（一）识别不确定性

第一个问题，我们先要弄清楚我们所处的大环境，市场对买菜App的需求量挺大，产品经理大鹏给我们做了大量的市场调研，发现：

生鲜电商市场规模在过去3年内稳步提升，随着2020年新冠疫情的到来，上半年生鲜到家服务一度成为人们的刚需，进一步加速了市场的发展。中国作为14亿人口的大国，对日常蔬菜等生鲜需求量大，随着95后步入社会，人们生活节奏加快，方便快捷的移动端“买菜”必将成为人们日常生活的一部分。

由中商产业研究院发布的《2022年中国生鲜电商行业市场前景及投资研究预测报告可知，由于疫情的影响，人们的生活方式发生了改变，生鲜电商市场快速发展。近年来，中国生鲜电商行业交易规模整体保持稳定增长，2021年生鲜电商交易规模达4658.1亿元，同比增长27.92%。随着生鲜电商行业逐渐成熟，以及人们网购生鲜的习惯逐渐养成，预计未来生鲜电商行业规模将继续增长。如图2-2所示。

图2-2 2016-2021年中国生鲜电商行业交易规模统计情况

从渗透率上来分析，目前中国生鲜电商渗透率较低，但近年来一直保持增长趋势。2021年渗透率达7.91%。随着人们网上生鲜购物习惯逐渐养成，未来渗透率将持续增长。如图2-3所示。

图2-3 2016-2021年中国生鲜电商渗透率统计情况

不仅如此，随着互联网的发展，现代冷链物流技术的不断提高，生鲜电商行业有了更好的技术支撑。同时，随着年轻一代网购消费的偏好，预计我国生鲜电商行业市场规模将进一步加速扩大。生鲜电商发展前景向好，未来将有更多的企业入局，行业竞争激烈。

疫情也成了推动生鲜配送行业的催化剂，疫情期间消费者“线上下单―快速配送到家”消费习惯的逐步养成，对于积极建设线上线下全场景的新零售龙头，有望持续抢占市场份额。生鲜电商市场规模逐年增长，活跃用户数和行业渗透率也在逐年提升。用户分布从一线城市向外扩展,可见大众正逐渐接受线上购买生鲜的观念。随着生鲜电商模式的成熟，生鲜电商将成为能够满足日常高频刚需的产品，线上购买生鲜将更高频率的出现在人们的生活中。

这些对于我们团队来说，都是外部环境的大好，但是我们面临的竞争对手也不少。

从买菜相关App的公司注册数量，我们可以看到，我国生鲜电商企业不断增长。2020年新注册生鲜企业4776家，同比增长34.8%。预计2022年生鲜电商新注册企业5641家。如图2-4所示。

图2-4 2017-2022年中国生鲜电商相关企业注册量趋势预测图

不仅如此，巨头布局抢占市场，初创公司加速涌入，我国生鲜电商企业大量涌现，创新模式多样，目前生鲜电商行业玩家可分为四类，电商超市、垂直电商、O2O及产业电商。如表2-2所示。

表2-2 中国生鲜电商行业玩家

可以看到，巨头也没有放过一块市场。

这就对我们提出了更高的要求，作为新的团队，我们的优势在于：

（1）之前给甲方做商城App的时候，积累了大量的用户数据，我们比一般的公司更有优势，因为我们更清楚用户想要什么，而且我们公司有专门的用户体验部门和专业的用户体验设备，可以邀请用户参与试用体验。

（2）经过了这么多年的积累，我们早已掌握生鲜行业上下游的资源，比起新的竞争对手来说，能更快地整合资源。

（3）比起巨头，我们是单独运营的公司，没有其他传统巨头的约束，没有那么多历史包袱。

通过对第一个问题的分析，我们觉得，在VUCA时代的大环境下面，我们也是有一定的竞争力的，但是摆在我们面前的第二个问题，我们用什么渠道触达用户，我们的用户是否需要我们的买菜App。这件事情，我们只有找到咨询顾问马丁，让他给我们出谋划策。

（二）管理不确定性

马丁扶了扶眼镜，给我们带来了一个方法，商业模式画布如表2-3所示。

表2-3 商业模式画布

我们经过马丁给我们讲解完之后，团队就实际操练起来：

结合市场调查与研读研究报告《Mob研究院：2022年中国生鲜电商行业洞察报告》之后，我们发现我们的主要用户是35~45岁的已婚人士，其中男女比例1：1。主要存在于一线城市（如北上广深）与新一线城市（如成都、杭州等），月收入情况主要集中在3K~10K 的都市白领，学历上以本科学生居多，占比50%。

所以，生成了我们的用户画像：35~44岁的宝爸宝妈，本科学历，居住于一二线城市，中等偏上水平收入。

就这样，确认了我们的用户，我们先将用户画像填入客户细分中。如表2-4所示。

表2-4 用户画像

然后，我们再来讨论和确定价值主张，为了让我们的理念更好地传达给用户，我们有了这样的价值主张：只为成为你的菜。这样的表达一语双关，既表达了我们想为用户提供他们心中想要的菜品，又表达了我们想成为用户心中最好的买菜App。

于是，价值主张便生成了表2-5。

表2-5 价值主张

渠道通路是我们的核心，我们通过什么渠道触达用户呢？

这里团队分析得出，我们可以利用多年做商城的资源优势，给用户发短信邀请第一批用户，短信内容里，我们可以给用户发优惠券和免邮券，让用户试用，他们如果感觉使用体验不错，第一步就成功了。

于是，我们得到了渠道通路，如表2-6所示。

表2-6 渠道通路

依据这种方法，我们不断进行思考和填空，我们终于把商业模式想清楚了，并填写表2-7。

表2-7 商业模式

（1）客户细分：我们的客户/用户是35~44岁的宝爸宝妈，本科学历，居住于一二线城市，中等偏上水平收入。

（2）价值主张：我们的价值主张是“只为成为你的菜”。

（3）渠道通路：我们通过短信触我们的客户，通过使用优惠券和免邮券吸引他们下单。

（4）客户关系：我们与客户/用户是供求关系，客户/用户需要采买，我们通过供应商给他们提供优质新鲜的菜品。

（5）收入来源：主要是靠商品的差价给我们带来收入，差价=最终成交价-菜的成本价。

（6）核心资源：因为我们公司之前就有积累上下游供应商资源，外送团队和用户，所以这是我们能做成这件事的核心资源。

（7）关键业务：我们在这一阶段的关键业务始终围绕打通买菜环节各供应链，把优质的菜品快速送到百姓家，所是我们的业务核心要围绕供应链和外送展开。

（8）重要合作：因为关键业务是供应链和外送，所以供应商和外送团队就是我们做好这个买菜App的重要合作伙伴。

（9）成本结构：团队的工资、房租、水电、网络服务器，还包括外送团队的成本，还有一个比较隐性的成本是菜的折损成本。

当我们团队把这些商业模式都想清楚之后，我们觉得这件事是可以干成的，我们带着这个结论向公司老板张大牛汇报。

张总觉得我们已经识别到普遍的不确定性了，接下来我们应当把识别出来的不确定性控制起来。

（三）控制不确定性

如果要控制这些识别到的风险，我们需要看到，这份商业模式画布里面会隐藏哪些风险？

1.不确定性商业的风险

从商业模式画布中的关键业务出发，这两个关键业务是我们需要控制风险的关键：

一是打通买菜的各个环节，这里不仅是能够送菜就行，菜品的质量是生鲜的生命线，我们如何保证菜品的质量呢？如果菜的品质不好，比如虾等鲜活菜品送到用户手里已经死了，会带来口碑崩坏，甚至用户投诉退款，这时候怎么办？

二是如何保证外送员的及时性？如果送达不及时，到预定时间点，用户需要做饭，菜还没送到怎么办？

就这两个关键问题，我们团队开始讨论了，大家各抒己见，但是这两个问题的源头是供应商和外送团队的问题：

（1）我们应该在同类菜品上，多找一些供应商，方便我们选择优质的供应商，而不是一味地选择低价的供应商，同时加入对供应商制定淘汰制度，方便我们淘汰低质量的供应商。

（2）我们在外送团队上，应该有一些人员储备，并对外送员进行考核，淘汰那些不合格的外送员。

2.每隔一段时间重新审视商业模式

因为市场环境会发生变化，希望我们的商业模式也能随着市场变化而变化，积极应对不确定的商业环境。

3.关注竞争对手的成长

对于是使用什么样的商业模式，是我们用一样商业模式，还是有更先进的商业模式？

4. 应急成本

在我们的成本里面加入10%的应急成本，来应对未知的问题，即我们现在还看不到的问题。

马丁希望我们能够快速迭代，快速交付项目成果，以便我们能够更快响应变化。他希望我们能尽快立项。

于是，我们带着马丁和领导的期望，开始做接下来的工作。