热门：快消品零售营销老板
二、店面终端：最关键的“神经末梢”
终端是竞争最激烈并具有决定性的环节，在终端，各种品牌将会短兵相接，如何吸引消费者的眼光和影响消费者的购买心理是终端工作的关键。总之，终端是消费者实现购买的场所，是分销渠道中最关键的“神经末梢”。（一）店面终端是实现销售难以逾越的“鸿沟”我们还是从最基本的渠道层级链谈起。产品从生产企业开始，到最终的消费者，不论是通过经销商、分销商到终端，或通过经销商到终端，还是生产企业直接到终端，终端都是不可逾越的“鸿沟”，如图1-2所示。 生产企业→经销商→分销商→       →消费者生产企业→经销商    →       终端 →消费者生产企业          →                 →消费者图1-2店面终端渠道链图 快消品行业渠道层级长，终端数量多、分散、规模偏小；建材家居、家电等耐消品渠道层级短，终端数量相对较少，终端比较集中，规模比较大；品牌企业往往是依靠专卖店模式运作；工业品企业一般没有终端，但现在体验式或服务型大终端也逐渐初露端倪。总体来说，不论什么行业，终端均是企业不可逾越的一环，是企业必须要关注的。 （二）店面终端是商品实现销售的“临门一脚”足球场上，队员之间的配合、盘带、传吊、过人、射门等，以及场外啦啦队的呐喊、助威都是为了进球时的关键一脚。所以，商品的渠道建设、分销、宣传推广、促销等，也都是为了终端的“临门一脚”，通过一系列的营销活动，实现消费者的实际购买。终端销售与足球进球具有较多的相似性，如下所示。发球→传球→盘带→过人→……→射门→进球生产→配送→分销→推广→……→终端→购买分销渠道模式有多种，但有一条却是各种渠道模式建设中不变的“真理”——就是只有拥有终端才算拥有渠道，才能接近“球门”（消费者），才有“进球”（实现销售并获利）的机会和可能。赢得终端是渠道建设的根本目的。（三）“决胜终端”需要构建体系多年以来，市场最流行的“渠道为王、决胜终端”的理论在实践中显然已经遭遇到了“红海”。自从“终端”这个概念的提出，中国市场上的“终端”热就没有停止过。先是在快消品领域，再扩展延伸至耐消品行业，直至家电行业、建材家居行业，“终端”的竞争已达到了白热化的程度。在当今网络营销、电子商务大行其道时，店面在当今的竞争中，越来越受到网络渠道的冲击，甚至有人曾一度悲观的预言传统店面终端必将被网络所取代。但随着时间的流逝，我们发现传统的店面终端并没有被取代，店面能给消费者带来的体验式销售，是其他渠道所不能取代的。于是，线上线下相结合的O2O模式（onlinetooffline），使得店面终端的作用更加重要。只不过要说明的是，在之前的单一模式下，终端的提升就会有很明显的变化，但现在要做的是，仅仅凭“一招制胜”的日子已经过去，门店的销量提升必须是系统的提升。另一方面，在当前投放媒体越来越多、形式越来越分散、效果越来越差的时候，如何通过终端吸引消费者、并使得消费者快速产生信任、快速形成消费者购买越来越重要。终端的重要性仍然很重要，只不过在进入饱和竞争阶段的终端销售环节，依靠单点上的发力或某个简单地促销活动是很难奏效的，市场的“全面竞争时代”已经持续发酵，“决胜终端”也一定要通过构建“完整终端营销体系”，打造出“终端全面竞争力”，终端方能立于不败之地。 “决胜终端”也不是一朝一夕的短期行为，而是一个更长的、持续的研究过程。
第七节企业家视角的数字化转型过程
我在参与企业数字化转型咨询项目中，有幸与多位企业高层就企业管理发展和数字化转型进行交流，企业家关注的是战略目标达成，具体的手段可以不限。在企业家非常清楚，数字化转型本身并不是目的而是手段，让企业变得更好才是最终目的。如何最有效的让企业变成自己希望的那样，通过战略转型、流程转型、组织转型，其实都是一种手段与方法，当下，利用数字技术和数字化转型这个概念来推动企业优化升级，才是真正的目的。因此，企业家眼里开展数字化转型，是以目标与价值为导向，而不是方法与项目为导向。在我参与的数字化转型项目的企业中，企业家反复提及转型的初心。在企业家眼里，数字化转型最终是要把企业做得更好，让企业更大更强更久。而在具体实践中，无论是企业内部骨干，还是外部协作的咨询团队，往往是以做项目、上系统为目标导向。企业数字化转型首先是一个企业业务与管理优化变化的过程，这个过程可以是企业自发的变化，也需要通过一个个具体的项目来推动。过往对转型或数字化转型的很多思考与讨论，往往还是从一个项目角度在思考方案和方法。而转型的端到端，一个端是问题与挑战，另一个端是闭环的问题解决后的改变与成效。从项目的角度，会提出转型的方案甚至应用系统的实施，即设计出“怎么转”；而后续仍然需要企业根据方案进行“转起来”，这就包括管理制度与流程、组织架构与人员的对应调整，以及工具使用习惯的调整。企业数字化转型，咨询公司设计方案“怎么转”相对容易，但自身“转起来”却是非常难的，旧有的工作方式、思维习惯、风险抵触等都是转型中面临的真正难题。咨询公司在大型ERP或开发实施项目中通常都有变革管理这样的工作穿插在项目中，试图化解和解决这样的矛盾，但一方面项目上的变革管理手段有限，另一个方面项目中实际的变革目标是“把系统能用起来”，因此，无论是变革的深度和效果，都是有限的。基于此，应认识到：1）、企业数字化转型是企业自己的事情，而不是买个咨询项目就能解决的事情，因此，企业高层精力投入和内部专职业务骨干参与其中是非常关键的。这个转型过程，是企业高层思考的过程，也是内部专职骨干学习和落实的过程，特别是在咨询公司项目中，内部专职业务骨干通过与咨询顾问的共创，对转型有更加清楚的理解和认知，然后成为转型的星星之火去燎原整个企业。2）、企业数字化转型应该是一个长期的过程，应该由内部或外部的一系列项目来支撑和驱动（有些项目或工作应该是企业内部可以承担的），但并不意味着企业数字化转型就是一个个项目，数字化转型咨询项目是必要条件但不是充分条件。企业最好建立转型办公室，站在项目群之上，对变革及其项目负责，包括项目前的策划、项目中的计划、管理与推动，以及项目后的评价。3）、企业数字化转型应该按照整体规划分步展开的策略开展，转型工作千头万绪，从哪项工作开始，达到什么目标效果，用什么样的节奏开展、资源如何投入、各项工作与项目之间如何衔接，都应该通过整体规划分来想清楚、设计好，然后稳步展开开展。我把企业家眼中的数字化转型完整过程，整体抽象为五大步骤：想清楚（为什么转）、规划好（怎么转）、设计好（方案层）、落下去（变革过程）、见成效（评价迭代推广）。想清楚：首先是企业真正面临的问题，或企业未来希望达到的新高度，是转型的内在目标和驱动力，如果一个企业家对自己企业没有“睡不好觉的问题”，或没有“心潮澎湃的梦想”，就不要做数字化转型，要做，那也就是某业务部门的事情，不能叫企业数字化转型，最多就是企业信息系统建设。规划好：在千头万绪的业务中，找到问题的根源，找到撬动企业转变的发动机，解决一个问题，很多问题才能够迎刃而解，而不是简单的“有什么病就开什么药”。转型有很多路径、策略，有些可以通过先动组织来推，有些需要流程贯通才能达到效果，还有通过数字化系统直接能见效，有些业务的变革准备度高，有些业务的关键人员固执难以撼动，这些都需要洞察企业真实情况后，站在顶层进行思考、设计和策划。设计好：转型是一个由点到线、由线到面的过程，在具体业务管理上，如何基于企业本身的特点，结合行业情况、最佳实践，形成既专业又适合的切实可行方案，这就是需要专业的咨询公司与企业高管和业务骨干进行共创，这个过程中，咨询顾问和企业业务骨干各自有自己的价值贡献与产出，任何一方的缺失或不作为都会对方案打折扣，这是一个共创的过程。落下去：转型的真正难点是转变，好的方案往往到这个环节就被各种理由“挂在墙上”了。这一方面固然有转型过程中人性的一面，人都不喜欢自己被改变，被迁移出自己习惯的舒适区；另一个方面往往是企业家或高管团队自己的犹豫与不坚持，一有异议就再异。这个过程中首先要企业家与高管团队有定力，其次是要发挥咨询设计的业务骨干作为星星之火的作用，最后才是咨询公司各种变革手段方法。见成效：转型并不是拿到咨询公司方案就结束了，也不是业务管理按照设计方案调整到位就结束了，回归初心，企业花了钱，上上下下也折腾了，是否真正达到预期的目的成效，这是需要追问和评价的，并以此不断地修正和调整转型方案，弥补问题，放大有效点，最终让转型的成效不断地得到巩固与发展。引用一位上市公司董事长在企业数字化转型启动会后对我提出的工作要求：我要的不仅仅是项目漂亮方案报告！而是最终业务管理的转变！我要的不仅仅是一个个成功的项目！而是项目整体达成的成效！【案例分析】——华为的持续转型2014年，任正非在《就公司组织变革致全体员工的一封信》中说道：“在过去20多年中，不断主动适应变化、持续自我完善的管理变革帮助公司实现了快速的发展和商业成功。”从这个历程中可以看到，通过持续有效的变革引入世界范围内最佳的管理实践并在企业经营中不断深入运用，有力地支撑了华为公司在30多年间从一家本土民营企业发展成为国际化和全球化的领先企业。华为真正的大型变革是从1998年的IPD开始的，因为抓好激励之后最重要的就应该是管理好主要的价值创造过程了，从刚才的例子也能看出我们当时的研发管理有多么原始。IPD请的顾问团队是IBM，他们的咨询费用真的很高，一年要几千万美元，但是在那样的年代任正非就舍得把整个公司利润的绝大部分交给顾问公司，这让我很震撼，不过真正明白其中的道理已经是多年后的事了。任正非当时对IPD变革的态度是先僵化、后优化、再固化，坚决向IBM学习，不换思想就换脑袋。在强有力的领导力支持下，IPD变革轰轰烈烈地开始了。在固网产品线（当时是华为最大的产品线）要开始推行时正好赶上我从印度学完CMM软件管理回来，产品线总裁说要不你来负责推行，于是我就开始了华为变革之旅。回头来看，不得不说IPD发挥了重要作用，基本上重塑了华为研发的作战模式，让华为产品研发从偶然成功走向了必然成功，使公司年收入从40亿元增加到近9000亿元、产品数量翻了数番，但研发依旧井井有条。此后的大型变革还有：2001年启动的ISC（集成供应链）变革、2007年启动的IFS和CRM［含LTC、ISD（集成服务交付）］变革、2010年启动的人力资源运营变革（含人力资源三支柱等）。ISC和IFS变革的顾问依旧是IBM，CRM变革的顾问换成了埃森哲，当时我正好负责CRM项目群的运作管理。为进一步集成打通各主干流程并深化变革成果，在一线实现变革集成等目标，2014年公司又启动了面向市场创新的主业务流变革（IPD+）、面向客户的主业务流变革（CRM+）、面向消费者的2C变革，2016年启动数字化转型变革等，在这些变革的支持下，公司的管理体系也日趋完善。在20多年的变革历程中，华为基于从IBM学习到的变革方法和变革理论，不断进行完善，后来在我负责公司变革项目管理办公室期间，还有一名IBM资深专家一直在帮助我们。今天的华为已经构建了有效的业务变革管理体系（BusinessTransformationManagementSystem，BTMS），实现了变革规划、变革实施、变革推行、变革治理等各项变革工作的科学管理，这也是华为变革能持续取得比较好的效果的重要原因。直到今天，华为的变革依旧在持续进行中，变革已经成了公司的一种常态。从华为官网可以看到，华为在关注通过变革提升企业效率的同时，也开始思考面对企业的快速增长，如何实现从集权模式转变为“听得见炮火的组织”的需求拉动供给模式。面对未来的挑战，应坚持ROADS（Real-time实时、On-demand按需、All-online全在线、DIY服务自助和Social社交化）体验驱动，提升内部效率和效益，让客户、合作伙伴和华为之间交易更快捷、更安全，提升客户满意度。因此，华为的变革依旧会持续深入推进，以促进企业发展和支撑业务高效运作，【案例分析】——电网企业数字化建设发展历程国家电网公司一直走在央企信息化和数字化建设的前列。从2005年启动SG186工程开始，坚定的推动信息化发展，通过经历十一五、十二五、十三五、十四五的信息化规划的引领与持续建设，已经达到央企领先的数字化水平。十一五期间，我也刚从电力行业信息化集成商转入到咨询领域，国家电网启动了SG186工程，有幸成为最早参与其中交流后续项目的成员。当时国网的战略目标和业务发展是“集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设”，因此与之配套的信息化策略是集中、统一、规范，建立横向到边、纵向到底的信息化平台。推动的重要手段是SG186工程，即一个平台、八个应用、六大保障体系的建设，推动全集团各电网公司在技术平台上、在核心业务管理应用系统上、在信息化治理与保障机制上的统一、规范。在具体路径上，采用了分步实施、分层推进，通过总部集中的典型方案设计，试点先行、然后全面推广、逐省按照典型设计方案进行验收的方式，在不到五年的时间，极大地统一并推进各网省公司的信息化水平，特别是信息化投资比较少、相对落后的省电网公司，很快将其信息化水平提升到一个统一的要求水平上，这个过程中，也带动了省电网公司的电网运营和管理水平。十二五期间，国家电网在SG186的基础上，推动了SGERP工程。我带领团队承担了SG186工程全面评估和后续建设蓝图的规划建议。SG186时期的业务应用系统，在各网省公司还是分布式部署，即各网省公司都有各自与全集团统一的设计版本的系统，当然各网省公司的系统在符合集团统一的典型设计下，也各自有自己的特色特点，例如江苏电网基于SOA的模块化结构支持复杂业务的重构，浙江电网基于SAP套装软件的全覆盖和深度应用，都是各自有创新。在SGERP工程期间，国家电网的战略与业务发展目标是“坚强智能电网、一流电网企业”，开始推动“三集五大”，即人力资源、财务、物资集约化管理，大规划、大建设、大运行、大检修、大营销，“三集”是按照共享中心的理念进行业务的集中，“五大”是强调围绕核心业务的横向协同贯通。因此，配套的信息化战略与策略是“平台集中应用集成、智能决策安全实用”，从规划上看，一方面强调采用SAP完全覆盖各电网公司的人、财、物，增强公司业务与财务的一体化，同时进一步加强应用系统总部大集中。SGERP推进中，由于核心应用系统是“集团集中、应用集成”，难度比SG186时期更为复杂、要求也更高，因此，国家电网开始引入企业架构和架构管控的理念和方法，进行了大型应用系统的设计与管控。通过企业架构的引入，进一步将电网企业的各业务管理、各应用系统、已经整体的数据与技术实现进行统筹思考与设计，通过架构管控确保集中集成的应用系统和技术平台实施与推广应用不走样。SGERP工程建立了与集团战略发展要求高度一致的信息化平台，通过信息化平台也进一步推动了整个国家电网公司人力资源、财务、物资集约化管理（“三集”），通过应用系统的高度集成和对底层数据的统一，使规划、生产、工程、运行、检修、营销等核心业务的横向协作与业务流程贯通得到加强，整体提升了国家电网信息化的架构和水平，也有效推动了业务战略的达成。十三五期间，正是中国互联网公司和“云大物移智”等新技术快速发展阶段国家电网公司发展战略上提出了“泛在电力物联网”的方向，泛在电力物联网是构成能源流、业务流、数据流“三流合一”的能源互联网，国家电网公司第一次在集团发展战略中将电网的“坚强”和“智能”融合起来，将信息化、数字化、自动化、互动化的“智能”技术特征放在集团发展战略的高度上。泛在电力物联网强调围绕电力系统各环节，充分应用移动互联、人工智能等现代信息技术、先进通信技术，实现电力系统各环节万物互联、人机交互，具有状态全面感知、信息高效处理、应用便捷灵活特征的智慧服务系统，通过广泛应用大数据、云计算、物联网、移动互联、人工智能、区块链、边缘计算等信息技术和智能技术，汇集各方面资源，为规划建设、生产运行、经营管理、综合服务、新业务新模式发展、企业生态环境构建等各方面，提供充足有效的信息和数据支撑。在这个时期，基于SGERP时期建立的集中集成的应用系统基础上，不断地丰富新技术的应用与赋能，特别是物联网的信息采集、机器人巡检、运营监控与数据分析等，不断的丰富了应用系统，应用系统给电网业务与管理带来的创新与价值不断的被引爆。这个阶段，原有的基础设施，也不断的云上化。十四五期间，国家电网明确提出了数字化转型，如何将前期的信息化成果变现为更大的价值成为数字化转型期间的方向，国家电网发布《2021年能源数字化转型白皮书》，国家电网在数字化转型中提出了“产业数字化和数字化产业”两个重要方向。在产业数字化方面，进一步加大加快新技术的广泛应用与创新应用，例如区块链在能源电子合同中的应用、北斗技术下的高弹性电网、智慧电力工程工地、无人机智能巡检、大数据分析下的反窃电等创新应用得到普及与发展；在数字化产业上，电网企业的数据应用与变现成为创新的重点，变电站的多站合一、电力经济指标、双碳下的数字能源产品、基于用电信息的企业环境监测等数据应用与服务更多的反哺与服务到全社会。可以看到，从十一五到十四五，国家电网公司从传统分散式的企业内部管理信息化到服务全社会的数字化产业转型过程，走过的历程包括各网省公司各自建设的信息系统，到全网统一规划、统一设计、统一标准的信息系统，再到全网（总部）集中集成的信息化平台，再到新技术在平台上百花齐放的创新应用，通过运营监控中心的数据在线监控与分析应用，最后到数据服务整个社会的数字化产业。我理解这个过程是一个“由分散到集中”、“由管理到现场”、“由业务到数据”、“由内部应用到外部服务”的过程，我认为这也必将是大型央企数字化转型的典型过程。这个过程的成功有很多经验可以总结，我认为贯穿其中的核心有三个方面，首先是企业架构及其架构管控，其次是数据治理下的数据质量保证，第三是项目管理与变革推进。企业架构及其架构管控是国网在十二五期间引入的理念并融合到信息化工作方式中。2011年国家电网公司颁发《国家电网公司信息化架构管理办法（试行）》，从架构管理原则、架构管理组织、架构资产管理、架构设计管理、架构管控、管理考核等多个方面对全集团企业架构进行了规范。明确提出了第七条公司信息化建设坚持统一架构、统一管控的基本原则，并要求各单位在信息化规划、计划、设计、建设、运行维护等管理环节严格遵从总体架构要求，按架构资产类别，组织健全本单位架构资产体系，推进架构资产在全公司范围内的统一和完善。架构管理的组织上，成立总部和各单位两级信息系统架构管理委员会，由所在单位信息化领导小组兼任，信息系统架构管理委员会下设架构管理办公室，架构管理办公室由本级总信息师任组长，架构管理办公室下设业务架构组、应用架构组、数据架构组和技术架构组四个技术支撑组织。在架构资产管理上，提出架构设计蓝图资产全公司唯一，由公司统一维护和管理。架构现状、架构演进路线、架构支撑性资产由总部和各单位分别维护，总部统一管理。数据治理是在十二五末引入理念与方法。最初在十一五期间，信息化还处于各网省公司分散建设中，全网无论是系统间的数据，还是网省之间的数据，在数据标准、规范上都有差异，在开始进行电网运营监测中心建设中，更加意识到数据质量成为约束信息化深化应用的瓶颈。因此，在统一企业数据架构的基础上，数据资产这个概念开始被关注，数据治理的相关工作开始被加强，这为后续十三五数据深度应用，十四五数字化产业奠定了数据基础。国网定义数据为资产，明确数据资产是指由公司拥有或者控制的，能够为公司带来经济利益的，以物理或电子的方式记录的数据资源。数据资产是无形资产的延伸，不具有实物形态，被公司所拥有或控制，并且以降低信息不对称、提高决策有效性、推进智慧和知识演进为目标，在长期的经营中能够为公司带来经济利益的数据资源。国网遵循“建体系、提质量、促应用”的总体思路，统一要求推进数据“盘、规、治、用”各项技术措施有效落地，提出各级建立数据架构规划、数据资产盘点、数据标准管理、数据治理四项数据管理职能工作，推进数据运行监测与分析、数据质量监测与稽核、数据资源开放与共享、数据价值挖掘与创新、数据安全管控五项数据运营职能工作。在数据管理的组织上，明确了科技互联网部是数据管理部门，负责制定数据标准、规范，协调相关资源，业务部门是数据数据的提供者与使用者，负责确认本业务下的数据获取、查询分析和数据使用的内容，负责确认本业务数据的使用权限，对本专业数据与数据治理负责。数据质量是整个数据管理工作的重点，国网明确了数据治理是指数据为满足公司业务数据质量需求与数据质量业务规则开展的数据质量管理工作，数据质量管理包含数据的准确性、完整性、一致性、及时性、唯一性和有效性的管理。并要求数据质量管理贯穿于数据源数据提供、数据存储及数据共享使用全过程的数据管理。管理工作和内容包括数据质量管理制度制定、数据质量管理流程制定、数据质量认责、数据质量规则库建立、数据质量评价。基于此，配套了数据治理监测、数据运行监测、数据资源开放与共享、数据价值挖掘与创新，以及数据安全管理等配套的管理细则。项目管理与变革推进也是国网信息化卓有成效的核心原因。在十一五期间启动信息化的从分散到统一这个关键环节上，最开始无论是各网省公司，还是外部咨询公司，大多都不太相信国网能将各网省的信息化进行统一、规范、集中，以国网各省管理的差异、信息化的差异，以及信息化建设固有的思维和工作方式，建立统一、集中的信息化平台和管理方式，真正实现“四个统一”，是几乎不可能完成的任务。国网采用了SG186工程这样的形式来推动信息化的转型，SG186工程采用“大会战”的模式，以一种国网特有的准战时的人员组织和动员方式，以高标准的安全管理为保障，通过“四个统一”，自上向下领导和推广一系列重大项目的实施，在过程中，对整体内容的同步性、相关性与实施速度之间进行平衡，采用大规模并行、快速推进为主的实施模式，取得了SG186工程的有效实施并成功验收实现了信息化的跨越式发展。在十二五期间，基于SG186工程，又发起了SGERP工程。首先，进一步强化和统一了个网省公司之间信息化组织和能力，消除了以前信息化管理上职能的差异、缺失和管干混淆的问题，建立了总部和省公司两级的信息化管理组织，逐步扁平掉网公司、地区公司的信息化组织、加强了IT组织的扁平化和上下的贯通。逐步将信息化的建设服务队伍进行剥离、整合。在信息化管理与全网整体管理与推进项目上，又进一步建立企业范围内的需求整合与决策机制，集中统一考虑各个业务领域的业务需求，保证跨领域业务需求的一致性、规范性，减少重复建设，加强共享，深化信息化对跨业务领域协同的支撑。同时在需求统一性和需求的个性化创新之间进行有效平衡，明确统一需求和个性化需求的范围，快速响应业务变化和合理创新的需求。建立完善了业务部门与信息部门在信息化规划和企业架构的制定以及维护的充分协作机制，使业务部门之间以及业务部门与信息部门之间从全局上达成共识，从而促进业务领域间以及业务与信息化之间的相互理解和协作，使信息化建设与业务发展之间步调和内容协调一致，实现业务之间以及业务与信息化之间进行融合。
第四节 区域药企如何实现全国企业的营销跨越
第四节区域药企如何实现全国企业的营销跨越周亮随着中国医药行业环境的不断变化及医改的不断深入，不少区域性领先医药企业正处在战略提升、战略转型的历史新阶段。企业如何做到全覆盖，提高核心区域增量，从区域性企业向全国性企业发展，从而实现跨越式转变？如何面对眼前机遇和挑战，重塑自身核心竞争力？不少医药企业作为区域知名、政府重点扶持的高新企业，经过多年的深耕细作，为自身创造了优良的成长环境，正处在快速发展、从区域性企业向全国性企业转变的战略转型关键阶段。同时，这类企业往往拥有丰富的产品资源和较为成熟的管理运作能力，要完成企业二次腾飞，需要在对公司的短中长期目标科学定位和理解的基础上，明确在新形势下如何做到各产品线的均衡发展，实现工商共赢，逐步将企业发展成为规模化、特色化、专业化、品牌化企业。制定整体营销战略，搭建营销管理平台是核心，打造大产品、建设业务线、优化营销模式、强化组织管理体系、营造品牌规划体系是关键。一、产品体系系统化，打造大产品一些区域性领先企业拥有多剂型、多规格、多治疗领域产品，其中既有特点突出的独家品种或专利产品，也有一定数量的普药。目前企业所采取的产品策略和营销模式虽为企业取得了一定程度的业绩，但从整体销售收入数据来看，却还有很大的提升空间。特别是在独家产品或多个产品进入全国医保和省医保目录的情况下，产品的产品力和营销力并未完全释放，产品价值的挖掘仍不够。另外，产品结构不合理，新药、普药销售不均衡是制约企业发展的主要原因之一。企业需要对所拥有的产品进行筛选和梳理，根据产品的利润、规模、特性等进行系统性的结构调整；需要对重点产品进行策划，以产品特点为基础，制订新的产品策略，普药做规模、新药做利润，打造重点医保产品、全国大产品、区域大产品和科系大产品。二、完善业务线建设，优化升级营销模式区域性企业往往产品及业务线较多，其营销策略多采取“特色产品省外招商、普药产品省内中标”的方式，运用渠道、广告、学术推广等多种模式进行运作。然而，企业对选择的模式是否做到了专业化和系统化管理，仍有必要进一步深入探讨，如对于专业化学术推广模式，是否已涵盖了专业化学术支持和专业化推广的各个要素。若缺少专业化和系统化管理，未能使产品与业务模式相匹配，这些模式就不能形成合力，从而不能为企业的跨越式发展提供有力支撑。企业应该在现有业务线基础上，着重实施专业化管理，特别是解决业务线的建设和营销模式打造问题，以产品定模式，使企业的产品力能够最大限度地释放，用业务线做大产品线，用产品线建设业务线。   在营销手段同质化严重的现状下，学习新的营销模式，实现快速复制。首先解决销售规模与增长速度的主要矛盾，再逐步提升企业整体运营能力。如在遵循中国医药行业宏观规律的前提下，引入以省为区域，进行不同成熟度和目标终端的集中开发、集中维护、集中上量的集中营销模式，复制到不同的空白、成熟和潜力等区域。既可属地化作战，也可跨区域整合团队作战，拓展解决营销的难点和节点。通过以省为业务单元进行规划，用集中营销模式的标期内签约、覆盖、增量来引导、培训、引导。集中营销模式下的团队在企业营销文化的感召下，通过竞争和领悟相结合、激励与人才相结合的项目式管理方式，达到区域和全国的销售高速增量与营销团队快速成长的目的。三、强化组织管理体系，培育强大销售队伍区域性企业的产品线管理、业务线建设都需要通过组织化营销管理体系建设才能实现，所以必须对营销系统管理进行强化。通过强化销售过程管理、代理商管理、终端管理、营销队伍管理等方式，真正落实企业的营销策略。通过对营销支持部门，特别是市场部、政府事务部、商务部等部门的建设，提升营销策略执行效率，打造强执行力的营销组织系统，培育强大的销售队伍，最终提升产品市场占有率。四、构建品牌规划体系，助力企业快速发展区域性领先企业品牌往往在区域范围内拥有较高的知名度，但很难适应企业快速发展的需要。企业应尽快系统化构建品牌规划体系，树立产品细分领域高端品牌形象，即高品质产品、高速度发展、高水平管理。企业要提炼品牌价值，进行品牌资源开发，突出企业的品牌形象，着重宣传企业的优秀产品品质和良好的公众形象，树立在全国、全行业、细分领域、区域内的优秀品牌形象，在高度的产品同质化、市场同质化、营销手段同质化竞争时代，做可持续发展企业和行业标兵。在采用传统模式进行品牌塑造和品牌传播的同时，可选择特色产品运用新兴手段传播，如互联网工具、整合营销手段等。在当前药品价格持续降价、药品和医疗支出逐渐平衡、医保低水平全覆盖、多元化医保支付体系建立、合规运营的重要性突出的大趋势背景下，产品及企业在各市场的搏杀将越来越激烈和残酷。区域性企业如何进行产品价值创新、质量运营创新、服务模式创新、品牌文化创新和盈利模式能力创新是迈向全国性企业重要的切入点和抓手。单纯一个方向的努力和提升不能保证企业树立差异化的核心竞争力，也解决不了医药行业剧烈变化的各种环境风险影响。企业通过企业战略和营销战略的转型，让产品价值回归、让营销模式升级，同时解决相关制度流程和组织体系的保障问题，在营销能力上形成自己独有的核心竞争力，这也将是企业实现从区域性企业向全国性知名企业跨越的必经之路。
第三节 阿米巴内部交易体系的构建
阿米巴经营会计是一套直接以促进经营提升为目的的会计系统，是阿米巴经营的落地工具。在“内部市场化”运作环境下，研发、销售、生产、运输等各个部门都是盈利单位。一、内部交易的基础与前提阿米巴之间无法进行单独经营，只有和其他阿米巴结合起来，在更大的整体中互相支持、共存共荣，才能实现真正的阿米巴经营。各阿米巴之间的内部交易是以市场价格为基础，每个节点的定价由双方通过“谈判”达成，从而被各阿米巴接受认可。（1）阿米巴交易是以经营会计为基础的。（2）阿米巴单元的任何决策都要与企业的经营理念、经营方针相一致。二、产品（服务）说明书产品（服务）说明书为阿米巴交易的契约式文件，是对阿米巴单元提供的产品、功能、质量、定价的详细说明。产品说明书包括如下主要组成部分，如表5-1所示：表5-1产品说明书产品名称供方需方规格与功能价格及定价原则服务承诺使用规程结算时点三、交易的标的（产品）、交易形式用于阿米巴交换关系的标的通常为产品、服务、契约（合同）。（1）以产品为标的交易：采用内部转移价格进行内部结算，建立类似于市场交易的买卖关系。常见的如产品生产过程中上下道工序（两个制造巴）的买卖关系、产品销售过程中（制造巴与销售巴）的买卖关系。该类交易通常伴随有实物转移。（2）以服务为标的交易：通过提供服务，以收取服务费作为收入度量的关系类型。多常见于职能巴，如人事外包服务、信息设备维护服务。该类交易通常不发生实物转移。（3）以契约为标的交易：为满足用户需求，交易双方签订契约，并以此契约条款的达成为交易的依据。常见于研发巴或职能巴，典型的交易如产品开发设计、定制化服务。例如研发巴接受用户委托开展某种项目的研发设计。各个阿米巴之间如何进行交易的形式有：（1）职能中心与事业部之间的交易：事业部在职能中心“五定”后需要购买的个性化服务。（2）成品阿米巴之间的交易：甲成品阿米巴接单但不具备生产能力时，可向乙成品阿米巴发出生产订单，采用“保底制造利润、倾向销售利润”的交易规则，制订不同的分配比例进交易；（3）成品阿米巴与部件阿米巴的交易：成品阿米巴向部件阿米巴购买，采用BOM价×利润系数的交易规则；（4）生产与销售的交易：成品阿米巴内部的销售阿米巴以BOM价×利润系数向生产阿米巴购买；（5）车间或工段之间的交易：均采用BOM价×利润系数进行交易；四、内部交易定价原则“定价即经营”，阿米巴交易中关键的即为如何定价。交易定价应遵循如下原则：（1）实现共同目标的原则：整体考虑全局利益和阿米巴组织局部利益，并使之协调一致。将企业下达的各项指标，如质量、消耗、产量、人员和费用等全部纳入内部定价的制订过程，以便内部收购价的制订，按照各阿米巴的经营目标有效分解。（2）双方自愿接受原则：在阿米巴交易价格制订过程中，要让各阿米巴巴长和成员参与其中，详细、深入说明内部价格制定的方法，促进员工对内部价格体系的认可和接纳。（3）服务业务发展原则：阿米巴组织的业务活动，有直接面向市场、有主要面向生产的、有只面向管理的不同形态，阿米巴也有相应的分工。当一项结算关系涉及不同性质的部门时，一定要优先向市场倾斜，把支持业务发展放在第一位。（4）公平合理原则：不能使某些阿米巴因内部交易价格上的缺陷而获得一些额外的收益，以致不能正确考评各阿米巴的业绩。（5）科学性原则:内部定价必须在较大程度反映产品和服务的实际劳动消耗水平，企业内部交易价格对应各阿米巴的成本费用开支状况进行预计和分析。五、服务承诺以内部定价和结算为契机，推动各阿米巴组织共同协商。根据业务发展的市场需求和阿米巴组织真正的服务能力，完善、明确阿米巴有偿服务质量标准。六、结算时点收费阶段指阿米巴之间费用结算与产品交付的时间节点，通常包括预付、阶段收费、后付三种方式，也有可能出现周期总结算或返还。
一、减少不确定性的三部法
（一）识别不确定性第一个问题，我们先要弄清楚我们所处的大环境，市场对买菜App的需求量挺大，产品经理大鹏给我们做了大量的市场调研，发现：生鲜电商市场规模在过去3年内稳步提升，随着2020年新冠疫情的到来，上半年生鲜到家服务一度成为人们的刚需，进一步加速了市场的发展。中国作为14亿人口的大国，对日常蔬菜等生鲜需求量大，随着95后步入社会，人们生活节奏加快，方便快捷的移动端“买菜”必将成为人们日常生活的一部分。由中商产业研究院发布的《2022年中国生鲜电商行业市场前景及投资研究预测报告可知，由于疫情的影响，人们的生活方式发生了改变，生鲜电商市场快速发展。近年来，中国生鲜电商行业交易规模整体保持稳定增长，2021年生鲜电商交易规模达4658.1亿元，同比增长27.92%。随着生鲜电商行业逐渐成熟，以及人们网购生鲜的习惯逐渐养成，预计未来生鲜电商行业规模将继续增长。如图2-2所示。图2-22016-2021年中国生鲜电商行业交易规模统计情况从渗透率上来分析，目前中国生鲜电商渗透率较低，但近年来一直保持增长趋势。2021年渗透率达7.91%。随着人们网上生鲜购物习惯逐渐养成，未来渗透率将持续增长。如图2-3所示。图2-32016-2021年中国生鲜电商渗透率统计情况不仅如此，随着互联网的发展，现代冷链物流技术的不断提高，生鲜电商行业有了更好的技术支撑。同时，随着年轻一代网购消费的偏好，预计我国生鲜电商行业市场规模将进一步加速扩大。生鲜电商发展前景向好，未来将有更多的企业入局，行业竞争激烈。疫情也成了推动生鲜配送行业的催化剂，疫情期间消费者“线上下单―快速配送到家”消费习惯的逐步养成，对于积极建设线上线下全场景的新零售龙头，有望持续抢占市场份额。生鲜电商市场规模逐年增长，活跃用户数和行业渗透率也在逐年提升。用户分布从一线城市向外扩展,可见大众正逐渐接受线上购买生鲜的观念。随着生鲜电商模式的成熟，生鲜电商将成为能够满足日常高频刚需的产品，线上购买生鲜将更高频率的出现在人们的生活中。这些对于我们团队来说，都是外部环境的大好，但是我们面临的竞争对手也不少。从买菜相关App的公司注册数量，我们可以看到，我国生鲜电商企业不断增长。2020年新注册生鲜企业4776家，同比增长34.8%。预计2022年生鲜电商新注册企业5641家。如图2-4所示。图2-42017-2022年中国生鲜电商相关企业注册量趋势预测图不仅如此，巨头布局抢占市场，初创公司加速涌入，我国生鲜电商企业大量涌现，创新模式多样，目前生鲜电商行业玩家可分为四类，电商超市、垂直电商、O2O及产业电商。如表2-2所示。表2-2中国生鲜电商行业玩家可以看到，巨头也没有放过一块市场。这就对我们提出了更高的要求，作为新的团队，我们的优势在于：（1）之前给甲方做商城App的时候，积累了大量的用户数据，我们比一般的公司更有优势，因为我们更清楚用户想要什么，而且我们公司有专门的用户体验部门和专业的用户体验设备，可以邀请用户参与试用体验。（2）经过了这么多年的积累，我们早已掌握生鲜行业上下游的资源，比起新的竞争对手来说，能更快地整合资源。（3）比起巨头，我们是单独运营的公司，没有其他传统巨头的约束，没有那么多历史包袱。通过对第一个问题的分析，我们觉得，在VUCA时代的大环境下面，我们也是有一定的竞争力的，但是摆在我们面前的第二个问题，我们用什么渠道触达用户，我们的用户是否需要我们的买菜App。这件事情，我们只有找到咨询顾问马丁，让他给我们出谋划策。（二）管理不确定性马丁扶了扶眼镜，给我们带来了一个方法，商业模式画布如表2-3所示。表2-3商业模式画布我们经过马丁给我们讲解完之后，团队就实际操练起来：结合市场调查与研读研究报告《Mob研究院：2022年中国生鲜电商行业洞察报告》之后，我们发现我们的主要用户是35~45岁的已婚人士，其中男女比例1：1。主要存在于一线城市（如北上广深）与新一线城市（如成都、杭州等），月收入情况主要集中在3K~10K的都市白领，学历上以本科学生居多，占比50%。所以，生成了我们的用户画像：35~44岁的宝爸宝妈，本科学历，居住于一二线城市，中等偏上水平收入。就这样，确认了我们的用户，我们先将用户画像填入客户细分中。如表2-4所示。表2-4用户画像然后，我们再来讨论和确定价值主张，为了让我们的理念更好地传达给用户，我们有了这样的价值主张：只为成为你的菜。这样的表达一语双关，既表达了我们想为用户提供他们心中想要的菜品，又表达了我们想成为用户心中最好的买菜App。于是，价值主张便生成了表2-5。表2-5价值主张渠道通路是我们的核心，我们通过什么渠道触达用户呢？这里团队分析得出，我们可以利用多年做商城的资源优势，给用户发短信邀请第一批用户，短信内容里，我们可以给用户发优惠券和免邮券，让用户试用，他们如果感觉使用体验不错，第一步就成功了。于是，我们得到了渠道通路，如表2-6所示。表2-6渠道通路依据这种方法，我们不断进行思考和填空，我们终于把商业模式想清楚了，并填写表2-7。表2-7商业模式（1）客户细分：我们的客户/用户是35~44岁的宝爸宝妈，本科学历，居住于一二线城市，中等偏上水平收入。（2）价值主张：我们的价值主张是“只为成为你的菜”。（3）渠道通路：我们通过短信触我们的客户，通过使用优惠券和免邮券吸引他们下单。（4）客户关系：我们与客户/用户是供求关系，客户/用户需要采买，我们通过供应商给他们提供优质新鲜的菜品。（5）收入来源：主要是靠商品的差价给我们带来收入，差价=最终成交价-菜的成本价。（6）核心资源：因为我们公司之前就有积累上下游供应商资源，外送团队和用户，所以这是我们能做成这件事的核心资源。（7）关键业务：我们在这一阶段的关键业务始终围绕打通买菜环节各供应链，把优质的菜品快速送到百姓家，所是我们的业务核心要围绕供应链和外送展开。（8）重要合作：因为关键业务是供应链和外送，所以供应商和外送团队就是我们做好这个买菜App的重要合作伙伴。（9）成本结构：团队的工资、房租、水电、网络服务器，还包括外送团队的成本，还有一个比较隐性的成本是菜的折损成本。当我们团队把这些商业模式都想清楚之后，我们觉得这件事是可以干成的，我们带着这个结论向公司老板张大牛汇报。张总觉得我们已经识别到普遍的不确定性了，接下来我们应当把识别出来的不确定性控制起来。（三）控制不确定性如果要控制这些识别到的风险，我们需要看到，这份商业模式画布里面会隐藏哪些风险？1.不确定性商业的风险从商业模式画布中的关键业务出发，这两个关键业务是我们需要控制风险的关键：一是打通买菜的各个环节，这里不仅是能够送菜就行，菜品的质量是生鲜的生命线，我们如何保证菜品的质量呢？如果菜的品质不好，比如虾等鲜活菜品送到用户手里已经死了，会带来口碑崩坏，甚至用户投诉退款，这时候怎么办？二是如何保证外送员的及时性？如果送达不及时，到预定时间点，用户需要做饭，菜还没送到怎么办？就这两个关键问题，我们团队开始讨论了，大家各抒己见，但是这两个问题的源头是供应商和外送团队的问题：（1）我们应该在同类菜品上，多找一些供应商，方便我们选择优质的供应商，而不是一味地选择低价的供应商，同时加入对供应商制定淘汰制度，方便我们淘汰低质量的供应商。（2）我们在外送团队上，应该有一些人员储备，并对外送员进行考核，淘汰那些不合格的外送员。2.每隔一段时间重新审视商业模式因为市场环境会发生变化，希望我们的商业模式也能随着市场变化而变化，积极应对不确定的商业环境。3.关注竞争对手的成长对于是使用什么样的商业模式，是我们用一样商业模式，还是有更先进的商业模式？4.应急成本在我们的成本里面加入10%的应急成本，来应对未知的问题，即我们现在还看不到的问题。马丁希望我们能够快速迭代，快速交付项目成果，以便我们能够更快响应变化。他希望我们能尽快立项。于是，我们带着马丁和领导的期望，开始做接下来的工作。
五、“备胎”如何逆袭？如何应对“低价搅局者”？
1.  “备胎”如何逆袭？很多销售觉得自己被客户当成备胎，这种情况确实挺常见。客户把你当备胎，可能是为了压价，拿你的价格去跟其他供应商比较；或者拿了你的方案，让关系好的供应商去做；也可能是为了以防万一，把你当备份；还有可能是客户不专业，通过和多个供应商谈来了解行业和产品。 不过，做备胎并不可怕，可怕的是你不知道自己是备胎。如果知道自己是备胎，还是有机会逆袭的。 比如在项目型大客户销售中，如果发现自己是备胎，首先要看竞争对手的方案、产品或服务有没有致命缺陷。如果有，直接找客户的高层决策者，把风险告诉他。因为下面的人可能搞定了，但大老板不一定清楚情况。如果找不到对方的破绽，也可以跟领导讲大家产品都差不多，只是自己来晚了，然后再报一个价格。这时候决策者会担心下面的人失控，从而重新考虑合作。 对于订单型大客户，和项目型大客户的策略有所不同。订单型大客户有持续订单，比如原材料供应商，就算一开始是备胎，也可以先做小订单，慢慢从次要供应商变成主要供应商，再成为战略供应商。 2.  如何应对“低价搅局者”？要是遇到别人低价搅局，同样要讲风险，讲未来使用的风险。比如指出对方没有成功案例、行业经验少、市场份额小，未来可能出现各种问题。而自己在行业里做了很多年，有成功案例，更值得信赖。
第六节 为什么决策往往“落不了地”
很多时候，人们都在强调执行力，项目的成败，很多人都将最后的结果归结为执行人的执行力不够。什么样的执行力才算够？项目的成败该不该把责任归到执行人的头上？项目结束后，在总结会上往往是互相埋怨、互相指责，成为谁都不承担责任的指责批判会。项目的策划人说执行人的执行力太差，执行人说策划方案根本行不通、“落不了地”，谁之过？
贻厥嘉猷，勉其祗植。省躬讥诫，宠增抗极。殆辱近耻，林皋幸即。
发现场景情绪
《场景革命》的作者吴声说：“很多时候，人们喜欢的不是产品本身，而是产品所处的场景，以及场景中自己浸润的情绪。”90后的办公室里，桌子上摆一溜多肉植物。多肉并不以单纯的植物形象出现。它常常出现在透着阳光的原木窗旁边，有台灯、明信片的书桌，有装红酒的木桌——人们需要这样的场景与氛围来满足自己的情感诉求。不同的品类，提供不同的情绪满足。社群营销专家牛恩坤老师洞察道：“白酒是表达情绪，饮料是表达情趣，礼品是表达情谊（情义）。”这就是对品类（消费场景）的情绪洞察。赋予场景情绪，不是加强，而是长期形成的，营销所需要的不过是发现场景情绪。有人说年轻人不懂酒，江小白说做酒的不懂年轻人。成熟的人在收敛情绪，年轻人在释放情绪。喝什么酒，表达何种情绪，年轻的新生代与传统人不同。不仅产品需求不同，情绪也不同。情绪有传播性场景情绪一直都存在，为什么现在才这么重视呢？传统传播，可以传播功能、传播形象，因为那是“强迫性传播”。传统媒体广告就是强迫性传播。虽然传统广告也讲究艺术性、传播性，但终究是强迫性传播，所不同的是，怎么让受众舒服一点。互联网传播虽然也有发起者，有付费，但商业信息在网络空间的传播，基本上是自主传播。自主传播，就不是让受众舒服的问题，而是让受众也成为传播者。没有受众的自主传播，互联网传播就不会引爆。转发、分享、晒，都是受众自主传播的方式。互联网不传播功能，因为功能太商业化。当然，少数利用社群硬做商业传播甚至交易的例外。但是，互联网会传播情绪。巧妙的传播，要把商业隐藏在情绪中传播。场景有情绪，情绪可传播，传播改变认知，认知产生交易。这就是新营销的商业逻辑。喊出情绪，传播情绪有情绪要喊出来，情绪是需要宣泄的，无论是何种宣泄方式。互联网传播，就是情绪宣泄方式之一。有微信上，经常看到朋友圈有无厘头的感悟话。通常我们知道，这是有情绪了。在社交上说出来，也是宣泄。江小白的文案扎心，甚至有人说江小白是靠文案营销成功的。当然，这是对成功者的简单概括。中国白酒数千年，一直承载着中国人的情绪宣泄，只不过江小白勇敢地说出来了，说得比较扎心而已。消时乐的方案，虽然理性，不那么扎心，但仍然说出了场景情绪。商业化的场景情绪传播，不是传播个体情绪，而是传播集体情绪。集体情绪，才会有社会共鸣。互联网传播的引爆案，多半与集体情绪共鸣有关。发现场景情绪，这需要足够强大的洞察力。
二、终端硬件生动化
前面也有简要提示，终端硬件包括的种类较多，下面仅对一些常见的硬件进行生动化展示的探讨。（一）产品标签目前产品的竞争，已经蔓延到很细微的小细节中，不起眼的标签就是其中之一。首先，标签要追求质感，特别是定位比较高端的产品。如果是纸质的，一定要选择最好的，这一点花费值得。标签也不一定是纸质的，例如诺贝尔瓷砖的价格标签看上去像金属做的，包括价格数字也是用模具做出来的，这比机打的数字看上去更有档次，比那些像小学生手写的价格标签更不知道要强过多少倍。金意陶瓷砖的标签放射着“金光”，让人不禁联想到金意陶的高贵、庄重。其次，标签形状可以异形化设计，不一定拘泥于矩形的形状，如心性、火炬形等。形状的选择也可跟品牌定位相结合。第三，产品标签在有平面的产品上张贴时，一定要整齐划一，彰显品牌的非一般用心。店面的每一个设计，都能或多或少的触动消费者的感觉。产品标签也不用太多，一般每个单位产品上2-3个为宜。第四，还可以用标签显示产品的特殊性，向顾客传递更多销售信息。比如用“爆炸签”表示产品特价或便宜；有的产品给带“大红花”，表示产品受顾客欢迎，销售数量多等。（二）产品对比道具产品不怕卖得贵，关键是要有卖得贵的理由，要能给顾客带来相应的价值感受，通过与其他产品的对比，无疑是很好的价值提升手段，“不比不知道，一比吓一跳”。安利产品的销售，最能打动人的就是进行产品对比。所以，店面内一定要有能体现产品卖点的销售道具，或陈列对比，店员演示，让枯燥的产品优势更加形象化、直观化，让消费者感觉到真实，这在当前虚假到处横飞的年代，尤为重要。（三）特殊陈列道具一般产品陈列可结合该品类的特点，多构思些错落有致的产品陈列形式。如瓷砖可以斜排列、推拉板等。再如壁纸，多数平放着被顾客翻阅的破烂不堪而影响形象，可以通过卷筒实物展示、展板、推拉板、形象墙等进行。对于一般的产品陈列，基本上在遵循行业总体规则下，有所创新为佳。对于公司的形象产品，即那些能代表公司最高技术、设计、工艺水平的产品，虽然它们不追求销量，但能有效“提高”其他产品在顾客心目中的形象，提升品牌形象。就像宝马、奔驰推出的一些概念车，不批量销售甚至永远不上市销售，他们还推这些概念车干吗呢？显然醉翁之意不在酒，这些产品的推出，对于旗下上市产品的销售带来技术、科技的背书，大大提升其品牌形象。所以，对于公司的形象产品，需要有更加独特的陈列方式，这些陈列道具可由公司总部统一进行，也可以经销商自己构思。比如诺贝尔瓷砖的某系列产品，用立柱展台独立展示，加上从上空垂下的大小不一吊球，配合蓝色的灯光，极具科技感。东鹏瓷砖成都经销商自创东鹏编钟陈列，把瓷砖进行切割成大小不一的编钟样式，悬挂在木架上，说不定还能弹奏出一段动听的音乐呢？（四）店内pop店内pop包括X展架、三脚架、海报、产品单页、产品手册、品牌手册、吊旗、地贴、杂志等。这些店内pop可放置在收银台、产品陈列区一侧、物料陈列架上，pop要求干净、整洁，有破损者及时更换。pop数量不可缺少，但也不要过分渲染，以免显得杂乱，喧宾夺主。这些pop也需要做得比较有质感，要通过其提升整个店面的品味，而不是让店面感觉比较花俏，费用浪费了不说，还可能起到相反的作用。马可波罗瓷砖的吊旗全国都是像皇榜告示形状的、像布材质的，显得别出心裁。为了提高档次，海报一定要用海报框进行装裱，以显得上档次。（五）促销礼品展示促销礼品也可以看做是物料的一种，在进行阶段促销活动时，可以将礼品整齐排好放在店面内入口处，让从店门口经过的消费者清楚地知道正在做促销活动，以此吸引一些喜欢得小便宜的消费者。必要时，这些促销礼品还可以放置装饰花、气球，加上拱形门，增加喜庆气氛。促销礼品可用堆头的形式做一些展示形状，并在周边设置安全缓冲带以维护好礼品。礼品的选购遵从实用、大气、精致三原则。如餐具、床上用品等是常用的促销礼品，新房乔迁也实用，为了显示促销礼品的价值，促销品可标上价格。（六）产品介绍的生动化要图文并茂，千万不能只是文字、数字以及一些专业术语的说明，消费者没有那么多时间去了解。关键是形象图片的对比，有兴趣的消费者也就是用眼睛“一扫”而已。我们很多方面的细节，其实也就是为了消费者眼睛的一扫！通过这一扫，迅速得出相应的结论，如果扫到的都是给品牌加分的，那自然对品牌留下较好的印象，如果这一扫，都没有多少突出的部分，那也就基本上看看过了，“悄悄来的，悄悄地走，不留下一片记忆”。品牌宣传的表现也是如此，也不能只是文字的说明，密密麻麻的字谁愿意去看呢。记住一个原则：字不如表，表不如图。千万不要想一下子把企业的所有都告诉给消费者，只有几个核心点就够了。所有品牌宣传乃至海报等，主要都是以图表表示为主，容易在短时间内给消费者一个综合印象。如图6-1所示意，右边的展示效果要大于左边的。 图6-1产品展示效果图（七）显示屏店面的门头上装饰有电子显示屏，这也能为终端的展示多带来一些消费者的目光。一屏展示的文字有限，所以展示的内容也不适合过多，虽然是文字可以是动态滚动的，但消费者没有太多时间停留在这些滚动文字上。所以，需要展示的文字应简明扼要，一般以品牌广告语、当前促销主题活动等为主。（八）电视机店内配备电视机也是很必要的，可以滚动播放品牌宣传内容，品牌的故事、产品的生产工艺、产品的研发、产品的特点等视频内容。在消费者走进店面的主通道上或洽谈区内都可以进行电视机的放置，通过品牌宣传内容的放映，让消费者多一个了解的机会，起到潜移默化的作用。同时，电视机还可以当作显示器使用，在导购介绍产品系列选择时，或者样板展示时，可通过IPAD与电视机相连，把消费者想了解的内容，从电视机屏幕上投放出来，方便与顾客的沟通和产品选择。（九）迎宾台比较大的店面，如超过1000平方时，可以在大厅入口处设置迎宾台，便于对来店顾客的及时招呼和接待。迎宾台的设置，可以提升顾客对品牌的印象，提升产品美誉度。诺贝尔瓷砖的一些大店多设置有迎宾台。（十）色彩色彩在现代商业中起着传达信息、烘托气氛的作用。通过色彩设计可以创造一个亲切、和谐、详明、舒适的购物环境。在色彩的运用中，要考虑“适时、适品、适所、适人”。适时，指颜色应用与搭配要尽可能适合当前销售的流行趋势。适品，指店面的装饰色应该与品牌定位、主销产品相协调，不应造成不和谐之感。适所，指店内的色调与店面的性质、风格相一致，否则会失去个性，影响形象。适人，适合顾客的偏好和敏感程度，能让顾客产生一见如故和轻松、愉快的购物感受。大多数店面都注重色彩的设计，而只有让色彩具有个性化特征，才能使色彩的表现力真正得以体现。国外有壁纸品牌按照色系进行产品的陈列与组合，消费者完全可以根据自己颜色的喜好来选择产品，节约了消费者的选购时间，也让消费者更便于对比。（十一）灯光照明商店照明一般有以下类型：基本照明、特殊照明、装饰照明。通过灯光和色彩的应用，不同的产品定位可配合不同的灯光和色彩，这样能够给消费者感觉到移步换景之感，产品之间的定位和差异也能很好的体现。（十二）电子屏展示由于产品越来越多，同一款式，不同颜色就可能形成一个系列，但店面的空间有限，不可能展示所有的产品；包括消费者也越来越喜欢看产品应用的场景，即样板间展示，这更占据空间。怎么能解决产品系列多、需要的样板间多的矛盾呢？通常的做法是用产品手册说明，但这从印刷成本上、更新速度上都会有所限制。可以借助IPAD进行，或者再进一步与电视显示器相连接的方式，通过店员的IPAD介绍，让顾客从较大的电视显示器上观看。如果再进一步，投入一些费用，可以利用产品电子展示屏，让顾客自己通过触摸屏去寻找和选择产品。（十三）氛围营造店面气氛的处理是很重要的，那就是平时在说的“有没有购物气氛”或“是否能激起顾客的购物欲望”。成都某建材家居店，店面陈列的艺术化程度很高，但过于艺术化，缺少必要的物料支持，造成商业化不够，没有营造好一个购物氛围，像是欣赏的一幅图画，“可远观而不可亵玩焉”，顾客没有了拥有的激情，这样的陈列也是失败的。
第三十六章 戈克利巡访南非（上）
就这样，非暴力抵抗者在托尔斯泰农场平静地生活，准备着迎接未来的挑战。他们不知斗争何日方休，也不在乎。他们只守一个誓言，就是无论遭多大罪也绝不向“黑色法案”屈服。对斗士而言，战斗本身就是胜利，因他乐在其中。既然战与不战取决于他，苦乐成败也在于他。斗士的字典里没有痛苦或失败这样的字眼。就像《薄伽梵歌》有云：苦就是乐，败也是胜，无论胜败苦乐，他都泰然处之。时不时就会有在我们农场住过的非暴力抵抗者入狱。如果没有入狱这回事，单是看农场里干的各种活儿外人绝想不到这儿住的是非暴力抵抗者，更想不到我们正在备战备荒。不信这儿住的是非暴力抵抗者的人若到农场参观，是我们朋友的就会表示同情，是我们的批评者则会将我们痛斥一番。后者会说：“这些家伙都成懒骨头了，（P.394）所以他们才跑到这个杳无人烟的地方吃闲饭。他们不愿入狱，却在这远离喧嚣都市的桃花源享清福。”该如何向批评者辩解呢？非暴力抵抗者不会为求入狱而违背道德律；表面上的祥和自制正是我们为日后“战斗”做的准备；我们不指望他人的帮助，我们只靠神的庇护。结果，后来发生的一切，或说神的安排，是我们始料不及的。我们没想到会获得那么多帮助，也没想到考验会如此严酷，但我们坚持到底，确实取得了有目共睹的胜利。我一直请求戈克利和其他领导来南非实地考察印度移民的境况。但觉得他们没谁真会过来。瑞奇先生也多次努力让印度领导人来此出访。不过又有谁敢在运动低潮期来这儿呢？1911年戈克利身在英国，密切地关注着南非的运动。他在印度立法会发起辩论，通过了一项决议（1910年2月5号决议文），严禁政府向纳塔尔输出契约劳工，即刻执行。整个期间我与戈克利频繁沟通。（P.395）他与印度事务大臣会晤，告之自己有意前往南非了解第一手资料。出访计划获大臣批准。戈克利给我来信，请我为他做好为期六周的行程安排，并注明他最晚何时必须离开南非。我们乐坏了！印度领导人出访南非，真是前所未有；而印度领导人去海外视察侨民，了解他们的境况更是闻所未闻。我们意识到，像戈克利这样一位大领导来访意义重大，所以决定为他准备让亲王都羡慕的高规格接待，带他走访南非各大城市。非暴力抵抗者和其他印度人全都兴高采烈地着手筹备盛大的欢迎仪式。我们也邀请欧洲人参加，大多数都应邀出席了。我们还决定，只要有条件就在各地市政厅召开公开大会，当地市长如果愿意，可以主持大会。我们还想装饰铁路沿线各大车站，申请居然大多都获批了。一般来说这种申请批不下来，但我们的筹备工作如此隆重，当局为之所动，甚至流露出些许同情之意。（P.396）举个例子，单是装饰约翰内斯堡市帕克火车站我们就花了足足两周时间，其中包括一座由卡伦巴赫先生设计的精致的大型欢迎拱门。戈克利还在英国就已事先体验了一下南非印侨的感受。尽管印度事务部大臣已知会南非联邦政府说，戈克利在帝国位高权重，可却没人想着要去帮他订船票，更别说订头等舱了。戈克利身体羸弱，想要订间舒适的单人客舱；但船务公司一口咬定没有这样的客舱。后来也不记得是戈克利本人还是他的朋友向印度办公室说了此事。办公室给船务公司负责人发函，之前还推诿的船务公司立马就为戈克利备下最好的单人客舱。总算是坏事变了好事。客轮船长也接到指令，务必好好款待戈克利，他才得享一个愉悦安宁的旅途。戈克利虽为人严谨，但也很爽快，且不乏幽默感。他参加了客轮上组织的各种娱乐活动，深得同行乘客喜爱。在他访问比勒陀利亚期间，南非联邦政府热情款待，（P.397）还给他享用车站贵宾室的特权。在征询我的意见之后，他接受了这个待遇。1912年10月22日戈克利搭乘客轮抵达开普敦。他的身体比我预想的还要虚弱：必须严格控制饮食，也不能累着。我事先安排的行程对他而言负担真的太重，只好尽量缩减。戈克利表示，如果实在无法缩减，他也不介意按原计划走完全程。对自己蠢到未征询他的意见就擅自主张，还把行程安排的满满的，我真是懊悔不已。后来虽然做了一些改动，但行程大致不变。此外，事先我也没想到必须确保戈克利不受外界搅扰，现在再做安排难度很大。不过我一直乐于照顾老弱病残，这方面做得还行。所以在意识到自己的错误后，我立即调整了所有安排，确保戈克利有充分的私人空间和安静的环境。说这些只是为了陈述事实，毫无自夸之意。在整个巡访期间，我担任他的秘书。志愿者（包括卡伦巴赫先生）全都提高警惕，在我看来，因为随时都有人帮着戈克利，他并无任何不适或困难。不消说，我们得在开普敦召开一次大型会议。（P.398）我邀请显赫的施赖纳家族（见上文）的掌门人威·菲·施赖纳参议员主持这次大会，他也欣然答应了。到场的印侨和欧洲人济济一堂。施赖纳先生发表悉心准备好的欢迎辞，欢迎戈克利的到来，并表达自己对南非印侨的支持。接下来戈克利的演讲言简意赅，既中肯坚定又中规中矩。印侨闻之欢欣鼓舞，欧洲人也听得入迷。事实上，从踏上南非大地的那一刻起，戈克利就赢得了南非各群体的欢心。从开普敦到约翰内斯堡，戈克利要坐两天的火车。德兰士瓦仍是硝烟未停。离开开普敦，进入德兰士瓦边境，首先到达的第一个大站是克勒克斯多普（Klerksdorp），之后是波切夫斯通姆（Potchefstroom）和克鲁格斯多普（Krugersdorp）。因为这些城市都有为数不少的印侨，戈克利不得不在每站都稍做停留，参加当地集会。因此他乘坐的是由克勒克斯多普站始发的专列。会议均由以上三市市长主持，停站时间都不超过一两个小时。最后，专列按时抵达约翰内斯堡。为欢迎戈克利的到来，站台上专门搭了一个台子，（P.399）铺着华丽的地毯。约翰内斯堡市市长埃利斯先生（Mr.Ellis）及其他欧洲人一行出席欢迎仪式。市长还让出自己的专车，让戈克利在“黄金城”访问期间随意差遣。在站台上，市长向戈克利致以欢迎致辞。不消说，戈克利所到之处都有人致辞欢迎。但约翰内斯堡市还把欢迎辞刻在一块罗德西亚柚木架镶心形赤金盘上，用的是兰德金163。盘上刻着印度和锡兰地图，左右两侧另镶着两块赤金牌，分别刻着泰姬陵和一幅典型的印度风景图。柚木架上也刻着精美的印度风景。市长向戈克利介绍到场人士，朗读欢迎辞，戈克利答谢，再加上其后的致辞和答谢，总共花了不到二十分钟。欢迎致辞很短，不到五分钟就念完了。戈克利的答谢也不超过五分钟。在志愿者维护下，现场秩序井然，站台完全容得下到场的人士。现场也很安静。尽管站外人山人海，但出入畅通无阻。我们安排戈克利在约翰内斯堡五公里开外在卡伦巴赫先生名下一幢别致的山顶小屋里下榻。（P.400）那儿风景宜人，空气清新，房屋虽然简朴但极富艺术气息，戈克利非常喜欢。我们还在城内专门租了套办公室，供戈克利待客用。套内共有三间房，一间留给戈克利专用，一间做会客室，一间做访客等候室。我们安排戈克利与个别市内名流私下会晤，并组织他与欧洲人领袖开了一次小型闭门会议，好让他充分了解对方的立场。此外，为表示对戈克利的敬意，还举办了一场四百人的盛宴，其中包括一百五十位欧洲贵客。印侨皆需购票入场，每张票一畿尼，收入用于支付宴会费用。吃的是全素宴，不提供酒类饮品。厨师全是志愿者。之所以这么安排说来话长。在南非，印度教徒和穆斯林虽然并不守不与异教徒同桌进餐的戒律，但素食者是绝不吃肉的。有的印侨还是基督徒，我和他们的关系也很好。信基督教的印侨大多是契约劳工的子女，很多在饭店当服务员。也多亏了他们，我们才能在如此大型的宴会上还安排了十五道菜。（P.401）对南非的欧洲人来说，和这么多印度人同桌进餐，吃全素餐，还滴酒不沾，都是很新奇、很棒的体验。少数欧洲人有过其中两种体验，但谁也没有过这种三合一的体验。席间，戈克利发表了他在南非期间篇幅最长，最为重要的演讲。他在起草讲稿的阶段，让我们做了全面调研。他声明，他从不忽视当地民众的看法，甚至在力所能及的时候尽量予以满足。所以他问我有什么观点希望他转述，让我把想说的话或想法都写下来，篇幅长短适中，但要点一个都不能少。不过如果最后他只字不提我写的东西，我不得气恼。我现在就可以指出，我写的东西戈克利一句都没用。话又说回来，像他那样的英语文字高手哪里会用我拙劣之语。我甚至说不好他是否采纳了我的观点。不过发言时他对我的重要观点予以致谢，所以就姑且认为他的演讲结合了我的想法吧。事实上，戈克利思路独到，（P.402）别人总判断不出自己的想法是否容得下。反正我是听取了他的每场发言，觉得该说的他都说到了，而且措辞全都得体到位。如此清晰明确又文采四溢的发言全都源自他孜孜不倦的准备工作，对真理坚持不懈的热爱。在约翰内斯堡我们还召开了一次仅限印侨参加的大会。和印侨交流时，我一贯坚持用对方的母语或用印度通用语印度斯坦语。得益于这个坚持，我相当轻松地就和南非印侨搞好了关系。有鉴于此，我很担心戈克利无法用印度斯坦语与印侨交流。我很清楚他在这点上的看法：他不愿说磕磕巴巴的印地语，所以只能用马拉塔语164或英语。而且他会觉得在南非用马拉塔语发言有些假模假式，就算用了，听众中有古吉拉特人和印度北方人，还得译成印度斯坦语。既然如此，就用英语也无妨吧？好在我还有一招，最终说服他同意用马拉塔语发言。（P.403）在约翰内斯堡有不少来自西部孔卡尼地区的穆斯林，也有一些祖籍马哈拉斯特拉邦的印度商人，这些人都很希望能听到戈克利说马拉塔语，请我让他用家乡话发言。我和戈克利说，他要是用马拉塔语发言，这些朋友会非常开心，我可以把他的发言译成印度斯坦语。戈克利爆笑起来，对我说：“你的印度斯坦语水平我太清楚啦，这方面你真的不行。可现在你居然自告奋勇要把马拉塔语译成印度斯坦语。我能问问你打哪儿学来这么棒的马拉塔语吗？”我答道：“我的马拉塔语和印度斯坦语一样烂。虽然马拉塔语我一句都说不来，但我很熟悉您的发言内容，有信心能把握主旨要义。总之您会看到，我绝不会向大家曲解您的原意。我们也可以让其他精通马拉塔语的人翻译，但这么安排只怕您不同意。所以您就听我的，就用马拉塔语发言吧。不光是那些孔卡尼的朋友，我也很想听您用马拉塔语发言呢。”“你总归能让自己称心如意，”戈克利调侃道，“我在这儿孤立无援，也只能俯首听命了。”就这样，戈克利采纳了我的建议：从那一刻起一直到桑给巴尔岛，（P.404）在类似的会议上他都坚持用马拉塔语发言，而我则是他的专职译员。我不知道他是不是真的被我说服了，是不是真的觉得用母语，哪怕是磕磕绊绊的印地语也胜过用完美地道的英语。不过可以肯定的是，他就算没被说服，单是为了让我高兴，也会在南非说马拉塔语。几场演讲之后，看得出他对这项实验的结果也很满意。戈克利在南非期间的身体力行告诉我们：在不涉及原则的情况下，领袖迎合追随者的喜好也是一种美德。（P.405）
三、战略解码的核心逻辑与实践方法
3.1战略解码的四大核心任务BLM模型作为管理工具，不同人对其理解存在差异。结合多年咨询经验与企业实践，我认为战略解码的核心是“解四样东西”，且顺序至关重要，许多企业常出现本末倒置的问题：3.1.1第一解：解目标——明确战略方向与业务组合解目标是战略解码的起点，核心是明确企业的长期使命、中期战略目标与短期计划，并通过科学的业务模型将目标拆解为可落地的业务方向。企业需重点掌握H3业务模型（核心业务H1、成长业务H2、新兴业务H3），这是实现目标拆解的关键工具（在《从战略到执行就用BLM》一书第75-86页有详细介绍）。 H1（核心业务）：企业当前的现金流业务，是维持企业生存与发展的基础，需聚焦成本控制、质量提升与效率优化，确保稳定盈利；H2（成长业务）：未来3-5年能为企业带来快速增长与利润的业务，需加大资源投入，推动市场扩张与产品创新，实现规模化发展；H3（新兴业务）：基于技术或产品创新的未来业务，当前无法带来营收与利润，但可能在5-8年后改变企业命运，需持续投入研发，布局核心技术。 以白电企业为例，2010年三家企业营收均在1000亿元左右，若要成长为4000亿元规模的企业，单一产品（如空调、冰箱）或单一市场（国内市场）无法支撑，必须通过H3业务模型规划多元业务组合：海尔通过并购拓展全球高端市场与ToB业务，美的通过垂直整合与渠道创新强化供应链优势，而格力未能有效规划H2、H3业务，仍依赖空调单一产品，最终导致增长乏力。3.1.2第二解：解关键任务——聚焦价值主张与战术设计解关键任务需基于企业的战略意图与业务设计（业务设计是BLM战略设计阶段的核心模块，在8月直播中已详细讲解），明确为实现战略目标必须完成的核心动作，且关键任务需“凸显价值主张”，而非简单罗列当前的核心产品或高营收业务。 关键任务的设计需结合H3业务模型，针对不同业务类型制定差异化策略： H1业务关键任务：优化供应链、降低生产成本、提升产品质量稳定性，确保现金流持续；H2业务关键任务：拓展新市场（如海外市场、高端市场）、推出创新产品、搭建新的销售渠道，推动业务快速增长；H3业务关键任务：突破核心技术（如变频电机、智能控制技术）、建立研发团队、开展技术合作，为未来业务储备能力。 以海尔为例，其H2业务的关键任务包括收购日本三洋电机、新西兰飞雪派克、美国通用电气家电等，通过并购快速获取高端技术与全球市场渠道；美的H2业务的关键任务则是收购小天鹅、容声、东芝家电，完善产品矩阵，同时布局库卡机器人切入ToB市场，这些关键任务均紧密围绕其“全球化”“高端化”的价值主张。3.1.3第三解：解资源——匹配关键任务与能力短板解资源是确保关键任务落地的保障，需聚焦三大核心资源： 核心领导资源：企业董事长、总裁是战略解码的“第一责任人”，必须亲力亲为，深入一线（包括核心业务、成长业务、新兴业务），带领核心团队验证战略预判、调整执行方案。许多企业战略落地难，根源在于一把手将战略解码视为“下属的任务”，未参与关键资源的规划与调配。客户需求导向的资源：资源投入需基于客户需求与偏好的变化，而非单纯以产品为中心。以格力与美的的空调业务为例：格力长期强调“核心技术”（如磁悬浮变频离心机、无稀土电机），但未向消费者传递技术带来的实际价值；美的则聚焦客户需求（无风感、除菌、智能家居互联、外观设计），先明确需求，再搭建销售渠道、开发产品，最终实现市场份额反超。弥补短缺因子的资源：企业需识别实现战略目标的“能力短板”，通过内部建设、外部并购、合作开发等方式弥补。如海尔、美的早期缺乏全球化运营能力与高端技术，通过并购海外品牌（海尔并购GE家电、美的并购东芝家电）快速获取相关能力；而格力在全球化、高端化能力上存在短板，却未有效投入资源弥补，导致差距持续扩大。 此外，资源分配需兼顾“权责利平衡”，除明确员工的任务与责任外，还需设计合理的激励机制，让员工共享业务增长成果。美的通过高薪酬（副总裁年薪500-1000万元，分红上亿）、股权激励等方式激发团队积极性，方洪波个人市值达数十亿元；而格力激励机制集中于核心管理层，未有效覆盖中层与核心团队，导致组织活力不足。3.1.4第四解：解指标——建立科学的绩效考核体系解指标是战略解码的最后一步，需基于前面“解目标、解关键任务、解资源”的成果，建立与业务目标、客户需求、渠道布局、运营效率相匹配的考核指标，而非直接制定KPI。许多企业将KPI视为战略解码的核心，忽视前期业务分析，导致指标与战略脱节，成为“空中楼阁”。 解指标需重点使用两大工具： 波士顿矩阵（书中第174页）：将产品分为金牛产品（高市场份额、低增长，需维持稳定）、明星产品（高市场份额、高增长，需加大投入）、问题产品（低市场份额、高增长，需评估是否继续投入）、瘦狗产品（低市场份额、低增长，需考虑放弃），针对不同类型产品制定差异化考核指标；安索夫矩阵（书中第78页）：基于“老产品/新产品”与“老客户/新客户”的组合，形成四种业务策略（市场渗透：老产品-老客户，考核市场份额提升；市场开发：老产品-新客户，考核新市场开拓进度；产品开发：新产品-老客户，考核新产品上市成功率；多元化：新产品-新客户，风险高，需谨慎评估），并对应设计考核指标。 以海尔为例，针对H1业务（冰箱、洗衣机），考核指标聚焦成本控制、毛利率；针对H2业务（海外并购品牌、ToB业务），考核指标聚焦市场份额、营收增长；针对H3业务（超高低温制冷、光伏驱动家电），考核指标聚焦专利数量、技术突破进度。3.2三家企业战略解码实践对比（基于十二五规划）3.2.1十二五规划目标（2011年制定，目标年2015年）2011年，三家企业制定的十二五规划目标高度相似，核心均为“营收2000亿、全球化、高端化”，战略共性远超个性（这与IBM传奇CEO郭士纳在《谁说大象不能跳舞》中“各行业战略存在共性，制定独特战略难度大”的观点一致）： 海尔：①2015年集团营收2000亿元；②巩固全球白电第一品牌地位；③海外收入占比30%以上；④高端市场占比20%以上；⑤年均研发费用超50亿元，专利转化率70%以上，主导参与国际标准制定50项以上。美的：①2015年销售收入2000亿元，经营利润超100亿元；②产品领先，中高端产品占比从20%提升至50%；③效率驱动，经营数据优化30%以上；④全球经营，海外收入占比35%以上。格力：①2015年营收突破2000亿元，空调主业全球市场占有率超25%；②核心部件（压缩机、电机）100%自主化，主导3-5项国际标准；③海外营收占比30%，自主品牌出口占比超60%。3.2.2十二五规划执行结果（2015年复盘）2015年，三家企业均未完成“营收2000亿”的核心目标，但在全球化、研发投入等关键任务上差异显著： 营收目标：海尔1887亿元，美的1590亿元，格力1000亿元（均未达标，但格力差距最大）；全球化目标：海尔海外收入占比40.6%，美的40.2%（均超额完成），格力16%（未达标且低于2011年水平）；研发投入：海尔、美的持续增加，美的研发投入占比从2.4%提升至3.8%；格力2015年年报未披露研发投入占比（反映出研发未成为管理层核心关注点）。3.2.3关键动作差异（2011-2017年）2015年未达目标后，美的与海尔通过一系列关键动作快速调整，2017年双双突破2000亿营收（海尔2419亿元，美的2419亿元），而格力直至2023年才突破2000亿，2024年又回落至1900亿。三家企业的关键动作差异，本质是战略解码能力的差异： 海尔：通过并购实现高端化与全球化 2011年收购日本三洋电机洗衣机、冰箱业务，获得日本及东南亚四国市场；2011年收购新西兰高端品牌飞雪派克80%股份，切入澳新高端市场；2016年收购美国通用电气（GE）家电业务，2017年GE家电贡献营收260亿元（占集团10%），打开欧美市场；通过并购获取直驱电机、变频技术、保鲜技术、智能家电技术等核心能力，研发投入占比从2016年的3.2%提升至2024年的5.2%，专利数量突破2.8万项（非原文2.8万亿项，应为笔误），实现高端突破。 2.  美的：通过垂直整合与渠道创新强化效率优势 2004年收购重庆通用制冷，切入中央空调领域；2008年控股日本美芝压缩机，空调核心部件自给率超90%，成本降低15%；2008年收购小天鹅，形成“小天鹅（高端）+荣事达（大众）”双品牌矩阵，洗衣机市场份额从12%提升至25%；2007年收购华凌冰箱，2016年收购容声冰箱，形成“容声（高端）+美的（大众）”双品牌矩阵，弥补冰箱业务短板；2016年控股东芝家电，获取高端冰洗技术，2017年贡献营收150亿元；2016年收购德国库卡机器人，切入ToB市场；2003年最早布局线上销售，当前在京东、天猫等平台家电销售额稳居第一，依托供应链优势主打性价比，快速占领亚洲市场。 3.  格力：缺乏有效战略解码动作 产品层面：仍依赖空调单一产品，未有效拓展冰箱、洗衣机等品类，高端化缺乏突破；技术层面：虽强调“核心技术”，但研发投入未持续增长，且技术方向与客户需求脱节；市场层面：全球化进展缓慢，海外收入占比长期低于20%，线上渠道布局滞后；管理层面：激励机制单一，未有效激发团队活力，核心能力未随市场变化迭代。3.3战略解码的工具与能力要求3.3.1核心工具H3业务模型：用于业务组合规划，明确H1、H2、H3业务的定位与资源分配，是解目标的核心工具；战略地图（书中第105页、109页）：将战略目标转化为财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度的具体指标，明确战略落地路径，帮助团队统一认知；VD-BD业务设计模型（书中第88页、94-95页）：回答“产品目标、客户是谁、如何获客、差异化优势、营收目标”五大问题，是解指标的基础；波士顿矩阵与安索夫矩阵：用于产品分类与市场策略制定，确保考核指标与业务特点匹配。3.3.2能力要求业务洞察能力：准确判断行业趋势、客户需求变化，识别H1、H2、H3业务的发展机会；资源整合能力：合理分配资金、人才、技术等资源，弥补能力短板，支持关键任务落地；团队协同能力：推动管理层与执行层对战略目标、关键任务达成共识，避免“战略挂墙”；动态调整能力：根据市场变化及时优化战略解码方案，如美的根据年轻客户需求调整产品方向，海尔根据全球市场变化调整并购策略。3.4大型企业战略解码进阶：BEM模型对于海尔、美的这类超千亿规模的大型企业，业务复杂、全球化布局广、组织层级多，单纯依靠BLM模型进行战略解码可能存在局限性，建议进一步学习与应用BEM模型（业务执行力模型）。 BEM模型由三星与华为共创，最早是三星的战略解码工具，华为引入后结合自身实践优化，适用于大型企业： 核心逻辑：将战略目标拆解为“业务目标-关键任务-能力要求-资源配置-考核指标”的完整链条，强调“端到端”的执行力；优势：更注重组织能力与业务流程的匹配，适合产品复杂、全球化程度高的企业，能解决BLM模型在大型企业中“落地颗粒度不足”的问题；应用建议：通过内部培训、咨询合作等方式深入学习，结合企业实际业务场景调整，避免生搬硬套。
  
    
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