3.1 战略解码的四大核心任务

BLM 模型作为管理工具，不同人对其理解存在差异。结合多年咨询经验与企业实践，我认为战略解码的核心是 “解四样东西”，且顺序至关重要，许多企业常出现本末倒置的问题：

3.1.1 第一解：解目标 —— 明确战略方向与业务组合

解目标是战略解码的起点，核心是明确企业的长期使命、中期战略目标与短期计划，并通过科学的业务模型将目标拆解为可落地的业务方向。企业需重点掌握H3 业务模型（核心业务 H1、成长业务 H2、新兴业务 H3），这是实现目标拆解的关键工具（在《从战略到执行就用 BLM》一书第 75-86 页有详细介绍）。

 

• H1（核心业务）：企业当前的现金流业务，是维持企业生存与发展的基础，需聚焦成本控制、质量提升与效率优化，确保稳定盈利；
• H2（成长业务）：未来 3-5 年能为企业带来快速增长与利润的业务，需加大资源投入，推动市场扩张与产品创新，实现规模化发展；
• H3（新兴业务）：基于技术或产品创新的未来业务，当前无法带来营收与利润，但可能在 5-8 年后改变企业命运，需持续投入研发，布局核心技术。

 

以白电企业为例，2010 年三家企业营收均在 1000 亿元左右，若要成长为 4000 亿元规模的企业，单一产品（如空调、冰箱）或单一市场（国内市场）无法支撑，必须通过 H3 业务模型规划多元业务组合：海尔通过并购拓展全球高端市场与 ToB 业务，美的通过垂直整合与渠道创新强化供应链优势，而格力未能有效规划 H2、H3 业务，仍依赖空调单一产品，最终导致增长乏力。

3.1.2 第二解：解关键任务 —— 聚焦价值主张与战术设计

解关键任务需基于企业的战略意图与业务设计（业务设计是 BLM 战略设计阶段的核心模块，在 8 月直播中已详细讲解），明确为实现战略目标必须完成的核心动作，且关键任务需 “凸显价值主张”，而非简单罗列当前的核心产品或高营收业务。

 

关键任务的设计需结合 H3 业务模型，针对不同业务类型制定差异化策略：

 

• H1 业务关键任务：优化供应链、降低生产成本、提升产品质量稳定性，确保现金流持续；
• H2 业务关键任务：拓展新市场（如海外市场、高端市场）、推出创新产品、搭建新的销售渠道，推动业务快速增长；
• H3 业务关键任务：突破核心技术（如变频电机、智能控制技术）、建立研发团队、开展技术合作，为未来业务储备能力。

 

以海尔为例，其 H2 业务的关键任务包括收购日本三洋电机、新西兰飞雪派克、美国通用电气家电等，通过并购快速获取高端技术与全球市场渠道；美的 H2 业务的关键任务则是收购小天鹅、容声、东芝家电，完善产品矩阵，同时布局库卡机器人切入 ToB 市场，这些关键任务均紧密围绕其 “全球化”“高端化” 的价值主张。

3.1.3 第三解：解资源 —— 匹配关键任务与能力短板

解资源是确保关键任务落地的保障，需聚焦三大核心资源：

 

1. 核心领导资源：企业董事长、总裁是战略解码的 “第一责任人”，必须亲力亲为，深入一线（包括核心业务、成长业务、新兴业务），带领核心团队验证战略预判、调整执行方案。许多企业战略落地难，根源在于一把手将战略解码视为 “下属的任务”，未参与关键资源的规划与调配。
2. 客户需求导向的资源：资源投入需基于客户需求与偏好的变化，而非单纯以产品为中心。以格力与美的的空调业务为例：格力长期强调 “核心技术”（如磁悬浮变频离心机、无稀土电机），但未向消费者传递技术带来的实际价值；美的则聚焦客户需求（无风感、除菌、智能家居互联、外观设计），先明确需求，再搭建销售渠道、开发产品，最终实现市场份额反超。
3. 弥补短缺因子的资源：企业需识别实现战略目标的 “能力短板”，通过内部建设、外部并购、合作开发等方式弥补。如海尔、美的早期缺乏全球化运营能力与高端技术，通过并购海外品牌（海尔并购 GE 家电、美的并购东芝家电）快速获取相关能力；而格力在全球化、高端化能力上存在短板，却未有效投入资源弥补，导致差距持续扩大。

 

此外，资源分配需兼顾 “权责利平衡”，除明确员工的任务与责任外，还需设计合理的激励机制，让员工共享业务增长成果。美的通过高薪酬（副总裁年薪 500-1000 万元，分红上亿）、股权激励等方式激发团队积极性，方洪波个人市值达数十亿元；而格力激励机制集中于核心管理层，未有效覆盖中层与核心团队，导致组织活力不足。

3.1.4 第四解：解指标 —— 建立科学的绩效考核体系

解指标是战略解码的最后一步，需基于前面 “解目标、解关键任务、解资源” 的成果，建立与业务目标、客户需求、渠道布局、运营效率相匹配的考核指标，而非直接制定 KPI。许多企业将 KPI 视为战略解码的核心，忽视前期业务分析，导致指标与战略脱节，成为 “空中楼阁”。

 

解指标需重点使用两大工具：

 

1. 波士顿矩阵（书中第 174 页）：将产品分为金牛产品（高市场份额、低增长，需维持稳定）、明星产品（高市场份额、高增长，需加大投入）、问题产品（低市场份额、高增长，需评估是否继续投入）、瘦狗产品（低市场份额、低增长，需考虑放弃），针对不同类型产品制定差异化考核指标；
2. 安索夫矩阵（书中第 78 页）：基于 “老产品 / 新产品” 与 “老客户 / 新客户” 的组合，形成四种业务策略（市场渗透：老产品 - 老客户，考核市场份额提升；市场开发：老产品 - 新客户，考核新市场开拓进度；产品开发：新产品 - 老客户，考核新产品上市成功率；多元化：新产品 - 新客户，风险高，需谨慎评估），并对应设计考核指标。

 

以海尔为例，针对 H1 业务（冰箱、洗衣机），考核指标聚焦成本控制、毛利率；针对 H2 业务（海外并购品牌、ToB 业务），考核指标聚焦市场份额、营收增长；针对 H3 业务（超高低温制冷、光伏驱动家电），考核指标聚焦专利数量、技术突破进度。

3.2 三家企业战略解码实践对比（基于十二五规划）

3.2.1 十二五规划目标（2011 年制定，目标年 2015 年）

2011 年，三家企业制定的十二五规划目标高度相似，核心均为 “营收 2000 亿、全球化、高端化”，战略共性远超个性（这与 IBM 传奇 CEO 郭士纳在《谁说大象不能跳舞》中 “各行业战略存在共性，制定独特战略难度大” 的观点一致）：

 

• 海尔：①2015 年集团营收 2000 亿元；②巩固全球白电第一品牌地位；③海外收入占比 30% 以上；④高端市场占比 20% 以上；⑤年均研发费用超 50 亿元，专利转化率 70% 以上，主导参与国际标准制定 50 项以上。
• 美的：①2015 年销售收入 2000 亿元，经营利润超 100 亿元；②产品领先，中高端产品占比从 20% 提升至 50%；③效率驱动，经营数据优化 30% 以上；④全球经营，海外收入占比 35% 以上。
• 格力：①2015 年营收突破 2000 亿元，空调主业全球市场占有率超 25%；②核心部件（压缩机、电机）100% 自主化，主导 3-5 项国际标准；③海外营收占比 30%，自主品牌出口占比超 60%。

3.2.2 十二五规划执行结果（2015 年复盘）

2015 年，三家企业均未完成 “营收 2000 亿” 的核心目标，但在全球化、研发投入等关键任务上差异显著：

 

• 营收目标：海尔 1887 亿元，美的 1590 亿元，格力 1000 亿元（均未达标，但格力差距最大）；
• 全球化目标：海尔海外收入占比 40.6%，美的 40.2%（均超额完成），格力 16%（未达标且低于 2011 年水平）；
• 研发投入：海尔、美的持续增加，美的研发投入占比从 2.4% 提升至 3.8%；格力 2015 年年报未披露研发投入占比（反映出研发未成为管理层核心关注点）。

3.2.3 关键动作差异（2011-2017 年）

2015 年未达目标后，美的与海尔通过一系列关键动作快速调整，2017 年双双突破 2000 亿营收（海尔 2419 亿元，美的 2419 亿元），而格力直至 2023 年才突破 2000 亿，2024 年又回落至 1900 亿。三家企业的关键动作差异，本质是战略解码能力的差异：

 

1. 海尔：通过并购实现高端化与全球化

 

• 2011 年收购日本三洋电机洗衣机、冰箱业务，获得日本及东南亚四国市场；
• 2011 年收购新西兰高端品牌飞雪派克 80% 股份，切入澳新高端市场；
• 2016 年收购美国通用电气（GE）家电业务，2017 年 GE 家电贡献营收 260 亿元（占集团 10%），打开欧美市场；
• 通过并购获取直驱电机、变频技术、保鲜技术、智能家电技术等核心能力，研发投入占比从 2016 年的 3.2% 提升至 2024 年的 5.2%，专利数量突破 2.8 万项（非原文 2.8 万亿项，应为笔误），实现高端突破。

 

2.   美的：通过垂直整合与渠道创新强化效率优势

 

• 2004 年收购重庆通用制冷，切入中央空调领域；
• 2008 年控股日本美芝压缩机，空调核心部件自给率超 90%，成本降低 15%；
• 2008 年收购小天鹅，形成 “小天鹅（高端）+ 荣事达（大众）” 双品牌矩阵，洗衣机市场份额从 12% 提升至 25%；
• 2007 年收购华凌冰箱，2016 年收购容声冰箱，形成 “容声（高端）+ 美的（大众）” 双品牌矩阵，弥补冰箱业务短板；
• 2016 年控股东芝家电，获取高端冰洗技术，2017 年贡献营收 150 亿元；
• 2016 年收购德国库卡机器人，切入 ToB 市场；
• 2003 年最早布局线上销售，当前在京东、天猫等平台家电销售额稳居第一，依托供应链优势主打性价比，快速占领亚洲市场。

 

3.   格力：缺乏有效战略解码动作

 

• 产品层面：仍依赖空调单一产品，未有效拓展冰箱、洗衣机等品类，高端化缺乏突破；
• 技术层面：虽强调 “核心技术”，但研发投入未持续增长，且技术方向与客户需求脱节；
• 市场层面：全球化进展缓慢，海外收入占比长期低于 20%，线上渠道布局滞后；
• 管理层面：激励机制单一，未有效激发团队活力，核心能力未随市场变化迭代。

3.3 战略解码的工具与能力要求

3.3.1 核心工具

1. H3 业务模型：用于业务组合规划，明确 H1、H2、H3 业务的定位与资源分配，是解目标的核心工具；
2. 战略地图（书中第 105 页、109 页）：将战略目标转化为财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度的具体指标，明确战略落地路径，帮助团队统一认知；
3. VD-BD 业务设计模型（书中第 88 页、94-95 页）：回答 “产品目标、客户是谁、如何获客、差异化优势、营收目标” 五大问题，是解指标的基础；
4. 波士顿矩阵与安索夫矩阵：用于产品分类与市场策略制定，确保考核指标与业务特点匹配。

3.3.2 能力要求

1. 业务洞察能力：准确判断行业趋势、客户需求变化，识别 H1、H2、H3 业务的发展机会；
2. 资源整合能力：合理分配资金、人才、技术等资源，弥补能力短板，支持关键任务落地；
3. 团队协同能力：推动管理层与执行层对战略目标、关键任务达成共识，避免 “战略挂墙”；
4. 动态调整能力：根据市场变化及时优化战略解码方案，如美的根据年轻客户需求调整产品方向，海尔根据全球市场变化调整并购策略。

3.4 大型企业战略解码进阶：BEM 模型

对于海尔、美的这类超千亿规模的大型企业，业务复杂、全球化布局广、组织层级多，单纯依靠 BLM 模型进行战略解码可能存在局限性，建议进一步学习与应用BEM 模型（业务执行力模型）。

 

BEM 模型由三星与华为共创，最早是三星的战略解码工具，华为引入后结合自身实践优化，适用于大型企业：

 

• 核心逻辑：将战略目标拆解为 “业务目标 - 关键任务 - 能力要求 - 资源配置 - 考核指标” 的完整链条，强调 “端到端” 的执行力；
• 优势：更注重组织能力与业务流程的匹配，适合产品复杂、全球化程度高的企业，能解决 BLM 模型在大型企业中 “落地颗粒度不足” 的问题；
• 应用建议：通过内部培训、咨询合作等方式深入学习，结合企业实际业务场景调整，避免生搬硬套。