我在参与企业数字化转型咨询项目中，有幸与多位企业高层就企业管理发展和数字化转型进行交流，企业家关注的是战略目标达成，具体的手段可以不限。在企业家非常清楚，数字化转型本身并不是目的而是手段，让企业变得更好才是最终目的。如何最有效的让企业变成自己希望的那样，通过战略转型、流程转型、组织转型，其实都是一种手段与方法，当下，利用数字技术和数字化转型这个概念来推动企业优化升级，才是真正的目的。

因此，企业家眼里开展数字化转型，是以目标与价值为导向，而不是方法与项目为导向。在我参与的数字化转型项目的企业中，企业家反复提及转型的初心。在企业家眼里，数字化转型最终是要把企业做得更好，让企业更大更强更久。而在具体实践中，无论是企业内部骨干，还是外部协作的咨询团队，往往是以做项目、上系统为目标导向。

企业数字化转型首先是一个企业业务与管理优化变化的过程，这个过程可以是企业自发的变化，也需要通过一个个具体的项目来推动。过往对转型或数字化转型的很多思考与讨论，往往还是从一个项目角度在思考方案和方法。而转型的端到端，一个端是问题与挑战，另一个端是闭环的问题解决后的改变与成效。从项目的角度，会提出转型的方案甚至应用系统的实施，即设计出“怎么转”；而后续仍然需要企业根据方案进行“转起来”，这就包括管理制度与流程、组织架构与人员的对应调整，以及工具使用习惯的调整。

企业数字化转型，咨询公司设计方案“怎么转”相对容易，但自身“转起来”却是非常难的，旧有的工作方式、思维习惯、风险抵触等都是转型中面临的真正难题。咨询公司在大型ERP或开发实施项目中通常都有变革管理这样的工作穿插在项目中，试图化解和解决这样的矛盾，但一方面项目上的变革管理手段有限，另一个方面项目中实际的变革目标是“把系统能用起来”，因此，无论是变革的深度和效果，都是有限的。

基于此，应认识到：

1）、企业数字化转型是企业自己的事情，而不是买个咨询项目就能解决的事情，因此，企业高层精力投入和内部专职业务骨干参与其中是非常关键的。这个转型过程，是企业高层思考的过程，也是内部专职骨干学习和落实的过程，特别是在咨询公司项目中，内部专职业务骨干通过与咨询顾问的共创，对转型有更加清楚的理解和认知，然后成为转型的星星之火去燎原整个企业。

2）、企业数字化转型应该是一个长期的过程，应该由内部或外部的一系列项目来支撑和驱动（有些项目或工作应该是企业内部可以承担的），但并不意味着企业数字化转型就是一个个项目，数字化转型咨询项目是必要条件但不是充分条件。企业最好建立转型办公室，站在项目群之上，对变革及其项目负责，包括项目前的策划、项目中的计划、管理与推动，以及项目后的评价。

3）、企业数字化转型应该按照整体规划分步展开的策略开展，转型工作千头万绪，从哪项工作开始，达到什么目标效果，用什么样的节奏开展、资源如何投入、各项工作与项目之间如何衔接，都应该通过整体规划分来想清楚、设计好，然后稳步展开开展。

我把企业家眼中的数字化转型完整过程，整体抽象为五大步骤：想清楚（为什么转）、规划好（怎么转）、设计好（方案层）、落下去（变革过程）、见成效（评价迭代推广）。

想清楚：首先是企业真正面临的问题，或企业未来希望达到的新高度，是转型的内在目标和驱动力，如果一个企业家对自己企业没有“睡不好觉的问题”，或没有“心潮澎湃的梦想”，就不要做数字化转型，要做，那也就是某业务部门的事情，不能叫企业数字化转型，最多就是企业信息系统建设。

规划好：在千头万绪的业务中，找到问题的根源，找到撬动企业转变的发动机，解决一个问题，很多问题才能够迎刃而解，而不是简单的“有什么病就开什么药”。转型有很多路径、策略，有些可以通过先动组织来推，有些需要流程贯通才能达到效果，还有通过数字化系统直接能见效，有些业务的变革准备度高，有些业务的关键人员固执难以撼动，这些都需要洞察企业真实情况后，站在顶层进行思考、设计和策划。

设计好：转型是一个由点到线、由线到面的过程，在具体业务管理上，如何基于企业本身的特点，结合行业情况、最佳实践，形成既专业又适合的切实可行方案，这就是需要专业的咨询公司与企业高管和业务骨干进行共创，这个过程中，咨询顾问和企业业务骨干各自有自己的价值贡献与产出，任何一方的缺失或不作为都会对方案打折扣，这是一个共创的过程。

落下去：转型的真正难点是转变，好的方案往往到这个环节就被各种理由“挂在墙上”了。这一方面固然有转型过程中人性的一面，人都不喜欢自己被改变，被迁移出自己习惯的舒适区；另一个方面往往是企业家或高管团队自己的犹豫与不坚持，一有异议就再异。这个过程中首先要企业家与高管团队有定力，其次是要发挥咨询设计的业务骨干作为星星之火的作用，最后才是咨询公司各种变革手段方法。

见成效：转型并不是拿到咨询公司方案就结束了，也不是业务管理按照设计方案调整到位就结束了，回归初心，企业花了钱，上上下下也折腾了，是否真正达到预期的目的成效，这是需要追问和评价的，并以此不断地修正和调整转型方案，弥补问题，放大有效点，最终让转型的成效不断地得到巩固与发展。

引用一位上市公司董事长在企业数字化转型启动会后对我提出的工作要求：

我要的不仅仅是项目漂亮方案报告！而是最终业务管理的转变！

我要的不仅仅是一个个成功的项目！而是项目整体达成的成效！

【案例分析】——华为的持续转型

2014 年，任正非在《就公司组织变革致全体员工的一封信》中说道：“在过去 20 多年中，不断主动适应变化、持续自我完善的管理变革帮助公司实现了快速的发展和商业成功。”从这个历程中可以看到，通过持续有效的变革引入世界范围内最佳的管理实践并在企业经营中不断深入运用，有力地支撑了华为公司在 30 多年间从一家本土民营企业发展成为国际化和全球化的领先企业。

华为真正的大型变革是从 1998 年的 IPD开始的，因为抓好激励之后最重要的就应该是管理好主要的价值创造过程了，从刚才的例子也能看出我们当时的研发管理有多么原始。IPD 请的顾问团队是 IBM，他们的咨询费用真的很高，一年要几千万美元，但是在那样的年代任正非就舍得把整个公司利润的绝大部分交给顾问公司，这让我很震撼，不过真正明白其中的道理已经是多年后的事了。

任正非当时对 IPD 变革的态度是先僵化、后优化、再固化，坚决向 IBM 学习，不换思想就换脑袋。在强有力的领导力支持下，IPD 变革轰轰烈烈地开始了。在固网产品线（当时是华为最大的产品线）要开始推行时正好赶上我从印度学完 CMM 软件管理回来，产品线总裁说要不你来负责推行，于是我就开始了华为变革之旅。回头来看，不得不说 IPD 发挥了重要作用，基本上重塑了华为研发的作战模式，让华为产品研发从偶然成功走向了必然成功，使公司年收入从 40亿元增加到近 9000 亿元、产品数量翻了数番，但研发依旧井井有条。

此后的大型变革还有：2001 年启动的 ISC（集成供应链）变革、2007 年启动的 IFS 和 CRM［含 LTC、ISD（集成服务交付）］变革、2010年启动的人力资源运营变革（含人力资源三支柱等）。ISC 和IFS 变革的顾问依旧是 IBM，CRM 变革的顾问换成了埃森哲，当时我正好负责 CRM 项目群的运作管理。

为进一步集成打通各主干流程并深化变革成果，在一线实现变革集成等目标，2014 年公司又启动了面向市场创新的主业务流变革（IPD+）、面向客户的主业务流变革（CRM+）、面向消费者的 2C 变革，2016 年启动数字化转型变革等，在这些变革的支持下，公司的管理体系也日趋完善。

在 20 多年的变革历程中，华为基于从 IBM 学习到的变革方法和变革理论，不断进行完善，后来在我负责公司变革项目管理办公室期间，还有一名 IBM 资深专家一直在帮助我们。今天的华为已经构建了有效的业务变革管理体系（Business Transformation Management System，BTMS），实现了变革规划、变革实施、变革推行、变革治理等各项变革工作的科学管理，这也是华为变革能持续取得比较好的效果的重要原因。

直到今天，华为的变革依旧在持续进行中，变革已经成了公司的一种常态。从华为官网可以看到，华为在关注通过变革提升企业效率的同时，也开始思考面对企业的快速增长，如何实现从集权模式转变为“听得见炮火的组织”的需求拉动供给模式。面对未来的挑战，应坚持 ROADS（Real-time 实时、On-demand按需、All-online 全在线、DIY 服务自助和 Social 社交化）体验驱动，提升内部效率和效益，让客户、合作伙伴和华为之间交易更快捷、更安全，提升客户满意度。因此，华为的变革依旧会持续深入推进，以促进企业发展和支撑业务高效运作，

【案例分析】——电网企业数字化建设发展历程

国家电网公司一直走在央企信息化和数字化建设的前列。从2005年启动SG186工程开始，坚定的推动信息化发展，通过经历十一五、十二五、十三五、十四五的信息化规划的引领与持续建设，已经达到央企领先的数字化水平。

十一五期间，我也刚从电力行业信息化集成商转入到咨询领域，国家电网启动了SG186工程，有幸成为最早参与其中交流后续项目的成员。当时国网的战略目标和业务发展是“集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设”，因此与之配套的信息化策略是集中、统一、规范，建立横向到边、纵向到底的信息化平台。推动的重要手段是SG186工程，即一个平台、八个应用、六大保障体系的建设，推动全集团各电网公司在技术平台上、在核心业务管理应用系统上、在信息化治理与保障机制上的统一、规范。在具体路径上，采用了分步实施、分层推进，通过总部集中的典型方案设计，试点先行、然后全面推广、逐省按照典型设计方案进行验收的方式，在不到五年的时间，极大地统一并推进各网省公司的信息化水平，特别是信息化投资比较少、相对落后的省电网公司，很快将其信息化水平提升到一个统一的要求水平上，这个过程中，也带动了省电网公司的电网运营和管理水平。

十二五期间，国家电网在SG186的基础上，推动了SGERP工程。我带领团队承担了SG186工程全面评估和后续建设蓝图的规划建议。SG186时期的业务应用系统，在各网省公司还是分布式部署，即各网省公司都有各自与全集团统一的设计版本的系统，当然各网省公司的系统在符合集团统一的典型设计下，也各自有自己的特色特点，例如江苏电网基于SOA的模块化结构支持复杂业务的重构，浙江电网基于SAP套装软件的全覆盖和深度应用，都是各自有创新。在SGERP工程期间，国家电网的战略与业务发展目标是“坚强智能电网、一流电网企业”，开始推动“三集五大”，即人力资源 、财务、物资集约化管理，大规划、大建设、大运行、大检修、大营销，“三集”是按照共享中心的理念进行业务的集中，“五大”是强调围绕核心业务的横向协同贯通。因此，配套的信息化战略与策略是“平台集中应用集成、智能决策安全实用”，从规划上看，一方面强调采用SAP完全覆盖各电网公司的人、财、物，增强公司业务与财务的一体化，同时进一步加强应用系统总部大集中。SGERP推进中，由于核心应用系统是“集团集中、应用集成”，难度比SG186时期更为复杂、要求也更高，因此，国家电网开始引入企业架构和架构管控的理念和方法，进行了大型应用系统的设计与管控。通过企业架构的引入，进一步将电网企业的各业务管理、各应用系统、已经整体的数据与技术实现进行统筹思考与设计，通过架构管控确保集中集成的应用系统和技术平台实施与推广应用不走样。SGERP工程建立了与集团战略发展要求高度一致的信息化平台，通过信息化平台也进一步推动了整个国家电网公司人力资源 、财务、物资集约化管理（“三集”），通过应用系统的高度集成和对底层数据的统一，使规划、生产、工程、运行、检修、营销等核心业务的横向协作与业务流程贯通得到加强，整体提升了国家电网信息化的架构和水平，也有效推动了业务战略的达成。

十三五期间，正是中国互联网公司和“云大物移智”等新技术快速发展阶段国家电网公司发展战略上提出了“泛在电力物联网”的方向，泛在电力物联网是构成能源流、业务流、数据流“三流合一”的能源互联网，国家电网公司第一次在集团发展战略中将电网的“坚强”和“智能”融合起来，将信息化、数字化、自动化、互动化的“智能”技术特征放在集团发展战略的高度上。泛在电力物联网强调围绕电力系统各环节，充分应用移动互联、人工智能等现代信息技术、先进通信技术，实现电力系统各环节万物互联、人机交互，具有状态全面感知、信息高效处理、应用便捷灵活特征的智慧服务系统，通过广泛应用大数据、云计算、物联网、移动互联、人工智能、区块链、边缘计算等信息技术和智能技术，汇集各方面资源，为规划建设、生产运行、经营管理、综合服务、新业务新模式发展、企业生态环境构建等各方面，提供充足有效的信息和数据支撑。在这个时期，基于SGERP时期建立的集中集成的应用系统基础上，不断地丰富新技术的应用与赋能，特别是物联网的信息采集、机器人巡检、运营监控与数据分析等，不断的丰富了应用系统，应用系统给电网业务与管理带来的创新与价值不断的被引爆。这个阶段，原有的基础设施，也不断的云上化。

十四五期间，国家电网明确提出了数字化转型，如何将前期的信息化成果变现为更大的价值成为数字化转型期间的方向，国家电网发布《2021年能源数字化转型白皮书》，国家电网在数字化转型中提出了“产业数字化和数字化产业”两个重要方向。在产业数字化方面，进一步加大加快新技术的广泛应用与创新应用，例如区块链在能源电子合同中的应用、北斗技术下的高弹性电网、智慧电力工程工地、无人机智能巡检、大数据分析下的反窃电等创新应用得到普及与发展；在数字化产业上，电网企业的数据应用与变现成为创新的重点，变电站的多站合一、电力经济指标、双碳下的数字能源产品、基于用电信息的企业环境监测等数据应用与服务更多的反哺与服务到全社会。

可以看到，从十一五到十四五，国家电网公司从传统分散式的企业内部管理信息化到服务全社会的数字化产业转型过程，走过的历程包括各网省公司各自建设的信息系统，到全网统一规划、统一设计、统一标准的信息系统，再到全网（总部）集中集成的信息化平台，再到新技术在平台上百花齐放的创新应用，通过运营监控中心的数据在线监控与分析应用，最后到数据服务整个社会的数字化产业。我理解这个过程是一个“由分散到集中”、“由管理到现场”、“由业务到数据”、“由内部应用到外部服务”的过程，我认为这也必将是大型央企数字化转型的典型过程。这个过程的成功有很多经验可以总结，我认为贯穿其中的核心有三个方面，首先是企业架构及其架构管控，其次是数据治理下的数据质量保证，第三是项目管理与变革推进。

企业架构及其架构管控是国网在十二五期间引入的理念并融合到信息化工作方式中。2011年国家电网公司颁发《国家电网公司信息化架构管理办法（试行）》，从架构管理原则、架构管理组织、架构资产管理、架构设计管理、架构管控、管理考核等多个方面对全集团企业架构进行了规范。明确提出了第七条 公司信息化建设坚持统一架构、统一管控的基本原则，并要求各单位在信息化规划、计划、设计、建设、运行维护等管理环节严格遵从总体架构要求，按架构资产类别，组织健全本单位架构资产体系，推进架构资产在全公司范围内的统一和完善。架构管理的组织上，成立总部和各单位两级信息系统架构管理委员会，由所在单位信息化领导小组兼任，信息系统架构管理委员会下设架构管理办公室，架构管理办公室由本级总信息师任组长，架构管理办公室下设业务架构组、应用架构组、数据架构组和技术架构组四个技术支撑组织。在架构资产管理上，提出架构设计蓝图资产全公司唯一，由公司统一维护和管理。架构现状、架构演进路线、架构支撑性资产由总部和各单位分别维护，总部统一管理。

数据治理是在十二五末引入理念与方法。最初在十一五期间，信息化还处于各网省公司分散建设中，全网无论是系统间的数据，还是网省之间的数据，在数据标准、规范上都有差异，在开始进行电网运营监测中心建设中，更加意识到数据质量成为约束信息化深化应用的瓶颈。因此，在统一企业数据架构的基础上，数据资产这个概念开始被关注，数据治理的相关工作开始被加强，这为后续十三五数据深度应用，十四五数字化产业奠定了数据基础。国网定义数据为资产，明确数据资产是指由公司拥有或者控制的，能够为公司带来经济利益的，以物理或电子的方式记录的数据资源。数据资产是无形资产的延伸，不具有实物形态，被公司所拥有或控制，并且以降低信息不对称、提高决策有效性、推进智慧和知识演进为目标，在长期的经营中能够为公司带来经济利益的数据资源。国网遵循“建体系、提质量、促应用”的总体思路，统一要求推进数据“盘、规、治、用”各项技术措施有效落地，提出各级建立数据架构规划、数据资产盘点、数据标准管理、数据治理四项数据管理职能工作，推进数据运行监测与分析、数据质量监测与稽核、数据资源开放与共享、数据价值挖掘与创新、数据安全管控五项数据运营职能工作。在数据管理的组织上，明确了科技互联网部是数据管理部门，负责制定数据标准、规范，协调相关资源，业务部门是数据数据的提供者与使用者，负责确认本业务下的数据获取、查询分析和数据使用的内容，负责确认本业务数据的使用权限，对本专业数据与数据治理负责。数据质量是整个数据管理工作的重点，国网明确了数据治理是指数据为满足公司业务数据质量需求与数据质量业务规则开展的数据质量管理工作，数据质量管理包含数据的准确性、完整性、一致性、及时性、唯一性和有效性的管理。并要求数据质量管理贯穿于数据源数据提供、数据存储及数据共享使用全过程的数据管理。管理工作和内容包括数据质量管理制度制定、数据质量管理流程制定、数据质量认责、数据质量规则库建立、数据质量评价。基于此，配套了数据治理监测、数据运行监测、数据资源开放与共享、数据价值挖掘与创新，以及数据安全管理等配套的管理细则。

项目管理与变革推进也是国网信息化卓有成效的核心原因。在十一五期间启动信息化的从分散到统一这个关键环节上，最开始无论是各网省公司，还是外部咨询公司，大多都不太相信国网能将各网省的信息化进行统一、规范、集中，以国网各省管理的差异、信息化的差异，以及信息化建设固有的思维和工作方式，建立统一、集中的信息化平台和管理方式，真正实现“四个统一”，是几乎不可能完成的任务。国网采用了SG186工程这样的形式来推动信息化的转型，SG186工程采用“大会战”的模式，以一种国网特有的准战时的人员组织和动员方式，以高标准的安全管理为保障，通过“四个统一”，自上向下领导和推广一系列重大项目的实施，在过程中，对整体内容的同步性、相关性与实施速度之间进行平衡，采用大规模并行、快速推进为主的实施模式，取得了SG186工程的有效实施并成功验收实现了信息化的跨越式发展。在十二五期间，基于SG186工程，又发起了SGERP工程。首先，进一步强化和统一了个网省公司之间信息化组织和能力，消除了以前信息化管理上职能的差异、缺失和管干混淆的问题，建立了总部和省公司两级的信息化管理组织，逐步扁平掉网公司、地区公司的信息化组织、加强了IT组织的扁平化和上下的贯通。逐步将信息化的建设服务队伍进行剥离、整合。在信息化管理与全网整体管理与推进项目上，又进一步建立企业范围内的需求整合与决策机制，集中统一考虑各个业务领域的业务需求，保证跨领域业务需求的一致性、规范性，减少重复建设，加强共享，深化信息化对跨业务领域协同的支撑。同时在需求统一性和需求的个性化创新之间进行有效平衡，明确统一需求和个性化需求的范围，快速响应业务变化和合理创新的需求。建立完善了业务部门与信息部门在信息化规划和企业架构的制定以及维护的充分协作机制，使业务部门之间以及业务部门与信息部门之间从全局上达成共识，从而促进业务领域间以及业务与信息化之间的相互理解和协作，使信息化建设与业务发展之间步调和内容协调一致，实现业务之间以及业务与信息化之间进行融合。