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1.你真的了解有机农产品营销吗
“有机”两个字成了农产品企业家口里的热词，几乎笔者每见过的农产品企业家都必谈“有机”，仿佛“有机”就是“有钱”，然而，在笔者的咨询实践中，却深深的感悟到：“有机”不是“有钱”，反而可能是“亏钱”；“有机”也不一定是“有机会”，反而可能是“企业的陷阱”。有机农产品如何做营销，具体的营销手法和策略在上面的各个章节里都有了，就不再针对有机农产品再做说明，下面要说的是，针对农产品企业家们在有机农产品营销中犯的错误加以说明和解释，各位可以对照看看，是否也犯了同样的错误？是否明白为什么会犯这种错误？是否心里也这么想过？错误一：把“有机”是当成企业救命稻草做牛奶的既竞争不过蒙牛和伊利等基地型乳业品牌，也竞争不过当地的城市型乳业品牌，销售额急剧下降，于是高喊“有机”大旗；做大豆的没法差异化，人家是绿色食品，我做“有机”，高人一等；养猪的连年亏损，做“有机”猪肉吧，可以卖高价。。。。。。“有机”会是农产品企业的救命稻草吗？显然不是！为什么呢？首先，生产出“有机”农产品意味着高投入，同样的农产品比别人高出几倍的投入，如果是真正的有机的话。本来企业经营就不好，反而要加大投入，这样的赌博是否值得？农产品企业家们可以好好想想。其次，千辛万苦生产出真正的有机产品出来了，也许多花了几千万，那么高的成本，定价自然比普通的农产品贵很多，3倍、5倍、10倍，这么贵的东西怎么卖？两眼一摸黑，招人，找高端人群卖，卖了1年，费用远远超过销售收入，更别谈利润了。所以，把“有机”当初企业救命稻草的农产品企业家们得好好想想了，自己的救命稻草到底是什么？错误二：“有机”农产品是个好机会“有机”农产品卖的贵，赚得多呀，是赚钱的好机会。这几乎是每一个做有机，以及想做有机的企业家想法。是这样吗？笔者的观点是，“有机”农产品是个机会，不一定是个好机会，对单个企业来说，更不一定是个机会。首先，我们来看看行业的企业现状，截止到2012年底，有4000多家企业获得有机认证，然而产值不过200亿，平均分到每家企业，才200万，这样的行业好吗？企业家们自己去判断。其次，我们来看看现状市面上卖的有机食品的种类，根据和君咨询集团的研究，目前在不到200亿的市场里，种植产品约占44%（其中谷物类占60%，水果蔬菜占不到15%），加工食品占25%，水产品占9%，蜂产品占5%，野生采集占11%，食用菌占2%。假设是种苹果的，想做有机苹果，那么就可以大致估算有机苹果目前的行业规模不会超过几个亿，全国消费的有机苹果不超过几个亿，还那么多企业竞争，这样的机会是好机会吗？再说一个现象，笔者认识的做有机的大多是亏钱的，无论是做种养殖环节的，还是做流通环节的。错误三：有钱人都是“有机”产品的消费者曾经有个上海的一有机蔬菜企业的市场总监这样说过：路上开车的都买得起我们的有机蔬菜，都是我们的目标群体。这个市场总监看来是没读过经典的《营销管理》书。买得起就代表着一定要买吗？有需求就一定会买吗？显然不是。现实是什么状况呢？首先，我们来看看现在有哪些人在消费有机农产品，一类是集团消费，国有企事业单位，政府机关等，基本属于不花自己钱还要吃特别好的的那种，这个估计得占50%以上，一类是高级知识分子和白领，这个群体主要受外国人的影响，追求环保的生活方式，一类就是孕产妇、婴幼儿等特殊群体。所以，我们可以看出，哪些人买有机农产品，可以总结出两大类，不要自己花钱的都想买，要自己花钱的就是特殊人群买。无论是那种人群，有机农产品都是个小众市场，不是有钱人就想买、就会买的那么简单。错误四：高喊“有机”就能好卖到底要怎么卖有机农产品呢？当然是大吹狠吹“有机”啊，许多做有机的企业家们也是这样做的，但是事实上，效果并不好。为什么呢？首先，“有机”是什么，估计企业家们自己也说不清楚，笔者不想照搬定义，只是想说的是：想把有机农产品卖给消费者，得用简单易懂的话告诉消费者，你的有机产品好在哪？什么是有机，是很多消费者的困惑。不打农药，不用化肥，这是大多是蔬菜水果有机企业们的解释，还有的描述情境：“小时候吃的菜的香味”，等等，总之，得简单明白的告诉消费者，你的有机到底是什么？其次，光有有机就够吗？消费者为什么买有机农产品，根据和君咨询集团的一项调研总结，影响消费者购买有机农产品的前七大因素是：价格、营养价值、购买方便性、味道、食品安全、包装、生产过程的环保性。从这排序可以看出，有机农产品强调的食品安全和环保性，反而排在后面，消费者并不是很关心，消费者更关心的是价格、营养价值、购买方便性和味道。所以，做有机农产品，要跳出有机来做，才能做得更好。错误五：怎么卖有机农产品？在有钱人的小区开个店呗最近这两年，在有钱人住的小区，有机食品店几乎成了省会城市以及沿海发达城市标准配置。然而，事实上，很多店经营艰难，不得不卖更多的非有机产品，一大批更是开店不过一年就关门倒闭。对于有机农产品企业来说，只在有钱人小区开个店的渠道模式显然是不对的，那么什么样的渠道模式是对的呢？首先，我们来看看，有机农产品销售的渠道模式有哪些。总结企业来有三类：店铺模式，直销模式，分销模式。店铺模式指的是开专卖店以及在商超开专柜，这样的模式占主要部分，直销模式包括团购、电子商务、社区直销等等，分销模式指的是全国找经销商，经销商走什么渠道不管它。其次，要走什么模式，得看企业自身的产品特点，以及经营能力，不能一概而定，例如谷物类有机农产品，就适合走分销模式，因为保质期比较长，可以长距离长时间的保存，就适合分销，不管什么模式，销售的目的就是以最低的成本、最快的速度达到最大的销量。关于有机农产品，是个新兴的细分市场，目前处于高速成长期，众多企业的参与必将让这个细分行业逐步壮大。有机农产品，是用良心做出来的农产品，希望众多有良心的农产品企业家们以及有良知的社会大众，齐心协力，揭露和打击“假有机”等行业败类，共同维护行业的健康发展。
一、什么是心理测验
心理测验（PsychologicalTest）是通过观察人的少数有代表性的行为，对贯穿在人的全部行为活动中的心理特点，作出推论和数量化分析的一种科学手段。心理测验是心理测量的一种工具，是根据一定的法则对人的行为用数字加以确定的方法。要了解什么是心理测验，就要先了解什么是心理测量；要了解是什么心理测量，就要先了解什么是测量。（一）什么是测量测量，就是根据一定的法则，用数字对事物加以确定。“一定的法则”：是指在测量时所采用的规则或方法。“事物”：我们所感兴趣的东西，确切地说，是引起我们兴趣的事物的属性或特征。“测量”：就是确定这些属性或特征的差异。测量包括两个要素—参照点、单位参照点：计算事物的量的起点·绝对零点：表示所要测量的属性是“无”。例如，长度、重量等都有绝对零点。·相对零点：是指人为确定的零点。例如，海拔、温度等只有相对零点。心理测量中的参照点，一般都是相对零点。单位：测量时用来进行比较的标准量。理想的单位必须具备两个条件：·确定的意义——不会曲解·相等的价值——等距（二）什么是量表要测量某个事物，必须有一个定有单位和参照点的连续体，把要测量的事物放在这个连续体的适当位置上，看它距离参照点的远近，以此得到一个测量值，这个连续体就叫量表。根据测量的精确程度不同，量表由低到高分为四种：（1）名称量表：也叫命名量表、类别量表。用数字代表事物或把事物归类。*区别名称量表最有效的小窍门：名称量表的数字可以互换。（2）顺序量表：也叫等级量表，数字既代表类别，也指明类别大小或程度。顺序量表具有区分性和序列性，但不具有等距性，也没有可加性。顺序量表不能做加减运算。（3）等距量表：不仅有大小关系，而且有相等单位，可以做加减运算。10℃和15℃的差别，同15℃和20℃的差别是一样的。等距量表没有绝对零点，不能做乘除运算，没有倍数关系。等距量表在心理量表中最常见（4）等比量表：又叫比率量表，既有相等单位又有绝对零点。既能做加减运算，又能做乘除运算。在心理量表中，等比量表不常见。（三）什么是心理测量心理测量就是根据一定的法则，用数字对人的行为加以确定。即根据一定的心理学理论，使用一定的操作程序，给人的行为确定出一种数量化的价值。心理测量的特点：（1）间接性：心理测量是一种间接测量，我们无法直接测量人的心理，只能测量人的外在行为。通过一个人对测验题目的反应来推论他的心理特质。由果推因，是科学研究的基本方法之一。（2）相对性：人的心理特质没有绝对零点，只有一个有单位的连续体作为参照，只有把个体放在参照系中比较，才能做出判断。例如，小强参加智力测试，得了85分。但从这个分数我们对小强的智力水平无法做出判断。（3）客观性：心理测验的编制、实施、计分、解释等程序具有标准性。广义的心理测量不仅包括以心理测验为工具的测量，也包括用观察法、访谈法、问卷法、实验法、心理物理法等方法进行的测量。心理测验是用来测量“心理”的工具和方法之一。（四）心理测验的种类1.按测验的功能分类（1）能力测验：能力可以分为实际能力和潜在能力。实际能力是指个人当前的能力，代表个人已有的知识、经验与技能，是正式与非正式学习或训练的结果。潜在能力是指个人将来可能有的能力，是在给予一定的学习机会时，某种行为可能达到的水平。实际上二者很难严格区分。（2）成就测验：主要测量经过某种正式教育或训练后，对知识和技能的掌握程度，因为多集中在教育领域，因此又称为学绩测验。（3）人格测验：主要用于测量个体心理差异中除能力以外的部分，如性格、气质、兴趣、态度、情绪、动机等。2.按测验的对象分类（1）个别测验：每次仅以一位被测者为对象，通常是由一位主试与一位被试面对面进行。（2）团体测验：在同一时间内由一位主试对多人施测。3.按测验的速度和时限分类（1）速度测验：主要测量被试的反应快慢程度，题目数量多，并严格控制时间。这种测验题目较容易，只要给予充足的时间，所有被试都能完成。但因时限短，被试几乎不可能完成所有题目。主要考察工作速度，以完成题目的正确数量作为成绩指标。（2）难度测验：主要用于识别个体在某方面能够达到的最高水平。作答时间相对较充裕，但并非所有人都能全部回答。4.按测验的要求分类（1）最高反应测验：答案有正确和错误之分，要求被试尽可能做到最好，因为分数是由能否成功完成任务决定的。例如，成就测验、能力测验。（2）典型反应测验：要求被试按照通常的习惯方式作出反应，没有正确和错误之分。例如，人格测验、态度测验等。题目：周末的时候，你大多数是这样度过的：5.按测验结果的标准分类：（1）常模参照测验：这种测验关注的不是一个人能力或知识的绝对水平，而是他在群体中的相对位置。个人要跟团体进行比较之后才有意义。（2）标准参照测验：将被试的分数与某种固定的标准进行比较来得出解释。（五）心理测验的优点和不足（如表4-18所示）表4-18心理测验的优点与不足
准确选择行军方式以实现目标
原文：故迂其途，而诱之以利，后人发，先人至，此知迂直之计者也。故军争为利，军争为危。举军而争利，则不及；委军而争利，则辎重捐。是故卷甲而趋，日夜不处，背道兼行，百里而争利，则擒三将军，劲者先，疲者后，其法十一而至。五十里而争利，则蹶上将军，其法半至。三十里而争利，则三分之二至。是故军无辎重则亡，无粮食则亡，无委积则亡。【详解类引】这段是解释“以迂为直，以患为利”这个核心观点。故迂其途，而诱之以利，后人发，先人至，此知迂直之计者也。曹操注解说：“迂其途者，示之远也。后人发、先人至者，明于度数，先知远近之计也。”故意绕远迂回，在诸多条路中，不走直路，专挑弯路走，让对方感觉很远，或感觉我走不过去，或我没打算去，让敌人放松警惕，再或者用小利来牵制敌人，然后突然急行军，后发先至。关于“以迂为直”的战例，杜牧又讲了赵奢的阙与之战，这个战例也是各个注家必讲的运用孙子兵法“以迂为直”的光辉典范，前边我们已经多次讲过这个战例，这里不再重复，赵奢的以迂为直，是他出邯郸城三十里扎营不走了，在那里构筑堡垒，待了二十八天，让秦军觉得赵军救阙与只是做做样子，并非真心去救，于是放松了对赵军的警惕，而赵奢得到秦军放松的消息后，带兵急行军，二日一夜就到达了距离阙与五十里的地方，让秦军慌乱，又抢占制高点，等待秦军来战，大败秦军。要做到“以迂为直，以患为利”的关键是做好路线的选择和风险评估。而这两个工作的重点是调查，对地形、路线的度量，要清楚什么地方远，什么地方近，哪里可以穿插过去，哪里可能会有敌人设伏，都要搞清楚。也就是说，对地形要非常了解。只有侦察清楚，对行军路线有过实地调查和丈量，才能做到准确判断和选择。粟裕能打“神仙仗”，一个重要因素是他有一支地质考察队，专门负责实地调查、丈量，并绘制地图，这是他行军的重要保障。企业做市场，也要做到对市场有充分了解，对核心区域、核心街道、核心店了如指掌，清楚有多少终端，每个终端的出货量，每个终端核心产品，核心价格带，他们的货走向哪里等信息。还要对区域市场对手的操作手法，终端掌控情况，促销投入，核心区域等情况进行详细了解，只有充分掌握市场情况，才能做出正确的判断，才能有正确的选择。故军争为利，军争为危。这句字面的意思是说，军争有危险的一面，也有其有利的一面。这是一把双刃剑，利与危各50%，稍有不注意，就会出现没争到利，而把自己搭进去了。这也是孙子始终强调慎战的原因，任何时候都非常谨慎，战前多算慎战，战中小心谨慎各种假象避免让自己处于被动地位。曹操注解说：“善者则以利，不善者则以危。”李筌说：“夫军者，将善则利，不善则危。”张预注说：“智者争则为利，庸人争之则为危，明者知迂直，愚者昧之故也。”会用兵的人，知迂直，知战地，知战日，知己，知彼，故可以争到利，不会用兵的人，只知勇猛，只知意气用事，但也可能会胜利，那是因为对手更差，但大多数时候是争不到利，而是争到了灾难。举军而争利，则不及；委军而争利，则辎重捐。举军，是说带着全军的辎重、装备一起行动，这样就会“不及”，是说带着所有的装备、辎重一起行动，行军速度就会慢，赶不及，不能及时到达预定地点。委军，委是抛弃，放弃辎重、装备轻装急行，则辎重捐，捐是损失的意思，丢弃辎重轻装急行，则辎重就会损失，这样自己处在一种没有保障的状态。行军需要一种平衡，这里讲的是事带辎重与不带辎重的问题。接下来讲行军速度与部队协同的问题。是故卷甲而趋，日夜不处，背道兼行，百里而争利，则擒三将军，劲者先，疲者后，其法十一而至。五十里而争利，则蹶上将军，其法半至。三十里而争利，则三分之二至。孙子讲了三种行军方式：第一种是百里以争利，属于强行军（按照今天的徒步行军要求，强行军50公里以上）。卷，是收藏、卷起的意思；趋，是急走或急行军。也就是说，卷起盔甲轻装急行军；“日夜不处”是说昼夜兼程，不停的连续行军，“倍道兼行，百里而争利”用加倍的速度行军，到一百里的地方去争利，这种情况最容易出现的结果就是，三军将帅被擒。这里的三军不是海陆空三军，春秋时期，大国都有三军，即中军，上军，下军，以中军之将为三军统帅。原因在于“劲者先，疲者后，其法十一而至”，身体素质好的，平时训练扎实的先到，疲弱的就会掉队，结果只有十分之一的人马赶到，这样不就容易被打败，被擒吗？淝水之战，谢玄八万人，打败苻坚八十万人，核心因素是，苻坚的八十万大军并未全部到达，前方部队就被谢玄打败了，大家往后逃，后边还没到的人，一看前边败了，也往后逃跑，这样整个大军就败了。第二种是五十里争利，属于急行军（按照今天的徒步行军要求，急行军为35公里左右）。蹶，是挫折、蹉跌的意思，如果行军五十里去争利，先头部队的将领就会受到挫折，结果也只能有一半人马能够达到。第三种是三十里争利，属于常行军（按照今天的徒步行军要求，常行军为25公里左右）。如果行军奔走三十里去争利，结果也只能有三分二的人马能够达到。也就是说，三十里、五十里、一百里这三种行军方式都会有一部分人先到，一部分人掉队，需要依据战场形式正确选择行军方式。阙与之战赵奢的解决方案是，我强行军二日一夜不直接到达阙与城下，而是在距离你五十里的地方扎营，构筑防御工事，等待后边的部队和辎重到达，如果秦军来攻，五十里的急行军也只能到达一半，我以逸待劳，可以先打败你。是故军无辎重则亡，无粮食则亡，无委积则亡。所以，部队没有辎重，没有粮食，没有军用物资都难以作战和生存。郭化若说，这都是讲古代军队的脆弱性之描写。不仅仅是古代军队，任何一支军队，都有脆弱的一面，这里边有许多矛盾，如何处理，如何平衡，考验将领的智慧。这段实际是在讲如何选择，如何做正确的判断，迂与直，快与慢，多与寡、远与近都是将领必须面对的矛盾体，解决这些矛盾，平衡这些问题，必须找到最适合的路线。这有点像企业的战略选择也与之相似。首先要设定目标，依据行业的趋势、产业格局，或借鉴国外成熟产业发展史，来判断未来五年这个产业或品类将达到什么状况，确定下目标，或孙子兵法的说法，就是去哪里争利。然后就要选择路线，为了实现这个目标，为了到这个地方争利获得成功，可能有哪些路径，是走老路，模仿、跟随，还是寻找新的路径，新的商业模式，这就是行军路线的选择。要选择这个正确的行军路线，需要详细的调查，对未来准确的把握，尤其是要做到知己，把自己的现有资源，可能获得的资源盘点清楚，这是关键，如果不能基于现有资源确定路线，过程中出问题。然后，就需要分解动作，做好行军过程中的协同问题，哪支部队轻装急行，哪些部队负责辎重后续跟进，动作分解之后，加上组织保障，这个目标才有可能实现。
三、季年报告披露流程 289
六、吐字要清晰，语速要舒缓
凡道字重且舒勿急疾勿模糊【原文解释】说话时要口齿清晰，吐字清楚，语速舒缓、顺畅，不要说得太快太急，更不要说得模糊不清。 人的谈吐、讲话需要训练，要学会铿锵有力，字字讲得清清楚楚，但不是把每个字都讲的很重。说话要很自然地把每个字说出来，有一种刚柔相济之气，这样听着才舒服。国家领导人讲话，浑厚有力，张弛有度，令人心生尊重。德高望重者，在沟通和交流时，无不让听者气定神闲，好像有一种强大的气场，令人久久难忘。反而那些心急气躁者，语速快，恨不得一下子表达出自己所有的观点，越是这样，越让人听不清楚，物极必反，反而达不到应有的效果。人讲话有两种毛病，一种是“急疾”，就是讲得很快；另外一种是“模糊”，说话模糊不清，听不到在说什么。这些说话的方式都要注意改正，在不同的场合，语速和语调要控制得比较合适。如在会议上进行宣讲、培训时，面对较多的听众，这时语速不能太急，语调要激昂向上，否则听众可能会听不清楚。讲话“重且舒”还要分场合，在私下交谈、公众场合、电话中也有所差异。私下聊天时，就可以随意些，语速可以适当快些。在聚会、购物、车厢等公众场合，说话就不适合声音大。在日常办公的电话中，讲话要清楚明晰，让对方听明白，一些重要的事情，还要重复地说，直到双方都清晰明白。 一位企业领导说话语速非常快，而且声音特别轻，轻飘飘的。有位下属接到这位领导的电话，在下属还没有听清楚说什么时，领导已经说完了。无奈只好再请领导重复一遍，当领导说第二遍时，他竖起耳朵努力地听，可还是没有全部明白。他实在不好意思请领导再重复一遍，当领导问“清楚了吗”时，只好说“清楚了”。可最终要去做什么，还是一头雾水，最后只好凭自己感觉去做，结果那根本不是领导所要的。 与别人沟通的目的，就是要别人懂得我们表达的真实含义。所以要注意培养一种习惯，不管是别人交代的，还是交代别人的，都要复述一遍，这样才能确保万无一失。
第六章 产业链：从产品营销到全流通
3.竞争型谈判者
他们是以自我为中心的谈判者，把自身利益看得比人际关系更重要。他们在谈判中面对与利益相关的问题会表现出铁石心肠和绝不妥协，甚至会以牺牲对方的利益为代价来实现己方的利益。竞争型谈判者坚信一切谈判都是双方力量的一场较量，是一场你死我活的较量。他们非常自信，锋芒毕露甚至是傲慢无礼；他们经常开出极端条件，故意营造压抑的谈判环境，毫无保留地攻击对方的观点，拒绝听从对方的建议，并且常常使用要挟、发怒、最后通牒、中途退场等策略威胁对方。因为竞争型谈判者总是显得非常粗鲁和盛气凌人，所以他们只能唬住那些妥协型和迁就型的谈判者或者是谈判新手，却会遭到同样是竞争型谈判者或者是合作型谈判者的强力抵制和激烈对抗。只要有其他更好的合作机会，所有人都不愿意和竞争型的谈判者进行第二次谈判。例如，遇到爱人拒绝分担刷碗的情况时，竞争型谈判者会威胁爱人，你今天如果不刷碗，咱们就离婚；在餐厅就餐时，如果遇到邻座的人吸烟，竞争型的人会直接走过去要求对方立即掐灭香烟，并威胁如果对方继续吸烟就打电话举报；在炎热的夏天，新买的空调出现故障时，竞争型谈判者会气愤地打电话给厂家售后服务部门进行投诉，要求立即退货，否则就要让他们在媒体曝光。竞争型谈判者在谈判一开始就会表现出盛气凌人、不肯合作的姿态。与竞争型谈判者谈判，最忌讳的是被他的气势压制，直接认输。因为竞争型谈判者最大的弱点是急躁与缺乏耐心，他们越急躁，我们就应该越冷静，越应该拖延时间，直到他们以平等的姿态对待你。接下来，谈判者要通过他提出的条件了解他的真正意图，并提出具有创意性的、能够满足双方深层次利益的解决方案。只要满足了他的真正利益诉求，他提出的立场是很容易改变的。
第五节世界咖啡研讨方法
教学案例中均会预设问题，而预计的这些问题需要学员进行讨论，寻找自己的答案和团队的答案，通过共创答案及案例预设答案的融合，使得案例教学研讨更充分、更全面。当然，如何在有限的时间内更加广泛地参与讨论是一个难点，而世界咖啡讨论方法能够有效破解此问题。世界咖啡研讨方法：不同专业背景、不同职务、不同部门的一群人，针对数个主题，发表各自的见解，互相意见碰撞，激发出意想不到的创新点子。这种研讨方法实施的条件：团体人数超过12人为宜，至少有90分钟才可以进行世界咖啡。否则，无法达到预期的效果。应用情景：针对一个特定的主题广泛汲取智慧。解决一个特定的问题或为某个特定主题寻找解决方案，或特定的解决方案部署、优化或落地，当然也可以验证一些特定的前置性思考。价值：有助于成员学会站在他人的角度看问题；让首次碰面的人可以展开真正的对话；有助于激发创新思维、建立社群；有助于团体成员建立团队认同感。图8-3世界咖啡研讨方法操作流程：第一步，在汇谈前，要确定关注问题或主题。第二步，让参会者自由组合或提前分组，4人一桌或根据现场人数组成谈话小组，选出桌长，人数不宜多，并鼓励他们在桌布上或白板纸上记录，可以采用画图、关键词等方式记录观点。当主持人宣布开始后，便可以就话题展开讨论，每次20~30分钟。第三步，讨论结束后，选一位为“桌长”留在原地，其他人成为“旅行者或采蜜者”自由离开原位，到其他小组重新组成讨论组。第四步，在新的讨论组中，每个人都要自我介绍，桌长要简单介绍刚才讨论的问题及想法，并鼓励新来的成员与之前讨论的内容联系起来。第五步，第三次讨论时，所有人可以回到原位整合信息，也可以去新的小组，根据整体的时间确定讨论的次数，最后一次最好回到最初小组进行初始意见的再优化，形成最终意见。第六步，由桌长负责整合集体的观点，并总结陈述最终的观点和看法。世界咖啡研讨方法的七大原则：1.​ （1）明确会谈内容。2.​ （2）创造热情友好的氛围。3.​ （3）探索相关问题。4.​ （4）鼓励每个人的投入/贡献。5.​ （5）吸收多元文化，接受不同观点。6.​ （6）共同审议不同的模式、观点和深层次的问题。（7）收获、分享共同成果。
四、公众号营销和公众号+营销
2016年微信公众号数量超过2000万个，公众号以其平台的开放性成为企业和用户的重要连接，数据显示19%的用户关注了企业商家的公众号，而已有53%的中小企业，开始在微信公众平台上进行资金投入和渠道维护。微信支付及公众平台的各种开放功能真正实现了人与商业的连接，企业的内容价值、服务价值得以提升。（一）以公众号为中心形成的企业微信营销公众号为企业微信营销的重要途径，企业公众号从一个企业发声渠道演变为企业品牌传播、消费者维护及社交电商运营的综合渠道。并且在移动社交的场景下，营销漏斗的结束不止于分享，而是沉淀或者转化的品牌重度分销者，而消费者吸引、沉淀、购买、社交分享及分享的营销流出也将呈波纹扩散（腾讯&微盟报告）。（二）公众号＋放大企业公众号价值公众号＋朋友圈／微信群的组合，更是能够放大公众号自身价值。公众号＋朋友圈。80%的用户选择从朋友圈寻找阅读内容，朋友圈让公众号发挥了4倍以上的威力。微信朋友圈是以即时通信工具为基础衍生出来的社交服务，是手机第一大应用，使用率高达80%。微信朋友圈是基于微信联系人形成的熟人社交平台，随着用户规模的拓展、产品功能的丰富，弱关系社交也逐渐渗入，在产品内部形成多个相互平行、自成体系的圈子。公众号＋微信群。公众号一对多的推送方式，隔断了具备相同价值的粉丝之间的互动，而微信群的参与，可以增加这一黏性，同时结合线下，形成对企业更有价值的社群。公众号＋小程序。2017年1月9号，微信之父张小龙宣布重磅推出小程序，引起了重大地震。商家可以通过小程序来连接线下线上服务，用户可以在小程序中体验服务、下单，这进一步丰富了微信生态应用。在公众号之后，微信流量的价值在朋友圈feeds广告得到了进一步释放，社交广告增长迅速。在流量增长稳定、运营稳定的情况下，微信围绕流量的营销动作将会更多。同时，随着微信在一线城市的渗透率趋近饱和。未来二、三线城市将会成为流量下沉重点，结合大数据及LBS的区域性将体现得更加明显，流量的导入和导出将更加频繁，企业零售商可以紧跟微信的渠道同步下沉。
三、上台阶活动方针的制定
为了有效推进这项活动，企业向员工展示一种积极向上的活动方针特别重要。各部门应根据本部门的工作性质和特点制定部门的活动方针，方针中应对本部门开展上台阶活动所追求的目标和达到怎样的水平做出承诺，它同时也是活动中将怎样采取行动的指针。活动方针可繁可简，它可以是一句鼓舞人心的口号，也可以是一段文字说明，但要力求简练达意。活动方针制订以后，还必须为企业或部门全体员工所熟知，通过各种形式进行宣传和展示，使全员真正明白开展上台阶活动的目的和追求的目标，以统一意志和激发员工的参与热情。活动方针还应该体现企业改善文化和现场管理的特点，以便被广大员工所接受。例如，有这样一些活动方针可供参考：1)文明进取的员工、完好整洁的设备、温馨明快的工厂；2)一尘不染的设备、整洁优美的工厂；3)创建世界上最整洁、最安全的工厂；4)一流的员工、一流的管理、一流的工厂。
二、DFMEA结构分析
1.结构树制作结构树是指一个系统、子系统、部件的组成部分，是根据BOM展开，而不是按工艺流程图展开。假设我们公司是设计车窗升降系统的，要设计的层次包括四级：系统—车窗升降系统、子系统—升降电机、子子系统—换向系统、部件—电刷盒基座。我们做DFMEA时，要系统做一个DFMEA、子系统做一套DFMEA、子子系统做一套DFMEA、部件做一套DFMEA。然后，我们通过结构树把这一层关系展示出来。如图3-1所示。图3-1DFMEA车窗升降系统结构树如果单个零件都是选用市场上现有的产品，就没有必要单独做一份零件的DFMEA，比如图3-1中的磁钢就没有必要做DFMEA分析，但是电磁转换系统需要做DFMEA。如果公司是做换向系统的，那么结构树就要分析到上一级——升降电机，下级——电刷盒基座、碳刷等，DFMEA做换向系统DFMEA这一层即可。如果公司是做边窗升降系统的，那么分析就要到上一级—车窗、下一级—升降电机、下下一级—换向系统、下下下一级—电刷盒基座等，DFMEA要做三个层次，包括车窗升降系统DFMEA、升降电机DFMEA、换向系统DFMEA。某公司是做GPS天线的，结构树如图3-2所示。图3-2DFMEAGPS天线结构树2.边界图制作边界图的作用有两个：一是确定DFMEA分析的边界；二是确定零件、子系统、系统之间的连接方式。主要有五种连接方式：物理连接，比如支架、螺栓紧固、夹紧和其各种连接，手机的后盖就是物理连接主机的。材料交换，比如气压、液压油或任何其他液体或物料的交换。能量传递，比如热量传递、摩擦或运动传递，如链条或齿轮，自行车前轮与后轮是能量传递连接。数据交换，比如输入或输出、线束、电信号或任何其他类型、信息交换、网络安全项目。人机工程，比如控制、开关、镜子、显示器、警告、座位、出入口。连接方式不但要考虑公司产品本身内部的连接，还要考虑公司产品与其他产品连接，以及这种连接的功能是什么。比如活塞的功用是承受气体压力，并通过活塞销传给连杆驱使曲轴旋转，活塞顶部还是燃烧室的组成部分。工作条件是活塞在高温下工作。整个活塞可以分为活塞顶、活塞头和活塞裙三个部分，如图3-3所示。图3-3活塞图活塞在做边界图时，要分析活塞与其他配件的连接关系，机油与活塞是材料交换，可燃气体与活塞也是材料交换，其他是物理连接。边界就是活塞，在做DFMEA时，失效模式只分析活塞设计失效，失效影响是活塞与其他配件组合失效，要分析的活塞，要用虚线框起来。如图3-4所示。图3-4活塞边界图再看图3-5的动机边界图，明确了零件与零件、公司生产产品与相关零件之间的连接方式，比如开关与电磁控制机构是信息交换连接方式。如图3-5所示。图3-5起动机边界图方块图/边界图的制作包括以下步骤：（1）描述组件和特性，比如起动机。给零件和特性命名有助于团队内部保持一致，特别是当某些特性有“别名”时。显示所有的系统组件和接口组件。（2）调整方块以显示相互间的联系用实线表示直接接触。用虚线表示间接接口，即间隙或相对运动。用箭头表示方向。标识出所有的能量流/信号或力传递。比如开关控制电磁控制机构是间接接触，开关把信号传出去，用箭头标示。（3）描述连接。考虑各种类型的接口，包括期望的和不期望的：P——物理连接（焊接、螺栓紧固、夹紧等）。E——能量传递（扭矩Nm、热量等）。I——信息传递（ECU、传感器、信号等）。M——物料交换（冷却液、废气等），比如发动机支架传动机构是物理接触。（4）增加接口系统和输入（人员和物件）。相邻系统：这些系统包括物理上与您的系统不接触，但可能会与您的系统有交互作用，且需要间隙、涉及运动或热辐射的系统。箭头表示方向，比如起动机外围的蓄电池等。（5）确定边界。（团队控制范围内有哪些零件？哪些是新的或修改过的？）只有团队设计或控制的零件才放在边界内，边界图中的方块比正在分析的层次低一级。可以对边界图中的方块做标记，以显示分析范围之外的零件。比如边界就是起动机，用虚框框起来。（6）增加相关细节以便确定图表。系统、项目和团队确定。使用不同颜色或线来识别不同类型的交互作用。日期和修改等级，比如红色虚线代表能量传递。3.DFMEA表格结构部分填写假设某公司是做GPS天线的，先做系统的DFMEA，结构分析表如表3-3所示。关注要素是要分析的对象，如果要分析子系统DFMEA，关注要素就是PCBA或陶瓷天线，上一高层线就是GPS天线，下一层级就是PCB板或IC等。表3-3DFMEA结构分析表
一、圈地扩张：由高地市场迅速覆盖全国
先让我们来看看几家典型企业在新零售探索阶段的区域布局。诚如前述，阿里巴巴的盒马鲜生、永辉超市的超级物种、苏宁的苏鲜生都是典型的新零售物种。截至2017年年底，它们基本都布局在沿海发达经济带，尤以北京、长三角、珠三角等一线高地市场为重（如图2-1所示）。图2-1几家典型企业在新零售探索阶段的区域布局2018年8月月底，它们的区域布局出现了新迹象，如图2-2所示。图2-2区域布局新迹象根据前后两次区域布局图的比较，新迹象之一：由沿海发达经济带的高地市场向华中与西南辐射能力强的中心城市延伸，盒马鲜生、超级物种、苏鲜生都在成都进行了布点。除此之外，盒马鲜生还把武汉作为一个重要的据点。新迹象之二：在前期已经进入的重点市场，开始更密集地落子并进行深耕，帮助这些企业在这些市场控制运营管理成本、提升经营效率，以及建立起一个个所落子市场的竞争壁垒与优势。对这些需要市场培育的创新业态，众人拾柴火焰高，大家基本选择了相互“跟着走”的方式。那么，阿里巴巴与京东都宣称要开“100万家”的天猫小店与京东便利店，又是什么样的情况呢？咱们姑且不管阿里巴巴、京东在“小目标”上的完成进度，单从区域布局来看，会发现一个比较有意思的情况。如图2-3所示，阿里巴巴天猫小店的重点布局区域及城市是华东的杭州、华南的深圳与东莞、华中的武汉、西南的成都和重庆，整个布局的重心都在黄河以南，并且就黄河以南的华东、华南、华中、西南整个大市场形成了覆盖性落子布局的大格局，并与盒马鲜生等创新新零售商业形成较高程度的市场重叠与呼应。这样做，下一步也将方便阿里巴巴在整个南部市场的成片区发展。图2-3天猫小店与京东便利店的核心布局图而京东便利店的重点布局区域及城市，则是华北的北京和天津、东北的沈阳、华东胶东半岛上的济南和青岛、华南的广州。京东便利店的布局重心是黄河以北的市场，更确切的说法是重心暂时聚焦在大的环渤海经济带。这种布局方式的优势是管理成本相对较低，物流配送效率高，并方便在该局部区域形成规模竞争的壁垒性优势。综合阿里巴巴与京东两者的布局重心来看，它们似乎在天猫小店与京东便利店的发展上，暂时形成了中国市场这么大，我南、你北，大家暂时互不侵犯，各耕一亩三分地，先各自发展的默契。即便阿里巴巴天猫小店和京东便利店都进入了大广东市场，但天猫小店侧重深圳、东莞，京东便利店则侧重广州，也形成了避免正面冲突的错峰发展局面。那么，接下来呢？结合各家的“小目标”及竞争驱动发展的趋势来看，我认为以下几种情况将成定局：1.创新业态竞争：巨头们在高低市场扎堆竞争，弱势参与者避锋芒。基于一线高地市场的战略意义，盒马鲜生、超级物种等创新业态代表在高地市场扎堆，相对高密度地精耕。基于这种局面，一些相对弱势及新兴的新零售参与者在一线市场难觅机会，将会把重心放在一线巨头还没进入或相对弱势的二线、三线、四线市场。2.传统业态升级：互避锋芒是暂时的，“南攻北伐”是必然的在天猫小店、京东便利店等升级新零售的传统业态方面，阿里巴巴和京东目前互避锋芒的竞争局面是暂时的。一旦双方在各自重点势力范围的市场整编门店形成较为饱和的布局，从相对松散的“散兵游勇”“乌合之众”形成了连而又锁的较为紧密的正规军、集团军，必将“南攻北伐”，使竞争升级。换句话讲，如何连而又锁、提升坪效及单店经营业收入益，将会是巨头们接下来的一个工作重心。3.边提升边圈地：竞争下沉基于前期摸索、实践的基础，二线、三线、四线市场，尤其是二线、三线市场，以及四线市场中网购用户基数大及其类似百强县市等重点市场，将会成为阿里巴巴系、腾讯/京东系两大新零售玩家企业重点发力、快速抢滩的地方，这些市场的新零售玩家，将会遭遇超出它们想象得更快、更大的竞争压力。4.从投资并购到赋能收编阿里巴巴、腾讯/京东等在“大快消”领域以资本为纽带的投资并购，已经因为优质实体零售头部资源几乎被“瓜分殆尽”的事实而告一段落。但是，更多区域性的主流实体连锁将会被阿里巴巴系、腾讯/京东系以资本为辅、赋能为主，或以流量、数据及技术等，被多种形式整合“收编”，并形成更为庞大的站队阵营，从而加快中国新零售革命的整体进程。与此同时，在“大快消”之外具备足够市场规模的其他主营、主题性品类连锁商业的资本并购战将会变得热闹起来，比如医药连锁终端市场、个人护理品连锁终端市场等。5.新零售变旧：“新消费”成为新的时代潮流基于以上判断，这场新零售革命将会是疾风暴雨式的激进式革新，慢则5年，快则3年，巨头们就将角逐出中国零售市场的新格局，而所谓的新零售将会变旧。那时候，这个概念很少有人提及。那新零售又进化成什么呢（或者是又被什么代替了）？新消费会成为大概率选项！我们将在后面的相关章节着重提到的“新通路”，则会成为“新消费”的核心支撑。而与此相关的新的并购战、新的圈地扩张将演绎出新的可能。
  
    
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