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第二篇 本土化人力资源管理8大思维
​ 管理思维1：内、外圈​ 管理思维2：在奔跑中解决问题​ 管理思维3：企业是一个整体的激励环境​ 管理思维4：制度的宽容性​ 管理思维5：企业是一个社会生态系统​ 管理思维6：企业也要扬长避短​ 管理思维7：标准化人才与定制化人才​ 管理思维8：人力资源管理的三层结构如果回答“怎么打开一瓶红酒”，那只需要说清楚操作步骤，而且可以很具体；如果回答“怎么炒好一盘菜”，除了要讲操作步骤以外，还要解释诸如“火候的掌握、调料的配比”等抽象的概念；如果回答“如何让事业取得成功”，那谈任何“操作步骤”都没有意义了，只能回答“要学会做人”这样的“废话”。现在要回答的是一个更复杂的问题：“如何管好人，用对人，管理好一家企业”，那答案应该以什么方式呈现呢？这就是为什么要谈“管理思维”的原因。
1．快速实施，全面导入
不在沉默中爆发，就在沉默中灭亡。正如张瑞敏所说，现代企业的竞争不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼，一个企业想要在市场竞争中取胜，就要足够快，快到其他企业只能望其项背，成为“firstmover”，这样才会有获取一线生机的希望。但是，是不是企业快到其他企业赶不上就万事大吉了呢？答案是否定的。张瑞敏说过：“没有成功的企业，只有时代的企业。”一个企业在各方面都反应快，只能说明他应变力强，取得暂时性的胜利；但并不代表成功，企业要想做到强而大，就应快速实施战略转型，适应解决方案营销的时代，形成自己的核心竞争力，在四面楚歌的市场中生存。
国礼百雀羚——浴火重生
“百雀羚”被彭丽媛以“国礼”形式在出访中赠予国外友人，时尚丽人莫文蔚手持百雀羚的新包装出现在央视的广告上，“黄永灵是谁”的互联网营销案例，国产品牌化妆品百雀羚关注度迅速升温。同为老国货的蜂花护发素、宫灯杏仁蜜、春娟黄芪霜等都已举步维艰，为什么唯有百雀羚上演了这一场绝地反击？百雀羚一路的得失，自然成为老国货们复兴的借鉴。一、曾经引领时尚的经典产品20世纪，百雀羚护肤香脂热销全国，成为名媛贵族的首选护肤佳品，以“东方美韵，护肤精品”享誉海内外。自2000年后，百雀羚改制成为民营企业后，不断扩充产品线，护肤品、护发素、香皂、花露水……但都属于“养在深闺人未识”，甚至有些自娱自乐。二、打破原有桎梏为了重塑品牌形象，以唤醒大部分人的记忆并激活新一代消费者的热情，百雀羚选择了“草本护肤”为主打概念，百雀羚的汉方本草研究所提炼出“天然草本精粹原液的活性物质——五行能量元”，应用于五行草本系列产品。这次升级之后，百雀羚的单品扩展到上百个，完成了经典、草本、水嫩三个系列的梯级设置。原有的老产品被定位为经典系列，外观、价格、品质等全都不变，这种价格梯度的设计，使高端和低端产品能相互渗透，不会出现价格打架的情况。三、重回一线众多本土品牌都将专营店当作首选渠道，然而对当时升级还不充分的百雀羚来说，单品和资金还不达标。百雀羚倒是看中了似铁桶一般的超市渠道。目前，百雀羚在全国的代理商达到了近400家，进入了近3000家商超，完成了从三四线城市向一二线城市的回归。除了线下，百雀羚还有一个重要的阵地——网络。在“双11”战役中，百雀羚通过产品线的区隔、包装上的差异等手段，避免打折和经销商冲突，套装销售额创纪录地达到210万元，网络专款护手霜当天销售额则达到600多万元。百雀羚通过一系列内部转变，外部施加推力，终于重新进入了消费者的视线，成为转型成功的老国货代表。品牌重塑之路品牌重塑的过程也是舍弃的过程，如果对于核心价值缺乏清晰认识，就可能会在重塑的过程中舍弃掉不该舍弃的东西，直接导致品牌重塑的失败。成功的品牌需要形成稳定、核心的价值，从这个角度上来说，变，其实就是为了不变。对于中国企业而言，这是一条很漫长的道路，因为一个品牌在消费者脑海中形成印象，需要时间去累积。但正因为如此，就更加要马上去做。越早做，越可能成为一个世界品牌。

第5节​ 本土企业VS外资企业

中国医药发展三十多年，市场参与者可以分为两大类：一类为外资医药企业；另一类为本土医药企业。在过去多年的市场PK中，外资和本土药企都找到了自己生存之道，各自确立了自己的主战场，但这种竞争的平衡关系现在正悄然打破，本土药企已经占得了先机，让我们具体来看一下：
问题1：为什么员工不努力
1.问题表象员工缺乏工作积极性；工作场合抱怨现象比较多；工作心态负面、推诿拖延现象严重；2.问题根源（1）缺乏塑造企业人的意识和能力对企业人、社会人、自然人缺乏根本性认知；忽视思想意识管理；忽视管理理念管理；忽视组织文化管理；企业人缺乏企业梦想、责任、心态特征。核心要素3-2塑造企业人思想融合成理念，理念散发为文化，目的在于塑造优秀的企业人。企业一切要素资源价值竞争优势都源自企业人。心态负面的人不可能组成凝聚的团队；精神涣散的团队不可能形成优秀的组织；氛围被动压抑的组织不可具备创造力优势。员工身上没有企业风貌、企业精神特征；员工漠视企业生存发展状况，员工的家庭责任、社会责任意识强于工作责任意识；说明企业未能关注并塑造好企业人；这是工作心态普遍被动的根源。（2）未能解决收入增长、职业发展、身心愉悦问题表3-1现象与结果现象结果收入难以增长缺乏奋斗动力看不见职业前景缺乏能力提升动力工作沉闷压抑抱怨、回避、推脱普遍对企业缺乏信心另求发展或混日子优秀员工的收入状态难以增长，谁还会努力优秀呢？没有人努力成为优秀者，平庸者就会成为主体。看不到自己的职业发展前景，谁会努力提升能力呢？没有能力发展竞争，企业就会成为一潭死水。对企业发展前景缺乏信心，选择离开或留下来混日子就会成为常态。企业缺少塑造优秀企业人的理念与组织机制；无法解决员工的收入增长、职业发展、身心愉悦问题；工作心态普遍被动就是必然结果！
背景调查多多益善
知彼知己，百战不殆。战场胜利的秘籍同样适用于职场，面对云遮雾绕的情况，一停二看三通过永远是不可或缺的有效法则。 铁打的营盘流水的兵。企业是打工人员的集散地，作为HR，招聘到合适的人才是硬道理，否则，一切都是无用功。不少企业为了加大招聘力度，充实一线普工队伍而不经甄别和筛选，甚至连最基本的招聘登记表都取消了，招聘者凭感觉招人。于是，企业拼命地从刚满最低法定年龄的人群开始，“竭泽而渔”式地“流水线”般的招聘。在以人员数量为本的“人海战术”主导下，招聘前的背景调查制度完全成为了聋子的耳朵——纯粹是应景的摆设而已。企业简化招聘必经的程序，看起来是减少中间环节，突出了招聘的实用性。然而，企业在满足于招聘量的同时，忽视了后招聘时期的用工风险——在试用期内使用尚未与前任公司解除劳动关系的员工，埋下企业之间劳动争议的祸端。实际上，持有双重劳动关系的应聘者实施了欺诈行为，而用工单位还被蒙在鼓里。我认为，能够有效地规避招聘风险的最好的措施就是做好对应聘人员的背景调查，而且是多多益善。如果企业负责人认为背景调查麻烦而弃之不用，到头来受损害的将是企业，这一论断已被“实例”印证。在浙江宁波慈溪市，蓬勃发展的制造企业常年处于普工大量短缺的状态，招聘海报在企业门卫处常年不断，但应聘者并没有预期中的踊跃。于是，企业运用激励杠杆，通过企业员工“以老带新（即老员工过年回来后带领家乡的亲朋好友及老乡过来求职）”的方式提高员工的入职率。通常，每带一名新员工，做满六个月及以上后，作为“劳务代理人”的员工可在公司的财务部拿到300~500元的佣金（即介绍费）。尽管如此，试用期内，企业员工的新进与流失速度几乎相同，企业在不知不觉中陷入零和游戏。而让劳动密集型企业始料不及的是，不经过背景调查，只要是非童工就招的“散打”招聘方式弊端太多。被挖走员工的企业甚至找上门来要人，为什么？对方说：“我们公司的人跑到你们公司上班了，公司跟这个员工签了合同。”对方公司的HR甚至拿出了劳动合同证实。在江浙沿海地区，大量普工的无序跳槽带给企业的冲击显而易见。作为在私企工作多年的HR，我在背景调查方面也有过教训和经验。现摘录印象深刻的“经历”，以印证背景调查的重要性。 公司品管部人手紧张，品管部人员补充申请单交上来也有一段时间了，我每天都在网上搜索简历，网上招聘信息发布的第16天，我办公室里的招聘热线响了起来。我赶紧抓起话筒，原来是一位江西籍的应聘者要求应聘公司品管员一职。对方自我介绍姓李，按照岗位描述要求进行电话面试后，基本符合岗位条件，我遂与他约定次日上午10点来公司面试，并详细地告诉对方到达公司的交通路线等，为稳妥起见，我在第一时间提示门卫对这位应聘者做好接引服务。小李比预定时间早到了10分钟，我把他带到招聘洽谈室，同时知会品管部主管前来做岗位工作能力测试。通过问、停、聊、答等环节的考察后，我和品管部主管都认为小李是品管岗位的合适人选，遂现场通知小李三天后来上班。谈话结束前，小李向我咨询：“上班第一天能否搬进公司宿舍？”我说：“一般情况下，应聘者半个月后才能安排宿舍，像你这样的情况，我们可以考虑缩短至一星期，也就是说，你入职一星期后才可以办理入住手续。”尽管我已明确表态，但小李还是坚持第一天上班搬进宿舍，出于对应聘者的关心，我让他说明马上搬进宿舍的真正原因。根据我的经验，像小李这样，入职第一天马上就要搬进宿舍可能有两种情况：一种情况，他和老东家彻底闹翻了，属于急辞工类型，当然，具体内情只有他自己清楚了；另一种情况，小李有欺诈的动机，真正的原因很可能是请了长假出来找工作，这个招数对我而言已不是什么“新闻”了。面对小李的要求，我告诉他：“请给我一天的内部沟通时间，届时我会电话联系你。”送走小李后，我感觉其中有不可示人的秘密，我重新调出小李的简历，决定向小李最近的工作服务单位做一次背景调查。电话拨通了，接线员正是小李现服务企业的人力资源部的人，我并没有直奔主题说明来意，而是说：“我想找人，就是品管部的小李，不知道他今天有没有上班？”“哦，他呀，他家要造房子，请长假回家了，怎么，你找他有事情？”小李的谎言不攻自破！事后，我在向小李阐明背景调查的事实真相后，也推心置腹地劝诫他：“作为职场中人，诚信永远是摆在第一位的，先做人后做事的‘游戏规则’永远都不会过时！”
七、品牌形象——能够代言纯园酿品牌价值的主体形象
关于品牌形象，行业内各有各的说法，我的理解是，品牌形象即指一个品牌和它的产品入市之后顾客对其产生的信息联想。大部分企业很难找到品牌形象策略，所以傻瓜式的做法是请一个名人代言，由名人的形象和这个形象的性格特征来承载品牌的核心价值。但我可以很负责任地说，目前很多企业所请的名人代言的品牌产品，90%以上是失败的。按我的说法就是，只有形象没有代言！为什么这么说呢？因为很多企业的品牌推广策略不精准，而选择的名人的形象和性格又与品牌的推广策略完全不相关，例如太阳能行业和电动车行业，几乎都是一窝蜂地采取请名人做形象代言的同质化模式推广产品。这样的做法所能起到的作用，首先是给经销商一个信号，“我们有能力请明星代言呢”；其次是给消费者带来潜在的吸引力——假如消费者确实会因为喜欢这个名人而冲动地购买他（她）所代言的品牌产品（我不知道这样的概率有多少）。我可不愿意让我的客户如此糟蹋人民币，更不愿意让客户看到我策划的品牌连一个主体形象策略都找不到。我们必须自己解决品牌形象策略问题！品牌形象所传达的理念与品牌定位必须一致，“纯园酿”三个字，标志着品牌的核心诉求是健康，而纯园酿葡萄酒的定位，就是全球第一款真正符合健康饮酒标准的葡萄酒。既然健康，我就要通过人物画面来阐释语言文字所无法阐述明白的品牌内涵。我不想用名人，因为我不愿意让客户在这个方面多花冤枉钱；我决定通过朋友关系，寻找合适的美女来充当品牌形象大使。最后袁总自己一个朋友的女儿，一个90后大学生，身高一米七六的车模，自告奋勇愿意担任纯园酿品牌形象代言人。然后项目总监负责找到广告拍摄公司，我跟摄影师说，我要一个如何如何的动作，照片不要太多，只要一张主要动作的和3～5张其他平面广告主题诉求所需要的动作画面就可以。拍摄很顺利，一共有几十张照片供我选择，我一看，大部分是废品，但我还是从中选择了一张模特双手平叠、仰脸向天的照片。我让设计师将她这个动作放置到一片绿色的葡萄园中，效果一出来，我就能感受到一股美丽健康的气息扑面而来——这个动作和这个美女的笑容及她的服饰与大自然彻底融为一体了！我几乎立刻确定了“纯园酿”的品牌形象，接下来就是让创作人员配上核心广告文案就OK了！目前为止，纯园酿的这个主体形象已经在华淳的网站、产品手册、招商手册、车体广告、海报、终端POP及宣传单页上全方位显示。
43.“涓滴效应”：渗透式能力提升
徐亮发现公司的基层管理者群体的管理能力较弱，请哲涛组织这个群体的管理能力提升的培训活动。哲涛盘点了一下，集团基层管理者有三百多人，这么多人很难在短时间内覆盖，怎么办？是找一个大的酒店大厅甚至一个球场作为培训场所，把这些人一次全覆盖，还是分批开展培训；如果分批培训，每批多少人，要多少次才能完成覆盖，每一次都费神费力，这项工作就会被拖很久。哲涛很苦恼，琢磨了几天也拿不定主意，最后他决定和徐亮沟通一下。徐亮听完哲涛的讲述后，站了起来，走到哲涛身旁，拍拍他的肩膀说：“能力提升的事情，心急吃不了热豆腐啊！”他接着说：“你听过我们国家改革开放之初,邓小平同志提出让一部分人先富起来,先富带动后富，最终实现共同富裕的发展目标吗？”哲涛点点头，不过他很纳闷：“这么久远的事情，和自己现在做的事情有什么关系呢？”徐亮看出哲涛的心思，给他倒了一杯水：“且听我慢慢说来……能力提升工作不能追求大而全、一口吃成胖子，一次性把所有的人群都覆盖了，这样的质量是很低的，覆盖面和质量是成反比的。我和你讲一个理论，你就更容易明白了，这个理论叫作涓滴效应。”接着，徐亮向哲涛介绍了涓滴理论的来源与含义。这个术语起源于美国幽默作家威尔·罗杰斯（WillRogers），在经济大萧条时，他曾说：“把钱都给上层富人，希望它可以一滴一滴流到穷人手里。”涓滴效应又叫渗漏效应、滴漏效应、滴入论、垂滴说，也称作“涓滴理论”（或利益均沾论、渗漏理论、滴漏理论），指在经济发展过程中并不给予贫困阶层、弱势群体或贫困地区特别的优待，而是由优先发展起来的群体或地区通过消费、就业等方面惠及贫困阶层或地区，带动其发展和富裕，或认为政府财政津贴可经过大企业再陆续流入小企业和消费者之手，从而更好地促进经济增长的理论。徐亮说：“人力资源工作也可以应用涓滴效应，就是先把一部分人的人力资源管理水平提高，这部分人的管理思想与做法、好的管理行为会一滴一点流到管理水平不高的人群，使他们的管理水平也得到提高。”因此，从高层到中基层、从优秀员工到普通员工，都存在涓滴效应。因此，管理工作在不能全面铺开的情况下，先覆盖与发展局部人群，再逐步延伸推广到其他人群。这也是我们要推行一个新政策、新变革或重大项目时，先选择“试点”，把它做成功了，然后再逐步往前推进、扩大覆盖范围的原因。哲涛已经领会徐亮的意思了：“所以，这次培训，我们要先覆盖小部分人群，先充分保证培训的质量，把这部分人培训好了，他们会把新的管理思想与行为带到所在的部门或团队中，然后点点滴滴地渗透到其他人群中。”徐亮听了，赞赏地翘起大拇指，然后问了一个问题：“你觉得是先把某个事业部的所有基层管理者覆盖了，再覆盖其他事业部的所有基层管理者，还是从各个事业部选一部分基层管理者先做培训呢？”这个问题有点难，哲涛低头沉思了一会，他说：“我认为应该从各个事业部各选一部分人员比较合适，因为涓滴效应会流到各个事业部，而不是只在一个事业部，它形成的效应会更强大。”徐亮爽朗地笑起来：“很好，你领会得很到位，那么我们来商量一下具体怎么开展这次培训吧……”
第十式 如封似闭
腰向后拱，右腿弯曲，身体后坐式，重心渐渐移向右腿。同时，左掌经右肘下向右外伸，腰轻轻向左旋转并沿右臂向前，边伸边随腰带臂外旋，使掌心翻转朝里；右拳变掌，腰下沉，随即沉肘向胸部抽回。腰微提，随撤臂外旋，使掌心也翻转朝里，两掌高与肩平，指尖朝上，两臂交叉，右臂在里。腰继续拱，重心继续后移，后腿坐实。左腰轻轻提转，两掌向左右分开。（开一个横面掌的距离即可）腰微含，随着两臂内旋，掌心翻转朝下成按式，两腰向上提走弧形，两掌随腰上抬掤推，掌根与肩同高。重心随腰上提，渐渐前移弓左膝，成左弓步；同时两掌向前按出，掌心朝前，指尖斜朝上，眼神向前方远视（见图6-85至6-87）。注意：两臂须随腰带身体后倚收回，保持立身中正。重心前移。后移时，要用腰带领，齐进齐退，“上下相随，内外相合”。
三、小陈陈探索成败说
娃哈哈小陈陈是对健康时尚个性的跟进，是对网购时代开拓电商渠道营销的尝试和大胆探索，首选与京东商城合作，显示出了企业对产品的信心和与时俱进的理念。小陈陈首发的确取得了惊人的战绩，那么娃哈哈电商渠道探索能否如愿开创网购时代营销模式？小陈陈能成功吗？一位署名为蒋军的作者认为小陈陈要成功很难。原因有三：一是娃哈哈近几年没有推出成功的新品，小陈陈也很难改写这个局面；二是娃哈哈近期没有成功的大单品，联销体模式失去了控制力；三是小陈陈尚还缺乏足够大的利润空间推动。我认为，蒋军在文中的陈述好像跟娃哈哈小陈陈探索电商渠道网购营销模式没有多大关系，蒋军在文中后半部分才提到对娃哈哈选择电商渠道的肯定，能够选择在电商渠道进行首发，也是饮料大佬的胆识和一大进步。与之持相反观点的是另一篇新浪财经微博《小陈陈有机会像爽歪歪一样成功》，作者认为小陈陈是娃哈哈可以用来pk王老吉、加多宝凉茶的战略性产品，只要运作得当，小陈陈完全有机会像爽歪歪、营养快线一样成功。并给出了以下几点理由：1.名字很好小陈陈这个名字很好。从这个名字你可以很直观的联想到这款产品原来有陈皮，另外叠字的方式跟娃哈哈和爽歪歪一样，基本上可以让消费者过目不忘。2.品牌个性鲜明其实第一眼看到这个产品广告，你会发现个性应该是小陈陈希望努力实现的方向，不管是名称还是包装设计，就感觉这款产品跟其他产品不同，至少能够在货架里面跳出来。3.市场定位准确理理气，顺顺心，找我“小陈陈”，这就是小陈陈青梅陈皮植物饮料的核心诉求，“自然清爽、生津益气、下气安心，无添加剂”是四大产品利益点，“减肥、熬夜、心情郁闷”是消费小陈陈的三大场景，很显然，小陈陈面对的是职场白领……从博主给出的几点理由，不难看出博主比较熟悉快消品这个行业，对娃哈哈也比较了解。对于一个新生事物的成长，其未来总是充满了不可预知性，正像“日有阴晴圆缺，人有旦夕祸福”，当你做到很好了，旁人总会用鲜花和掌声追捧你，当你做得不好了，旁人总会笑话你，并且还会把你当成笑料。娃哈哈小陈陈后来在市场上的表现并不遂人愿，于是就有声音出来说小陈陈已经“死”了，并告诉你小陈陈是怎么死的，而且还是早有预见性地给出了“死亡”的理由。其中尤以中国营销传播网作者邹文武（中国营销传播网2015年10月20日）的预见性观点最有“远见”，他认为娃哈哈小陈陈后期的表现没有上去，一开始试探互联网就是一个败笔，是产品策略上的不严谨及逻辑上存在问题，并明确表示那些被他预言要死的产品或者品牌，至今从未活过来，大到悍马小到小陈陈这种靠卖萌获得市场的小饮料。在作者看来娃哈哈小陈陈这款产品，从研发一开始就是一个败笔，注定要死亡。名字不好，形象不好，卖萌装嗲，产品策略不严谨，不该试探互联网，操作上存在逻辑错误。
1、​ 厂家商业模式的类型
作为厂家，在与经销商合作时也存在几种不同的商业模式，认清自己的价值导向和商业模式特性，对于厂商合作具有重要的意义。1.利益激励型-​ 这种类型厂家的市场拓展能力较弱，更多需要利用经销商的资源和能力。-​ 厂家主要通过销售政策来激励经销商，以政策来代替管理。-​ 注重为经销商提供较大的价差空间。-​ 厂家在市场上配备的人员较少，只能服务于主要的经销商，不能服务下一级的客户。-​ 厂家对于经销商的经营过程不关注，只注重结果。2.经营承包型-​ 这种厂家的市场拓展能力很弱，也缺乏足够的资源。-​ 会采用底价卖断的方式将市场运作的权利完全交给经销商。-​ 厂家缺乏专业化的现代营销运营能力，更擅长生产制造。3.市场主导型-​ 市场主导型厂家的市场拓展能力较强，在合作中追求更多的话语权。-​ 厂家具有雄厚的资源，能够主导市场的拓展。-​ 除了关注结果，更加关注整个市场运作的过程。-​ 在市场拓展上对经销商有更多的要求，尤其是资金和仓储。-​ 会主动投入资源拓展市场，并为经销商提供充分的支持。-​ 注重控制经销商的力量范围，不愿过分强化经销商的实力。-​ 为经销商提供的价差空间不大，但是自己会承担市场拓展的风险。4.渠道管控型-​ 渠道管控型厂家充分认可经销商的作用，希望能够借助经销商的资源和能力。-​ 厂家具有一定的市场拓展能力和资源。-​ 厂家注重投入产出比，会控制固定费用的投入。-​ 厂家不仅关注结果，也关注过程。-​ 厂家会给经销商合理的价差空间，以及一定的政策激励。-​ 厂家会为经销商提供一定的人员支持，服务下级的部分重点客户。
二、有效的领导与出色的沟通
12正面而有建设性的沟通的本质13成功沟通的艺术：帮你获取更多信息量的指导方针14人性：回避是阻力小的途径15调解员工纠纷，解决沟通障碍：建设性对抗背后的策略16带来坏消息：给予和索取的创造性艺术17员工会议调整：加强团队沟通，提升团队表现18领导力SOS：扭转失败团队，有效且成功的策略19处理令人不快的工作环境和个人风格问题20情境训练：你如何“指导某人回归正常状态”21“非正式”谈话及过度承诺保密的风险22特殊情况：从培训、指导到口头警告，熟练而沉着地沟通
  
    
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