黄金十年”，这十年中国白酒行业迅速成长，进入到产业成熟期。2003年规模以上白酒企业产量331万吨，2012年规模以上白酒企业产量1153万吨，白酒行业产量增长为10年前的3.5倍。2003年规模以上白酒企业实现销售收入545亿元，2012年规模以上白酒企业实现销售收入4265亿元，白酒行业销售收入增长为10年前的7.8倍。2013年，行业进入了重构时期，行业从快速成长期拐入产业成熟期，产业成熟期一方面意味着企业数量将减少、企业间从“多而不强”向“少而强大”进行集中整合，另一方面意味着在整合的过程中，少数企业将继续增长，推动产业规模实现波动式增长。2014-2023年，中国白酒行业将在波动式增长中迎来整合强盛期。白酒产业集中度将由“竞争型”向“低集中寡占型”到“中集中寡占型”进行演变。回顾十年，展望十年。2003年，中国白酒行业在经历5年的下滑后迎来了增长期。2013年，中国白酒行业在经历10年的增长后进入了重构期。2023年，中国白酒行业在经历10年的整合后将进入平稳期。 备注：产业经济学权威贝恩对产业垄断和竞争类型的划分    类型                CR4值（%）     CR8值（%）寡占Ⅰ极高集中寡占        CR4≥85≤          -寡占Ⅱ高集中寡占          75≤CR4<85      CR4≥85寡占Ⅲ中（上）集中寡占    50≤CR4<75     75≤CR4<85寡占Ⅳ中（下）集中寡占    35≤CR4<50     45≤CR4<75寡占Ⅴ低集中寡占          30≤CR4<35     40≤CR4<45竞争型                    CR4<30           CR4<40CRn是“绝对集中度指标”，行业集中度是最基本的集中度指标，通常用在市场上规模处于前n位企业市场份额的总和来表示。 二、啤酒行业的成长期与整合期1.第一个整合期2003年，值得用心回味的一年。这一年，既是中国白酒行业迎来黄金十年的起点，也是中国啤酒行业步入产销量世界第一后整合发展的元年。从2003年开始，白酒行业在快速成长的时候，啤酒行业则步入了整合强盛期，行业整合加速。截止2010年，啤酒行业总销量达到4448万千升，行业四强形成寡头垄断局面（如图5-1所示），销量达到2555万千升、共占据行业57.5%的市场份额。其中，老大华润雪花销量928万千升、占据20.9%的市场份额，老二青岛啤酒销量635千升、占据14.3%的市场份额，老三燕京啤酒销量503万千升、占据11.3%的市场份额，老四百威英博销量489万千升、占据11%的市场份额，行业进入“中（上）集中寡占”的市场类型期。伴随着啤酒行业市场份额实现集中的同时，是大批量的中小啤酒企业被淘汰，由数量鼎盛期的813家缩小至200家。       图5-1啤酒四强的市场份额 以2003年为节点，我们再向前观察啤酒行业15年，可以发现这15年正是中国啤酒产业的快速成长期，产量从1988年的650万千升增长到2003年的2600万千升，即2003年的产量是1988年产量的4倍。（白酒行业的快速成长期结束于2012年，2012年的产量是2003年产量的3.5倍。）纵览啤酒行业2003年前15年的快速成长期和2003年至今10年的整合强盛期，我们可以获得一个基本的结论：白酒行业快速成长期已经结束，现有的市场处于“竞争型”的市场类型，但是产能过剩造成市场供大于求，随着市场竞争的加剧，白酒产业必将进入“寡占型”市场类型。因此，未来十年时间，白酒行业的整合趋势就是从“竞争型”发展到“低集中寡占”、再到“中集中寡占”，行业四强的市场份额达到50%左右，进入“中（下）集中寡占”或“中（上）集中寡占”的市场类型期，这一市场类型将略低于2010年啤酒行业的整合结果。同时我们也注意到：由于白酒产业与啤酒产业存在着显著的差异（价格区间、消费人群、产区位置、产品差别、品牌文化等），白酒产业的整合速度会慢于啤酒产业、白酒产业的集中度也会远低于啤酒产业的集中度。 2.第二个整合期 啤酒行业自2013年起已经进入第二个整合期，这个整合期的趋势就是行业四强占据全国啤酒行业75%以上的市场份额、进入“高集中寡占”的市场类型期，二三线品牌生存困难乃至集体灭亡。雪花、青岛、英博百威都将长期成为千万吨级别的啤酒寡头。英博百威在中国未来5年将布局8-10个100万吨的生产基地，加上现有500万吨的生产量，总量直逼1500万吨。伴随啤酒行业第一个整合期的竞争是“地盘战”与“资本战”。地盘战主要表现为中小企业的本地化策略和防御措施，以“买店”为主要手段，以占据一两地区、几个县图谋成为十万吨级别的中小型企业，以占据一个省图谋成为一个百万吨级别的大型企业。资本战主要表现为大型企业的全国化战略和收购措施，以“买厂”为主要手段，以资本的力量直接袭击竞争对手的总部，在收购品牌的同时闪电式整合出具有省级规模化的市场。在这个阶段，行业的平均利润率不足5%，正是这种微利的环境造成了中小品牌生存环境的极度恶化，众多企业要么“占有地盘还能卖个好价钱”、被收购兼并，要么“无立足之地”、被遗弃至死。而寡头们则建立起来以省级为单位的战略区域，华润在安徽的市场份额达到60%以上、在四川、辽宁、西藏的市场份额达到50%以上、在黑龙江、浙江的市场份额达到30%；青啤在上东的市场份额达到50%以上，在广东、福建的市场份额达到30%；燕京在北京、广西的市场份额达到85%以上、内蒙古的市场份额达到75%以上、在福建的市场份额达到50%、在湖北的市场份额达到30%。随着企业数量的减少，可以收购的企业已经不多（年销量10万吨以上），值得收购的企业更是少之又少。于是行业进入了第二个整合期，这个阶段的特点就是“品牌战”和“高端化”。青啤推出逸品纯生、奥古特，雪花推出纯生、自然之美，燕京推出无醇等，均是在进行“制空权”的争夺，随着价格区间的拉高、产品线层次和数量的丰富，啤酒行业的利润率将逐年提高，寡头们自然要发挥资本的“吸血”功能，量利平衡成为主要运营指标。对比看来，对一个进入整合期前10年的行业来说，微利是一个必然阶段，如果想获取高利润，那要看这个企业能否安全度过未来10年。能够“剩者为王”，企业才有资格去赚钱；不能战胜这10年，行业是否微利已经不重要，企业能够安全的活着才重要。3.燕京啤酒的滚动式扩张战略燕京啤酒虽然不是啤酒行业的老大，但是我们认为：燕京的滚动式扩展之路最值得称道！在过去10年的竞争中，燕京从来没有让竞争对手占到过任何便宜。燕京在北京、广西都能将市场占有率做到85%以上，在内蒙古做到75%以上，这是“极高集中寡占”和“高集中寡占”的市场类型标准，这两个标准只有燕京做到了。行业老大华润在最好省份安徽也只做到了60%以上，处于“中（上）集中寡占”市场类型。燕京除了在市场份额取得累累硕果，更重要的是燕京在吨酒的销售收入和营销费用的控制上更是令人赞叹！我们长期的对比研究发现：燕京的吨酒收入基本上低于青啤、却高于华润，但燕京的营销费用却是三寡头中最低的！青啤吨酒收入高，营销费用率也最高，为19%，华润吨酒收入最低，但营销费用率也高达17%，燕京吨酒收入居中，但营销费用率最低，仅为12%。费用率的高低，也恰恰反应出了战略区域较高市场占有率对企业发展的贡献度。燕京之所以取得这样辉煌的市场成果，与燕京滚动式扩展战略密不可分。燕京从来不会“四面撒网”，只会“重点捕鱼、捕重点的鱼”。因此，燕京每年只会进入1-2个省级市场。华润在广西布局漓泉、在福建布局惠泉、在内蒙古布局金川，均是志在必得，屡试不爽。即使燕京进入强势对手的强势区域，也能够“见缝插针、落地生根”。比如四川市场，华润的市场占有率达到了50%以上，但是华润在四川省域内依然会存在薄弱区域。经过研究，燕京选择了四川的南充市场，南充有800万的人口，是四川的第二大人口区域，又处于成都与重庆之间，这样一个重要的战略市场却恰恰是华润的薄弱市场，燕京就选择了“插针”南充，到2011年燕京在南充的市场份额已经高达70%以上，华润在南充急于“亡羊补牢”却已回天无力。燕京的滚动式扩展战略，就是第一战略：做不了全国第一、就做全省第一，做不了全省第一、就做地区第一！延伸燕京的战略思维，就是做不了地区第一、就做县第一、乡第一、村第一、街第一、店第一！因为小的第一能够累积成大的第一，老的第一能够复制新的第一，只有第一才能被消费者记着，只有第一才能活的精彩。在未来的10年，白酒行业里一定能够看到越来越多的影子“燕京”和“燕京”影子。
第四节 产品就是需求
为什么说产品就是需求？我们知道，产品满足需求几乎是所有企业家每天都在重复的正确的废话。产品满足需求是产品最低层次的定义，多大程度上满足需求，或者如何更有效地满足需求？第一，产品是否有需求基础其实并不重要，重要的是产品如何更有效地提供利益。第二，产品的关键使命在于品类引领，需求风口的抢位，消费心智的占位，而不仅仅是有效提供利益。第三，产品的需求创造源自产品的核心驱动力，产品驱动力由品类价值、用户价值、竞争优势、品牌内涵、营销基因构成。产品即战略、产品即营销、产品即需求三个观点，是移动互联下市场解构和消费重构的产物。市场是如何解构的？消费需求，模仿型的、排浪式的消费阶段基本结束，而个性化、多样化的消费逐渐成为主流，这是市场解构的主要方式。在这种趋势下，生产方式和产业组织方式也随之发生改变。新兴产业、服务业、小微企业的作用更加凸显，而生产小型化、智能化、专业化将成为新的特征。也就是说，用户需求变化了，产业组织方式也随之变化。对企业而言，企业的两种功能——生产功能和商务功能随之而变，这两种功能其实都必须围绕着产品展开。如果你的企业还在原来的思维和模式中苦苦挣扎，只能说明一个问题：你还没有改变！因此，营销在移动互联时代，是拯救企业的关键环节。水产业的解构与重构是基于市场、基于用户、基于产品的营销体系创新。只有这种创新，才能突破当前水产业的桎梏。市场上一直是供大于求的。在移动互联时代，营销的核心是依靠产品争夺需求链。因此，产品必须融合所有的营销基因，用户需求，竞争能力和定位要素，成为情感化、价值化、互动化的产品。只有这样的产品才能有效深化与用户的关系。现在我们看各种水产品，其实是非常丰富的。我们看现在的市场，实际上已经从短缺经济阶段进入丰腴经济阶段。企业运营的核心不是打造供应链，而是争夺需求链。德鲁克曾经说过：“一个企业必须集中资源在两个领域，技术领域或者市场领域。”如果在技术领域，就是一个企业两个基本功能，一个是生产的功能，生产逐渐会演化出来研发活动。另一个是生产活动。作为企业，可以集中资源于研发活动，提升技术高度，也可以向市场领域延伸，市场领域会有营销活动、销售活动及市场活动。摆在企业面前的，实际上只有两条路：一条是后向一体化，一条是前向一体化。后向一体化就是从技术层面提升生产功能，前向一体化是从营销层面、从供应链构建升级到需求链打造。因此，在消费者主导市场的时代，要求企业在产品层面、营销层面能够跟进消费者在生活上的追求，以便在生活方式、生活品质、生活理念，乃至生活态度上持续获得良好的体验。这是产品主义营销的精髓，也是目前我们的鲜誉海洋科技运营的精髓。在市场解构与消费重构时代，营销水平和能力决定了企业的核心竞争力。如何打造以产品为核心的营销竞争力？第一，借助营销策划，对产品、产业进行智造，解决战略的问题。第二，开展以产品（产业）为核心的系统的构思和策划，形成整体套路、完善策略，解决关键路径的问题。第三，构建社群化、社区化营销团队（运作团队），把事情做正确，从战术层面解决问题。第四，借助信息化系统和移动互联网，构建属于企业的大数据，或者说是经验数据库，来确保经营团队把事情做对、做准确。在市场解构与消费重构时代，哪种方式能够把用户组织起来？第一靠人，第二靠产品，其本质就是靠营销！只有用营销的方式把用户组织起来，构建起属于自己的产品社群、品牌社群，进而形成产消一体化的社区，才能实现从组织方式、生产方式到商务方式的创新。链接阅读：潘朝晖说产品很多企业在说到自己产品的时候，总是想当然的把一些实际上客户根本不需要的东西作为宣传的重点和突破口，将技术的领先性、独特性等挂在嘴上，这些真是客户需要的吗？在这个世界上，大部分人其实不知道自己需要什么？但奇怪的是，所有人都知道自己不需要什么！所以，当我们谈到产品需求的时候，应该想一个问题：我们一定要找到客户真正需要的东西。而不是想当然地认为，我们需要的就是客户需要的。由此想和大家谈谈关于痛点、卖点和痒点的问题。你的产品，如果真想让别人接受，必然要找到产品客户的痛点——“引领”，比如鲜誉极参半年6000多万元的销量额，就是抓住了把“昔日帝王庭前燕”老百姓的买不起，变成了“飞入寻常百姓家”人人都买得起的巨大转变这个痛点。关于何老师所说第三条，其实就是对痒点的一个最好阐释，如小米的“专为发烧而生”，以及我们的快乐无比的海鲈鱼——鉴鲜群里大家秀菜式、比味道、出主意，充分享受的是中间的所有快乐过程，已经完全超越了这道菜的本身，以及承载的内涵和价值。无论是小米还是海鲈鱼，只要找到了它的痒点，客户甚至不会关注它的品质、价格等，因为它承载了好产品的其他高附加值。而卖点其实是所有企业家最熟悉的，但这恰恰是这三点中最不重要的。为什么？因为卖点是站在自己的角度上揣摩消费者的需求。悲催的是，这么不靠谱的事情，我们做了很多年，甚至说出了“为客户着想”的怪论。客户在想什么、想要什么，我们知道吗？所以，当很多企业明白过来的时候，提出了新的思维，叫作“站在客户的角度上考虑问题”。卖点和痒点有时候不太好区分，容易混淆。比如王老吉一开始的广告叫“上火！就喝王老吉”。王老开始的时候把它想成了是客户的需要，并围绕着这个“卖点”展开所有的营销活动。效果一直不好，因为他排除了没有上火的绝大部分消费者，消费者自然对它熟视无睹。在标识及包装上以绿色为主，这和上火有什么关系？加多宝团队进入后，把广告词变成“怕上火！喝王老吉”。仅仅一字之差，在辅以和上火能产生强烈关联的红罐，把卖点变成了涵盖所有消费者的痒点(或者叫兴奋点)。加多宝不停地将红罐强化，变成了一个符号予以固化，从而取得了成功。其实，现在的行业、品牌、实力、资金等都不是最重要的，只有符号固化，才能使产品长久。
（二）经销商进入新行业的两大方向
行业分类，是指从事国民经济中同性质的生产或其他经济社会的经营单位或者个体的组织结构体系的详细划分。国民经济行业分类用国民经济行业分类与代码（GB/4754-2011）表示：A农、林、牧、渔业；B采矿业；C制造业；D电力、热力、燃气及水生产和供应业；E建筑业；F批发和零售业；G交通运输、仓储和邮政业；H住宿和餐饮业；I信息传输、软件和信息技术服务业；J金融业；K房地产业；L租赁和商务服务业；M科学研究和技术服务业；N水利、环境和公共设施管理业；O居民服务、修理和其他服务业；P教育；Q卫生和社会工作；R文化、体育和娱乐业；S公共管理、社会保障和社会组织；T国际组织。对经销商来讲，这个分类方法有点宽泛，不够具体。从狭义上看，经销商一般按照细分行业进行分类，在快速消费品领域，如我们经常见到的主要经营糖果类产品经销商、饼干类产品经销商、牛奶类产品经销商、奶粉类产品经销商等，可能同时还经营其他相关品类产品。同样在建材领域，有主营室内装修瓷砖、木地板、厨卫家电、卫生洁具、灯具灯饰、涂料油漆、壁纸等不同类别产品的经销商，我们可以将此理解为不同的行业或品类。总体来说，经销商进入行业无外乎熟悉的、陌生的两种情形，就是前面提到的经销商面临的困惑之一。生意场上有句老话：“隔行如隔山。”讲的是每个行业经营都有很大的不同特性，表现为原材料、技术水平、工艺水平、资金需求、市场运作能力等重点企业核心竞争要素上存在巨大的差异，对企业的能力要求也不一样。对于经销商来说，选择进入新行业也是同样的道理，也要根据自身的资源和能力优势与要进入行业需要的能力进行对比，看是否有能力进入该行业，并选择合适的方式、合适的时间进入。首先是产品知识需要学习，更重要的是市场销售模式和方法有很大不同，都需要全新学习。1.方向一：相关化进入相关化进入是以现有的经销产品市场为中心，向水平方向扩展，同时经销多个同类厂家的产品或者与该产品紧密相关的产品，扩大经销品牌范围。从公司内部发展来看，有利于发挥公司积累的该品类的市场运作经验，打造专业的品类经销商。从市场运作来看，能够提供给销售终端及客户多样化的产品选择，满足客户一站化购买需求，最大化占领市场，形成该品类的市场垄断地位。比如，其一，经销商同时经销多个品牌厂家的瓷砖产品，分别设立不同的销售门店，这类产品用途相同，基本技术制造也相同，属于完全相同属性的多元化；其二，经销商经营床上用品，又经营布艺沙发、布饰等产品，这些产品基本用途属性和技术等都不相同，但存在较强的市场关联性，可以利用原来的分销渠道销售新产品。相关化进入是容易成功的一种方式，是经销商为使资源效应最大化而采取进入新行业时多选择的一种方式。但很多品牌厂家都想抢占优质渠道资源而布局品牌专营经销商，很多经销商也有应对措施，如采取品牌独立运营机制。相关化进入给经销商带来了稳定专业的品类运营效率，但也存在很大的风险，受制于总体行业的发展状况，受行业影响较大。如经营建材瓷砖类产品的经销商，就受制于房地产行业发展的影响，房地产火爆时期销量就大，而近两年受政府对房地产紧缩调控政策的影响，行业发展不景气，建材类瓷砖产品销量下滑，给经销商带来了很大的经营风险。2.方向二：非相关化进入非相关化进入是指与现有的产品领域没有关联的产品品类，完全属于不同的行业属性，市场毫无相关之处，所需要的客户群体、经营方法、销售渠道、品牌推广方式等必须重新取得。在这种情况下，经销商一般都是寻求新行业市场成长机会，调整经营方向时选择的一种方式，以赢得更多的经营回报。对于经销商来说，原有的公司资源和运作经验完全不能采用，相当于全新开拓一个新的事业领域，有很大的难度，需要一定的魄力，很多因循守旧的经销商还是很少有敢于尝试的。但如果能成功操作新品类，肯定会让公司取得长足的发展。【思考】作为经销商，你应该也有进入新行业的经历，可以尝试按照表3-1的逻辑整理，将当初的情景描述出来，复盘一下，积累经验，以供更多的同行参考。表3-1行业进入动因及方式复盘经销商名称：原从事行业发展状况公司整体经营情况考虑进入新行业的动因进入新行业的方式
3. 客户需求挖掘的工具与准确性保障 时间：46:45
3.1核心工具：从职位和场景切入我们在书里（132-134页）专门设计了工具表，帮助企业系统地挖掘客户需求。一是“职位痛点确认表”，把客户的关键岗位（比如开发副总裁、财务总监、技术总监等）列出来，分别分析他们的显性需求、对应痛点和隐性需求。比如工程副总裁，显性需求可能是“设计和施工缺流程管理”，痛点是“成本高、进度慢”，隐性需求其实是“想通过流程优化提高时间效率”。方案能满足隐性需求，才能真正打动他。二是“场景痛点确认表”，从“增加项”“减少项”“风险项”三个维度梳理场景中的痛点。“增加项”包括成本高、丢单率高、错误率高、客户投诉多等；“减少项”包括增长慢、利润低、市场份额降等；“风险项”包括政策风险、供应链断裂风险等。比如做饲料原料供应，场景中“增加项”可能是“原料霉变导致猪拉稀”，“减少项”是“出栏时间延后，利润下降”，“风险项”是“供应商仓储管理差，原料质量不稳定”。把这些列清楚，方案就能针对性地解决问题。还有一个关键点，是区分客户的“决策者、技术人、采购人和使用人”的关注点。决策者关心“怎么用最低成本化解危机”，技术人关心“方案技术是否可靠、能否落地”，采购人关心“性价比和合规性”，使用人关心“操作是否简单、省不省事”。方案能覆盖这四类人的需求，赢单概率会大大提高。3.2准确性保障：动态调整+互动验证需求挖掘不是一次性就能完成的，需要随着跟客户的互动不断修正。首先，要摸清客户的决策链，跟不同环节的人深入沟通。基层使用人员最清楚实际操作的痛点，中层管理者关心效率和成本，高层决策者关注战略和风险。比如卖生产设备，得跟操作工聊“设备难用在哪”，跟生产经理聊“产能和成本目标”，跟老板聊“设备对企业竞争力的提升”。多维度沟通，才能避免对需求的片面理解。其次，要在方案成型前，跟客户相关人员充分互动。初稿出来后，找客户的技术负责人看看“技术上是否可行”，找使用部门问问“操作上有没有问题”，根据反馈进行调整。这个过程中，还能顺便了解竞争对手的动向——客户可能会说“某某家的方案在XX方面更灵活”，这时候就能针对性优化自己的方案，把“准星”调得更准。另外，还要参考竞争对手的案例。收集对手成功和失败的项目，分析他们的方案为什么成功、为什么失败。比如对手因为“交付周期太长”丢了单，那我们的方案就要重点强调“我们能比对手快10天交付”；对手因为“功能太复杂客户用不了”没中标，我们就要突出“操作简化、包教包会”。把对手的经验变成自己的教训，对需求的把握会更精准。
（一）直播电商本质
作为新型电商业态，2016年拼多多以“社交电商”为切入点可谓把传统电商拉到一个新高度，有力地解决了电商获客成本的问题，拉动下沉市场流量井喷式增长。而直播电商的崛起，承担的角色更多的是解决用户快速成交的转化，为销售成交提供更好的解决方案。    直播电商的场景是主播通过商品内容引导用户购物，从模式上属于典型的“货找人”场景。因此，定义直播电商的本质一定是流量转化和“货找人”。如图6-1所示。图6-1直播电商1.流量转化    我们不妨把直播电商拆解，不难发现几个要素缺一不可：直播场景（直播间）、直播设备、主播达人、商品、直播内容。主播通过自身的影响力和事先准备的商品内容，搭配个人风格的演绎式解说，不断提醒和引导用户下单购买。整个过程是电商运营的“提升转化率“环节。2.创新购物模式直播电商对比传统电商一个较大的创新突破在于“货找人“！传统电商下消费者通常是“产生需求”——“确认需求”——“寻找商品”——“需求落地”，是一个“人找货”的过程环节。而直播电商，主播通过内容直播，将产品上架到直播间，附上产品的购买入口，此时需求链就演变成“内容引导需求”——“被动产生需求”——“确认需求”——“需求落地”。3.主播影响力信任消耗说到直播，核心元素当然离不开主播KOL，和社区团购类似，整个生态链都需要一个足够有影响力的人来作为领导者，社区团购的领导者为“团长”，直播电商的领导则为“主播”。人际信任消耗建立：出于“货找人”模式，直播带货的过程中多数购买用户是出于“非刚性”需求转化。“非刚性”需求的转化无非几个核心点：折扣低廉的价格、新奇特的商品及主动推荐者。主播的场景跟推荐者密切相关，若推荐的商品可以完美引导用户从“非刚性”转向“刚性”需求，多次复购性行为也会随之产生。反之，若推荐的商品没有任何使用价值，则主播的信任消耗开始产生并逐渐放大，直至失去信任。4.商品直观化直播电商的属性决定了直播内容的丰富程度，个人秀场、生活记录、游戏解说、美食解说等，包括直播电商下的商品解说，核心点都在于内容。传统电商下的商品表述通常都是文案描述堆图片，对于用户的感知和信息传达始终存在局限性，以至于行业逐渐出现类似于内容、互动问答、AR看图等增强用户体验的形式。直播电商的出现，似乎是该痛点目前较好的解决方案。直播通过现场真实详细的产品解说、使用体验及适用人群信息，基本将商品信息彻底曝光。弹幕、在线评论的提问形式，实时消除用户对商品的购买顾虑。 老罗首场的直播持续了3个小时，总观看人数超过4800万，最高同时在线人数290.9万，总抖音音浪数达到820万，直播间共关联23件商品，总销售额达到1.1亿元。（数据来源网络）5.互动体验化    任何平台的互动都是提高个人参与感的表现形式。正如早期的社区论坛，内容引导用户互动，互动量大，社区的氛围好。对于运营者而言，可挖掘和发挥的商业化模式就会更多。直播电商的逻辑同理，只是表现形式更加丰富，通过用户的参与、评论、打赏都可以产生不同的收益，最终和平台按比例分成。主播获得直播收益、商家通过主播销售商品、用户对于整个购物的体验过程也变得更灵活和趣味化，从B端到C端生态链就会更顺畅。
三、制定一个有形效果核算基准
制定统一的微创新提案等级评价基准是做好等级评价工作的前提条件之一。首先，企业有必要制作一份统一的微创新效果（有形效果）核算基准。这一基准应包括对成本或效率产生影响的主要项目。它们是：1、人工费用（用工时成本表示）；2、用水、用电、用气费用；3、设备投资及折旧费用；4、设备或生产线异常停止造成工时损失费用；5、材料、零件、产品损耗费用；6、施工或维修等外委托费用；7、场地、空间费用（租金）；8、库存占用资金利息；9、运输、搬运费用。……以上这些费用标准最好以财务的核算值为准，提出财务核算值有困难的或不便使用的企业（出于保密的考虑），可以采用较低的估算值替代，重要的是公司要以统一的基准来平衡各部门的评级工作。有了有形效果（最终可以金额表示的部分）的评定基准之后，我们可以用同一个基准来核算所有微创新的效果金额，并根据效果金额的大小确定微创新提案的得分和级别。
第二章在谈判时“知己知彼，百战不殆”
9. 异常频发，生产管理怎么做
不管做什么事，我们都会跟已知和未知打交道。做生产计划，已知的事是客户的交期要求、工厂的人员数量、设备的台数、工艺路线、产品的材料构成、仓库物料的数量和物料清单。当然有的企业连物料清单也是未知。但根据这些已知我们能不能做好计划呢？其实是不能的。为什么？因为还有很多未知，如采购周期、设备状况、品质状况、人员心态等：物料采购回来的准确时间往往未知，供应商答应的时间不一定就是准确的时间；设备也有很多未知数，有可能产品开工后，设备就突然停了；企业的品质状况也有很多未知数，更不用说人员的心态了。做好生产计划的两个基本动作企业做什么事都同时面对已知和未知，那怎么办？很简单，把未知变已知。欧博做企业变革的时候，在生产计划这一块，有两个基本动作是必须要做的。第一个动作就是必须把物料清单做准确。不然你的产品由什么材料构成你都搞不清，生产就没法安排，物料也没法购买。这是一个基础工作。第二个动作就是必须把账物卡做准，搞明白仓库物料的真实情况。但并不是所有的未知都能变成已知，有很多未知没有办法变成已知，为什么？因为它没有掌控在你手里。供应商物料的交货时间和品质会有很大的波动，而这个波动本身就不掌握在我们手里；很多企业的设备，本身就不是一手设备，二手三手都有，设备经常要维修也是很难避免的；最严重的是企业的人员，他们有各种各样的想法，可能干着突然就不干了，谁能够完全控制这些未知呢？对于无法预知的未知：频繁应对、快速调整“频繁应对，快速调整”是我们面对瞬息万变的企业现状所制订的一个基本对策或者说是基本原则。我也把这个原则称之为非稳定企业的生产管理运作计划模式。为什么这么说呢？因为我们现有的、大学里讲的计划模式都是针对稳定态的企业来讲的。稳定态企业的采购周期、生产周期和生产的各个要素都是相对稳定的，都是可以相对标准化的。稳定态企业的生产管理与已知条件打交道，而非稳定态的企业的生产管理更多的是与未知条件打交道。你不知道到底有多少物料能够准时回来，不知道设备到底会出什么问题，甚至客户的订单交期说不定又变了。那么已知条件不具备，很多东西是未知，我们怎么办？要懂得以变应变，运作的过程中不断把未知转化成已知，一等已知条件具备我们就做决策，然后在执行的过程中不断调整。这种打法实际上就是一种频繁互动的打法。就像篮球运动员上场以后，肯定不是按照场下学的固定套路打球，而是随时随地根据现场掌握的情况变换战术打球。从一上场到比赛的最后一秒，运动员都高度关注对方球员的情况，时时刻刻紧绷着自己的神经，然后频繁地调整自己的速度、方向，找准恰当的位置进攻。对于非稳定企业的生产管理，我们需要运动员的这种紧张度。看看我们的企业，在管理人员上班的八小时里，我们有没有非常紧张地应对各种变化？做生产管理的紧张吗？大多数时候不紧张。因为不紧张，所以有什么异常根本不知道。即使知道了也不去管，即使管了，也不管结果。计划部的人刚上班，电脑一打开，就噼哩啪啦敲一堆数据出来，然后生产计划表、物料需求表就出来了。把表交到采购部，采购部噼哩啪啦敲一通，采购单就发给供应商了，对供应商说：“麻烦你按照我的要求把它送过来。”然后就完事了。生产部呢？生产主管电脑都不敲了，拿一张白纸或便条纸过来，写几个字，这个组做这个，那个组做那个，然后完事了。这样的管理有频繁应对吗？管理落后就要靠苦干加蛮干我讲频繁应对、快速响应，有些人说这不是科学的管理，科学的管理就是在电脑前面一敲，各自就做好事情了。这个我承认，问题是你做得到吗？海尔可以做到4分钟之内将订单全部分解到位。订单输入电脑，经整个ERP系统4分钟运算，这张订单给哪家厂生产、这家厂相应要购买什么物料、车间做什么准备……4分钟之内这些需求全部分解到相应的工作单位，仓库、采购、生产、品质、技术部就会接到各自的生产任务，这就叫人单合一。4分钟的时间，各部门各就各位，这是海尔。海尔经过几十年的发展才做到现在的程度，做到了科学管理。你认为你能做到吗？否。当科学的管理做不到的时候，笨的办法你又不用，剩下的是什么？剩下的就是偷懒、就是低效。不要拿科学说事，管理不是科学，不是艺术，也不是技术，对我而言，管理是功夫。做管理要扎扎实实练好基本功。那些扎扎实实的基本功中，有一项对我们非常有用，这就是快速反应。车间有异常你能快速反应吗？物料有异常，你能快速反应吗？有吗？没有！欧博计划运作模式体现这个特点的是八个字：滚动排查，前推后拉。接单以后通过对主计划排查、月计划排查、周计划排查、日计划排查，把未知的东西变成已知，然后根据出货情况不断调整，根据后面的情况不断调整前面，这就是后拉。实施滚动排查、前推后拉其实就是希望我们的生产管理时时处在一种动态的管理之中。计划制订后，你就开始频繁跟进，发现异常马上调整，这种动态的紧张才会产生实效。有的企业也有排查，也有报欠，也有后拉，但没有用，为什么？因为大家根本不紧张。所以要真正把生产管理做好，一定要保持一种动态的紧张。这种紧张表现为以下两点：第一，随时随地了解计划的执行情况。这个“随时随地”至少是以天为单位的。第二，出现异常一定要非常紧张地去处理，而且要给别人造成紧张。现在我们的企业与发达国家的企业相比是落后很多的，他们的效率是我们的十倍。制造同一件产品，人家一百个人干活，我们要一千个人干活，这点我们根本不用怀疑。既然我们的管理这么落后，那我们靠什么提升管理？靠笨功夫，靠苦干加蛮干。如果效率本身就比别人低，管理水平本身就比别人差，还偷懒、松松垮垮地做，你的企业还能活？
  
    
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