热门：快消品零售营销老板

13.​ 哪生产的？质量可靠吗？

情景再现：客户看了资料，听了你的介绍后，问：你们的产品是哪生产的？质量可靠吗？情景分析：现在润滑油企业上万家，有几万个牌子，还有很多贴牌的润滑油，产地在一定程度上也体现了背景或品质，比如，山东油品以前品质比较差，北京油品多是假洋品牌，广东油品则是假货多。这样问，可能是客户选择牌子的一种偏好。1、小牌子，没有听说过，怕产品质量问题造成麻烦；2、对质量有疑问，信赖大企业、大品牌，希望企业有一定的实力；3、客户知道新牌子利润高，但又担忧质量，毕竟，客户不是以卖油为生，由于油品问题，而影响生意就得不偿失了；4、假油多年来屡禁不止，一些假洋鬼子、假进口机油的泛滥，让客户已经成了杯弓蛇影。解决要点：1、详细介绍厂家，结合企业手册、产品单页做重点介绍；2、用各种证书，媒体报道来佐证厂商的正规性；3、把用户使用反馈、质量检测报告、企业实力展示出来，用事实和销量说话，消除客户的顾虑。面对不了解企业或品牌，而对质量产生怀疑的客户，我们不能纠缠质量，而是要通过企业实力、相关证明来体现品质，代销客户的顾虑，赢得客户的信赖。异议解答：1、我们工厂在山东，企业成立于1995年，有23年的历史了，在润滑油行业，能有20年历史的企业，不多见，可以说，没有稳定的质量，是不可能存活这么久的。告知顾客真实信息，不要忌讳，用企业的历史悠久、口碑好等来说明产品质量有保证，消除客户的顾虑。2、老板，这个牌子是广东生产的，在我们这里才开始推广，您可能不太了解，但公司在润滑油技术方面，有着很强大的实力，光专利就有很多，你看，这是我们的专利证书和获奖报道，客户使用效果很好，尤其是我们的某某专利，大大降低发动机的磨损，延长发动机寿命。任何厂家都有自己的优势，销售人员要善于挖掘。3、我们的机油是江苏生产的，您可能没有在意，但像合叉、江淮等等汽车，都是我们的配套客户，以前，公司专注于配套领域，市场开发上力度小，不过，知道的人少，利润空间就更好操作。对于客户不熟悉的厂家，可以用企业的大客户来正式产品质量，从而说服客户购买。4、我们的机油是上海生产的，我们是国内唯一只做SN、CK4以上级别合成机油的厂家，合成机油，粘度稳定，不仅省油，换油周期也能大大延长。对企业实力较小的，可以通过产品特色，让客户信服。应对雷区：1、质量当然有保障，您尽管放心。这是王婆卖瓜，没有足够的理由和证据，缺乏说服力，让客户觉得这是一种敷衍；2、是南京生产的。这是毫无用处的答复，如果客户不知道该厂商，还是难以消除客户对于质量的疑虑；3、这是“局座”代言的润滑油，质量可靠，您放心卖。很多时候，我们觉得人人知晓的明星或名人，不一定所有人都知道，比如说张召忠，恐怕只有关心军事的人才知晓，而且，明星代言，不是产品质量可靠的依据，如果恰巧这个客户反感代言人，恐怕是搬石头砸自己脚。
字释
知：通行本此句作“知者不言，言者不知”，故将知解同为智，郭店本文句为“知之者弗言，言之者弗知”，那么这里的知就不能解为智，而是知道的意思。塞其兑：郭店本甲本作“闭其兑，塞其门”，郭店乙本作“闭其门，塞其兑”，顺序措辞略有不同，意思差别不大。有意思的是，郭店乙本的顺序是先关上门后塞上缝隙，而甲本、通行本都改为先堵塞缝隙后关上门，两者的顺序略有不同意趣。此句在通行本52章（德15章）也出现，郭店甲乙本也重复出现，可见这是作者非常得意认可的句子。和：混一。和其光意思是与阳光融为一体，不要显得非常耀眼，这是低调的另一种说法。和其光还令我想起小时候看的科幻小说《隐形人》，穿上隐形衣后，就能与光线融为一体，别人就看不见了。相对论认为如果物体的能量够大，就能让光线扭曲，就能达到隐形的效果，也就是黑洞的原理。尘：灰尘，若黑屋里透进来的光线里可以看见的灰尘，同其尘，就是指混同在这种灰尘里，与和其光是一个意思。锉：本意是锯断，引申为消解、挫折、挫伤。《史记·楚世家》：且王欺于张仪，亡地汉中，兵锉蓝田，天下莫不代王怀怒。锐：利器之尖，即锋芒。解：解开、解除。纷：众多、杂乱、纠纷。和光同尘、挫锐解纷这四句，也出现于通行本第4章。一章里，引用其他两处的句子，足以说明作者对这几句话的重视。玄同：玄，幽深也；同，物我一体，天人一体。玄同即是齐物也。《文子·道德》：无所乐，无所苦，无所喜，无所怒，万物玄同，无非无事。《庄子·齐物论》：何谓和之以天倪？曰：是不是，然不然……和之以天倪，因之以曼衍，所以穷年也。忘年忘义，振于无竟，故寓诸无竟……昔者庄周梦为胡蝶，栩栩然胡蝶也。自喻适志与！不知周也。俄然觉，则蘧蘧然周也。不知周之梦为胡蝶与？胡蝶之梦为周与？？周与胡蝶则必有分矣。此之谓物化。亲：亲近。疏：疏远。利：有利、有帮助。害：伤害。贵：尊贵、高贵。贱：轻贱、低贱。
修订记录EmendingResume
本管理体系受控文件为公司财产，严禁复印和外流。TheMSdocumentwhichisthebelongingsofSuccesscompanythatnotallowtocopyandflowout.1.目的规定进料检验，制程检验，出货检验，超期重检要求。2.范围适本公司所有进料检验，制程检验，出货检验，超期重检。3.权责仓库、生产：告知需要检验的信息；品质部：负责产品检验与实验。4.定义超期库存：库存原材料，成品超过预期保质期而进行的检验。5.管理程序5.1来料检验流程5.2制程检验流程5.3定期测试6.相关文件6.1产品审核管理规定7.使用表单7.1首检巡检报告7.2产品测试计划7.3出货检验报告7.4出货统计表7.5超期库存重检提告表7.6进料检验报告7.7全检日报表程序文件××-02-17监视和测量设备控制程序监视和测量设备控制程序Surveillanceandmeasurementequipmentcontrolprocedures文件编号Code/版本Version：××-02-17/A0制订部门：品质部
43.善用项目管理方法
兴兴业余时间在外部培训机构进修项目管理课程，随着学习的慢慢深入，他发现项目管理很多理论方法都很有用，将项目管理的理论、方法应用到人力资源工作中来，可以提高HRBP的工作效率。项目管理可以为人力资源管理提供一套系统的思考框架和方法指导，帮助提升人力资源工作的有效执行。项目管理对很多人来说并不陌生，特别是在IT行业、制造业、工程和房地产等行业，项目管理的应用已经非常普遍，兴兴所在的TD集团主营行业房地产就广泛地应用了项目管理专业方法。但是在国内，在人力资源领域应用项目管理并不普遍。有些问题萦绕在兴兴的头脑中挥之不去：人力资源管理当中能否引入项目管理的方法？如何更好地把项目管理方法引入到人力资源管理中去？引入项目管理方法能否提高人力资源管理效率，并使其更好地为企业目标服务？兴兴想，项目管理作为一种新型的管理手段，与企业职能管理的结合，应该可以大大提高企业的管理效率。而在企业所有的资源当中，人是最为重要的资源，因此人力资源管理也成为企业各项管理职能当中最为重要的一项。人力资源管理的基本任务就是吸引、保留、激励与开发组织所需的人力资源，促成组织目标的实现，从而使组织在市场竞争中得以生存和发展。美国人事管理学会（ASPA）将人力资源管理人员的日常工作归纳为十个方面，包括人员配备、人员保留、劳资关系、培训与开发、工资管理、沟通管理、组织改进、管理方式说明、人事政策及规划、人力资源工作的审计和研究。这些工作可以归纳为人力资源规划、招聘、绩效考核、培训开发、薪酬福利、员工关系等模块，这些模块的重点工作其实都可以视作一个项目。根据美国项目管理协会项目管理知识体系指南（PMBOK指南），可以知道项目是指为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。根据项目的定义可知，项目是临时性努力，通常都有确定的开始和结束，并且最终会创造独特的可交付成果。项目的目标就是实现其目标，然后结束项目，这是区分项目与日常运作的关键所在。　　兴兴发现，人力资源管理中，招聘、培训、绩效考核虽然是经常要开展的工作，但每一次招聘、培训、绩效考核所期望达到目标都不尽相同，每一次的工作其实都会产生一个独特的成果，至于薪酬体系建立或改革、组织规划或变动、规章制度的制定或完善这些工作更是要求产生一个创新的成果。一场招聘会、一次培训、一次考核，组织、制度的创新或变更，人力资源管理的日常工作更多是一次次的临时性努力，每一项工作都会有一个开始和结束的制约，因此人力资源管理中的许多工作都可视为一个项目，以项目的方式进行管理。人力资源管理的项目管理和项目管理的人力资源管理是两个不同的概念。人力资源管理的项目管理是指把项目管理的思想和方法、工具和技术应用在人力资源管理中，具体包括了全部项目管理知识的综合运用。项目管理的人力资源管理是指对项目中的人力资源进行有效管理，它是项目管理九大知识领域中的一个领域，包括项目团队组建和管理的各个过程，具体包括人力资源规划、项目团队组建、项目团队建设和项目团队管理。简单地说，前者是在人力资源的日常管理工作中应用项目管理的技能，而后者是在项目管理中运用人力资源管理的技能。项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目之中，以达到项目的要求。项目管理是通过应用和综合项目管理过程管理手段（如启动、规划、执行、监控和收尾）等来进行的，因此项目管理具有以目标为导向、系统化管理、过程监控的特点。在人力资源管理中引入项目管理方法，就是依据项目管理的特点，再结合人力资源项目的特点，灵活运用项目管理各种知识、技能、手段和技术，从而对过程与结果进行较好的管控，达到预期的人力资源项目性工作的目标。　　以目标为导向包括了项目管理的最终目标是为了使项目可交付成果可以实现或超越项目利害关系者的要求，并且在项目运作过程中每个阶段都有具体的可交付成果。兴兴在开展人力资源管理项目时，先要确定项目的目标与最终交付成果是什么，然后把这个目标与最终交付成果细化到项目不同阶段。项目管理是系统化的管理，项目管理包括了项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理九大知识领域，其中还包括一些项目管理独有的知识、工具和技术，在项目启动到项目收尾的全过程中加以应用。人力资源管理的项目同样需要涉及这九大知识领域，比如校园招聘就是一个典型的项目，涉及了项目整体管理（整体工作规划）、范围管理（做哪些事情）、时间管理（从前期策划宣传，到召开宣讲会、面试，再到录用签约，最后是入职培训及跟踪）、招聘费用管理、招聘质量管理、项目组人员管理、沟通管理（项目例会及其他沟通方式）、风险管理（活动过程中的不可预知性因素及应对）、采购管理（招聘过程中所需物料准备及供应等）。　　项目管理注重过程监控。项目管理把项目分成启动、规划、执行、监控和收尾五大过程组，每一个过程组都有其特有的工作依据（input）和可交付成果（output），通过对过程组的工作依据和可交付成果进行监控，可以确保项目的最终可交付成果达到项目的要求。兴兴在开展人力资源项目的过程中，也把整个项目划分成这五个阶段，每个阶段都区分出时间段与关键工作要项。　　兴兴在运作了一些人力资源项目后，把人力资源项目与其他类型的项目进行了比较，总结出人力资源项目与其他项目相比具有的一些特点，结合这些特点，在人力资源管理中引入项目管理需要注意以下问题：　　（1）人力资源项目一般属于小型项目，目标有时候并不明确，而且项目利害关系者较多，每个项目利害关系者不仅有表面的容易发现的需求，更有潜在的不容易发现的需求，因此项目沟通管理尤为重要。这需要项目负责人通过充分的沟通在项目启动阶段明确项目目标，通过及时的沟通在项目执行阶段协调各方面的利害关系者，使项目最终的可交付成果实现或超越项目利害关系者的要求。在一些比较大型和重要的人力资源项目中，如绩效考核、薪酬体系建立或改革、组织变革，甚至需要制定专门的沟通规划。在这方面，兴兴有独特的经验，那就是项目要先与高层领导沟通达成一致，获得公司高层领导的支持，甚至可以把高层领导作为项目的“Sponsor（赞助人）”，这样在后续推行过程中遇到棘手的问题就比较容易得到领导的支持与帮助；其次，就是在一开始就要把相关利益者，以及项目涉及的相关方，通过项目组成员任命的方式，让公司高层领导进行签发，这个任命文件会将项目分成若干小组，每个小组都有既定的职责与责任人，这样就相当于给了项目组所有相关人员相应的责权利。（2）人力资源项目周期一般不长，但正因为周期不长，所以项目对时间的要求更为严格，通过工作分解图和进度表，可以使项目必须实施的各项过程按时完成。兴兴通常会通过“甘特图”建立一个详细的项目计划，并明确关键里程碑。为了使项目计划能够得到落实，兴兴会采取固定周期的项目会议来进行控制，比如双周会议。会议后会发送纪要，明确各项遗留问题及责任人，在下一次会议时进行进展审视、分析原因与制定解决方案，从而进一步滚动式地管理。　　（3）人力资源项目大部分重复性强，少数一次性项目在企业内部又没有可借鉴的经验，因此对项目及时进行总结非常重要，比如收集项目记录、分析项目成败、收集吸取的教训，并将所有的资料信息存档，以供将来参考使用。　　（4）人力资源项目费用较少，但不能因此忽略项目时间、成本、质量这个三角形动态关系，如何利用最短的时间、最低的成本，实现最高的质量，这对人力资源项目负责人来说也是必须要考虑的。　　（5）人力资源项目由于比较小型而且周期不长，项目风险通常比较容易控制，但由于人力资源项目对企业内部影响比较大，作为人力资源项目负责人仍然需要注重项目风险的控制。人力资源最大的特点是具有能动性，换句话说就是充满了灵活性。对人力资源的管理也应该充分满足灵活性的要求，项目管理恰恰是实现灵活性的关键手段。项目管理在运作方式上最大限度地利用了内外资源，能从根本上改善企业管理人员的工作效率。　　因此，人力资源管理工作中完全可以引入项目管理的方法，项目管理的各种知识、技能、手段和技术给人力资源工作者提供了一个很好的执行工具和控制手段，从而大大提高了人力资源管理效率，并且使之更好地为企业目标服务。
第二章打造公文写作核心竞争力
有一次，一位从事文秘工作的朋友向我诉苦，说每天文稿材料太多，马不停蹄地工作，又苦又累还得不到领导的认可。我问他你那么忙，对自己的作品满意么？他说能够拼命完成任务、寻求过关就不错了，至于满意不满意真没想那么多。其实，这样的情形很多人都遇到过。同为文秘人员，最初的时候大多在一个起跑线上，写着一样的材料，加着一样的班，熬着一样的夜，但几年后，有的迅速成长，有的原地踏步，除去其中的客观因素，很重要的一点就是有没有练就写作的“核心竞争力”。那么，公文写作的“核心竞争力”到底是什么呢
3. 大鳄：生存还是毁灭
在中国医药产业的历史发展中，原料药产业占据了多宗“最”：最早形成规模、最早实现出口、产量最大、出口最多、成本最低、世界第一等等。与之相对应的，诸多的原料药企业在中国医药产业的版图上占据了相当比重，包括最早的“四大家族”，到后来率先实现出口的海正，到如今占据全球维生素产业领先地位的新和成，规模最大、品种最全的甾体原料药供应商仙踞制药等等。同时，在百强榜上前十的诸多企业，包括石药、华北制药、哈药等，还都有着相当规模的原料药业务。无论是整个产业或是某些细分领域，原料药毫无疑问是中国医药产业在世界医药版图上占据的首个制高点。但另一个事实是，原料药产业仅仅是医药产业链上最底端的部分，这同样意味着多个“最”：利润最低、环境污染最严重、产能过剩最严重、受累经济环境和出口环境影响最大等等。近年来，相对于其他医药产业细分领域，原料药的增速是最低的。国家政策层面对该产业转型和升级的态度也日趋明显。医药产业链的特性决定了在后发国家的产业发展中，原料药必然是最先崛起的环节。早年的日本如此，印度如此，中国必然也如此。中国利用低成本、高污染塑造的原料药产业有着庞大的身躯，就如同在上亿年前称雄世界的恐龙一般。它们确实有着曾经的辉煌，但产业的发展变迁决定了这样的辉煌不可能永远持续。到了今天，中国的诸多原料药企业已经演变成了一条条蛰伏深潭的大鳄，尽管身上仍然继承了当年恐龙的基因，但环境的剧烈变迁使它们仅能在环境最恶劣的沼泽领域称雄。爬行类的时代已然远去，而有限的栖息地也在不断地收缩。合成龙头:从低端原料到精细化工在中国的众多原料药大鳄中，新和成可以算是最为优秀的企业之一，其百强排名连续多年维持在30名左右。而在其核心的维生素领域，新和成已在世界范围内拥有了绝对优势和一定程度的定价权，这一点尤其令国内其他原料药企业难以望其项背。新和成的三叉戟：产品选择、技术创新、成本质量控制产品选择、技术创新和成本质量控制，是新和成能从众多的原料药企业中脱颖而出的关键。首先是产品选择上。相对于制剂，原料药处于医药产业链的底端，其利润率是比较低的。因此，要保障企业的发展和拥有足够的利润水平，其目标市场必须拓展到全球范围内，同时其产品也必须拥有足够的市场规模。这一点上，新和成的选择是十分准确的。从最开始选择的维生素产品，其应用就大规模的覆盖到了药品、保健品、食品、饲料等多个方面。而在拓展其业务时，又把目标放在了香精香料上，一方面能部分借助现有维生素产品的原料和技术优势，另一方面又能进入一个规模更大的新市场。在技术创新上，正是连续攻克了甲叉、三甲基氢醌、异植物醇等核心技术壁垒，新和成才一次又一次实现企业的飞跃发展并最终获得了世界维生素产业的优势地位。同时，新和成能够做到在规模生产的同时，质量标准达到国际领先水平，成本控制领先于国际同行，价格优势保证了其产品能够迅速放量，进而占据领先地位。精细化工：原料药巨头的新征途虽然新和成已经做到了足够优秀，然而原料药产业的整体枯竭已是不争的事实。为了维持持续的增长，新和成又将目标锁定了新的高地：精细化工。目前，企业正积极进入高分子新材料、专用化学产品等新的领域，希望在营养品、香精香料、原料药、高分子新材料等领域中继续打响品牌，最终成长为大型精细化工品牌企业。由此看来，唯有开拓新的栖息地，这条大鳄才能突破当前原料药产业的整体困境，获得新的生存机会。制剂升级：攀登在价值产业链上当前的国际医药产业中，印度企业同样是重要的一极。尽管起步较晚，而且资金、技术等均相对短缺落后，但印度医药企业仍然凭借符合欧美标准的质量体系和人才体系，沿着“化工--大宗原料药--特色原料药--制剂”的医药价值产业链在逐级攀升。经过多轮产业升级，如今的印度医药产业已成为可与其IT行业比肩的支柱产业了。这条从原料药起步的制剂升级之路，如今已被为数不少的中国原料药企业开始实践。走在最前沿的代表是海正制药，这条升级路径也被业内归纳为“海正模式”：从原料药起家，通过特色原料药出口实现早期发展，在此过程中获得国际市场的质量口碑和跨国企业的合作关系；此后向下游制剂延伸，由原先单一的原料药生产商成为原料药与制剂并重的企业；以国际合作为先导，逐步提高制剂产品的技术水平，开拓国际市场，最终转变为创新专利药物生产和非专利制剂生产的大型跨国医药企业。原料药起步，完成规模和国际口碑的原始积累海正的迅速发展始于原料药产业的放开。80年代末，海正从上海医药工业研究院买断了阿霉素实验室成果并投产，成为国内第一家自主生产肿瘤原料药的企业。随后，企业又陆续介入驱虫药物、抗感染药物、心血管药物和内分泌药物的原料药领域，逐渐成为国内首屈一指的原料药企业。彼时的海正已将目光放在了全球市场。早在1989年，海正就开始了欧美市场的药政注册工作，并在1992年首度获得了原料药的FDA证书。到了90年代，海正的阿佛菌素等驱虫药已经垄断了全球40%的市场份额。截至2010年，海正已有24个原料药品种通过FDA认证，17个品种获得欧盟COS证书，80%以上的原料药产品销往30多个国家，特别是在欧美地区拥有领先的市场份额。除了规模外，更重要的积累在于良好的国际口碑。在跨国合作上，海正利用长期领先的原料药出口优势，已经逐渐形成了和许多著名跨国医药企业稳定的合作关系，并逐步由产品合作、项目合作升级为全面的战略合作。通过在生产设施、质量控制方面的优势，海正不断承接跨国大企业专利已经到期、即将到期的特色药品原料药订单，并开始向制剂的贴牌生产升级。这样的合作使企业与多家跨国企业逐渐形成战略联盟，为将来更深的合作打下基础。制剂，原料药企的进化方向原料药企业一旦升级为制剂企业，整体的规模和收益将有望大幅提升，产值和利润更可能呈突破性增长，这也正是海正等原料药企业向制剂升级的动力。在原有的原料药业务基础上，海正逐步开始打造制剂研发能力，力图将原料药品种延伸到制剂。目前，海正已经开展了包括制剂代工生产、转移生产、制剂出口以及合作开发等多项制剂业务。凭借其原料药开发和制剂生产优势，海正已经承接了大量跨国企业转移生产的订单，同时还在积极寻求联合申报、合作开发，甚至是终端销售代理的机会，争取终端销售的利润分成，以获取“原料+制剂”的双重收益。跨国合作，借力升级通过借力跨国药企，实现跨越式发展，也是海正升级的关键。成熟可靠的工艺和此前良好的国际口碑使海正能够吸引国外药企巨头主动与其结为战略联盟，开展特色原料药定制等业务，这使得海正逐步融入了跨国医药企业的产业链。在此合作过程中，海正的生产水平、技术能力和质量管控水平也在逐渐提升，并不断学习和获得宝贵的仿制甚至创新药方面的经验，构筑自己的产品营销、创新等多方面的平台，一步一步实现自己的升级。2011年，海正与辉瑞宣布投资2.95亿美元，共同设立“海正辉瑞制药有限公司”，面向中国和全球市场开发、生产、销售品牌仿制药。由此表明，海正的国际合作已经进入到了一个新阶段。这样的合作，对于其他原料药和制剂企业的转型和升级，是十分有意义和值得借鉴的。差别化的国际化营销策略海正的制剂升级之路与其国际化的营销策略始终是联动的，而针对不同的国际市场，海正采取了差异化的营销策略。在美国市场上，海正以全资子公司为桥梁，建设多层次的营销体系。美国子公司负责开发国际市场，并于2010年参股海外公司--赛金控股有限公司，承接了该公司的定制生产。赛金控股有限公司拥有成熟的制剂销售网络，海正通过其网络实现在美国的销售，促进了公司制剂出口业务的发展。在欧盟市场上，海正则采取了与当地企业合作，协商利润分成的模式。如氟伐他汀就是采取由海正生产制剂ide过的合作企业进行生物等效性试验，注册申请以及销售，海正赚取生产部分利润的模式。展望：突围，进化，或是灭亡在整个医药行业的产业链中，原料药，尤其是大宗原料药，技术门槛是最低的，附加值和利润率也必然是最低的。这样的产业特点使得后发国家的医药产业在发展的过程中，最先崛起的通常都是原料药产业。原料药的集体困境中国的原料药企业最早发端于计划经济时代，以当时的“四大家族”为典型代表。改革开放后，大量中小企业涌入这一门槛并不高的行业，原料药产量迅速增加，部分领域开始出现相对过剩。这一阶段，以海正为代表的一些原料药企业开始寻求出口，进入国际市场。同时，另一批以新和成为代表的原料药企业，开始通过技术攻关，逐渐打破了欧美原料药企业的一些技术壁垒。这样的发展使得中国企业开始能够和印度企业一样，不断承接原本欧美企业的原料药业务，形成了世界原料药产业东移的趋势。在此趋势中，中国凭借成本优势，逐渐成长为世界第一原料药大国，在青霉素、VC、非甾体解热镇痛类、糖皮质激素、青蒿素等品种上更是拥有绝对优势。然而优势背后的代价是高耗能、高污染，由此也就注定了该模式的发展不会持久。当今的中国原料药产业正面临着原来越多的困境。在内部，国内原料、人工、财务等成本逐年上升，国家层面的环保监管和出口退税政策日趋严厉。在外部，总体产能的过剩使国际市场上的中国原料药企业内部压价十分严重，过低的价格又促使印度等国开始不断发起对中国原料药的反倾销诉讼，欧盟和美国的监管部门也想以中国产品技术标准需要提升为由制造门槛。种种困难使原料药行业的利润增速明显低于医药产业的其他子行业。横向突围与纵向升级部分优秀的原料药企业由于较早的调整了思路，已经开始逐渐转型。新和成和海正正是其中的佼佼者，它们的发展路径为中国其他原料药企业的战略抉择提供了思路。新和成选择的是一条突围之路。展望企业的未来远景，应当是发展成为像巴斯夫、帝斯曼这样的在材料合成方面拥有领先地位，业务范围可以涉及医药、高分子材料等多方面的化工型企业。对于在合成方面有着技术创新传统和积累的原料药企业而言，这样的突围是十分合适的发展路径。海正选择的则是一条典型的医药价值产业链上的升级路径。国内诸多有志于转型的原料药企业，也更多地倾向于这一路径。这也是当今国际医药产业中印度太阳制药等仿制药大佬所经历的路径。对于国内的众多原料药企而言，转型必然是大势所趋，而且是迫在眉睫，否则必然被淘汰。在路径选择上，是走新和成的化工突围之路，还是海正的制剂升级之路，则应在衡量自身的技术积累、创新能力、业务体系等多方面的基础上，尽早作出抉择并付诸行动。转型的挑战：绝不仅仅是产品的改变当然，转型之路不会一帆风顺。两条路径各自有着不同的挑战。即使是已经上路的新和成与海正，都面临着各自的挑战。对于新和成而言，一方面，企业的业务创新能否持续，新的业务能否形成新的利润增长点，还有待未来的检验。另一方面，高效、绿色、环保等要求是未来必然的趋势，作为化工企业，能否在这些方面满足要求，将是新和成面对的问题。此外，在企业持续发展的未来道路上，除了自身的技术创新，有针对的并购也是重要的途径。习惯了通过自身业务做大的新和成，也应当考虑拓宽思路，在并购方面适当出手，推动企业发展的提速和完善。而对于海正的制剂升级之路，产品研发的不确定性也许是最突出的挑战。此外，要实现企业的全面升级，除了产品类型的转变外，整个企业运营体系也应同步变革，尤其是营销系统，这样才能保障企业利润的持续增长。在营销转型方面，目前为止，海正的表现显得有些不尽如人意。相关人士曾评论海正“储备有大量的潜质产品，但缺乏合理的规划和管理”、“一流的研发和注册报批，三流的营销”。而转型的阵痛也的确使海正的百强排名从最初的20名左右跌到了60名，近两年才开始恢复上升。尽管有风险、有代价、有阵痛，但大环境的改变迫使这些原料药大鳄们必须走上一条转型之路。物竞天择、适者生存是自然界的法则。突围，进化或是灭绝，取决于它们自己的选择。
二、数字化学习项目设计原理
（一）打造极具影响力的学习体验为学习者打造极具影响力的学习体验，具体应该怎么做？我们在设计培训项目的时候，首先要考虑如何根据学员的具体情况向他们推荐实用的技能，只有和他们的工作相关、业务场景匹配，他们才会感兴趣；其次，要注重学习质量和学习原理，糟糕的内容+糟糕的学习设计=糟糕的技能传授，这样的学习项目既起不到提升员工能力的目的，更有可能对员工产生误导；最后，要以学员为中心，时刻关注学员参与度，而学习体验是否有吸引力则是吸引学员参与的关键。具体而言，我们可以从以下七个方面入手：​ 营造紧迫感。主要是让学员意识到新技能和知识能解决哪些实际问题，而这些实际问题不解决将会产生多么严重的后果。​ 行动与分享。通过实践及与其他人分享经验，能够取得最佳学习效果。​ 混合式学习。具有影响力的学习需要精心组合各种学习方法。​ 学员参与。让学员能够自己掌控学习、自己做决定并管理自己的学习路径。​ 协作与教导。以小组或团队为单位进行协作可增强学习效果。此外，管理者、辅导员或导师的教导都可以提高学习效果。​ 灵活性。培训课程应结合含结构化练习的正式培训与基于真实问题和实际经验的非正式培训。​ 评估和学习。在每次课程中及时向学习者提供反馈，并想尽一切办法穿插反思的环节，从而帮助学习者牢记学习内容。（二）双轮模型中欧商业在线提出双轮模型，很好地将以上七个原则贯穿其中，可以帮助我们更好地进行数字化学习项目设计。双轮模型分为个人学习和集体学习两个维度：个人学习的出发点是组织期望和个人成长需要，通过“获取-应用-内化-改进”形成个人输出，在个人学习时候需要组织支持和辅导反馈，当个人输出完成以后就可以进入集体学习。集体学习强调个人已经做好学习准备，在此基础上通过“交流-强化-共创-绩效”程序化方法，产出集体输出，在集体学习时候需要横向促进和团队任务的支持。这个双轮模型就像蜜蜂的“8”字舞一样，为我们设计数字化学习项目提供一个全新思路。如图11-1所示。图11-1双轮模型
4.公出管理
公出是指因工作原因，需要暂时离开工作场所，到外部进行工作的情况。因为离开了工作场所，管理者无法对其工作进行实时监督，为保证工作效率，需要对公出进行管理。员工公出，需要说明公出原因、时间周期，管理者需判断其公出的必要性及合理性。确认需要公出的，需要在其考勤异常中将这部分时间剔除。
（二）主要进驻策略
小区推广如何有效开展？有限投入如何才能获得最大的回报？这是每一个决策必须权衡和思考的问题。这就需要策略，和打仗类似，兵力、后勤支援有限，如何才能做到收获最大？首先，对本区域的小区楼盘进行全面的普查，了解各个楼盘的定位、价位、户型、户数、配套、开发公司、物业公司、开盘日期、预计装修日期、进驻装修公司、有无竞争对手进入等。其次，根据筛选出的当前阶段需要开发的重点小区，进行投入收益分析。最后，通过计算，若值得进驻，再决定以何种方式进驻该小区。这里介绍三种小区推广的主要策略：阵地战、游击战、联合战。
三、大客户购买流程及相应的销售流程
在这里讲一个我自己买房的故事。刚结婚的时候，我买了第一套房子，两室一厅，70多平方米，和太太两个人住，挺宽敞的。可是当孩子快五岁的时候，马上要上小学，需要一个独立的房间，而且岳父、岳母也住在一起。这时候我感觉房子确实不够住了，还没有学位，必须换一个大一点、有学位的房子——这是发现问题阶段。接着我的购买流程进入了第二个阶段——确定需求阶段。我和太太商量了购房的标准：至少三室一厅；要有一个不错的学位；生活、交通便利；价格在300万元以内。然后找中介，我们要对他们提供的房源（也可以说是方案）进行评估，这是方案评估阶段。确定购买之前，要求中介对于所选中的房源进行风险评估：房子是不是有抵押、是不是存在纠纷等。这个阶段就是购买流程的风险评估阶段。签订合同以后，三方在一起办理贷款、过户、交房等事宜，这是合同执行阶段，最后房屋交接完成。房子对于一个家庭来说是大件商品，我需要与卖方充分互动，这个购买过程会出现非常明显的五个阶段，如果是到超市买一箱牛奶、一支铅笔，自然不需要这么复杂。同理，当客户在进行大订单购买的时候，同样会经历发现问题、确定需求、方案评估、风险评估、合同执行五个阶段。作为销售人员，与之相对应，我们的销售流程会分为客户接触、需求挖掘、影响决策、顾虑排除、方案交付五个阶段，其相互对应关系如图2-1所示。图2-1购买流程与销售流程一家服饰行业头部企业A一直以来没有涉足电商，但随着线上渠道的蓬勃发展，感觉自己再不做电商就真的落后了，于是很快成立了电商部门，却发现原来服务于线下门店的物流体系无法支撑线上渠道——发现问题。总裁办公会决定要尽快选择2~3家线上渠道物流服务商，基本要求是：必须具备2C的仓储、配送服务能力；有服务大型电商店铺的成功案例；有服务大型服饰行业客户的成功案例。这是在确定需求。接着，A公司联系了几家口碑不错的电商物流企业，请大家针对性地提供解决方案，这就进入了方案评估阶段。而这几家口碑不错的电商物流企业中有一家B公司，其销售人员一直以来和A公司保持着联系，因为这个销售人员非常了解行业，他判断A企业早晚要走线上渠道这条路，于是前期就不断地向A公司的物流负责人提供一些电商物流方面的信息——客户接触。果然，A公司的物流负责人第一时间想到了他，并请B公司参与方案设计。在方案评估过程中，由于B公司提前了解了A公司的销售模式和未来的电商渠道发展方向，设计出来的物流方案非常适合B公司的实际情况。而且有不少A公司没有考虑到的问题，B公司不仅提出来还给予了较好的解决办法——影响决策。但让A公司顾虑的一点是，B物流公司相对于其他竞争者公司规模较小，而A公司的鞋服产品货值较高、SKU较多，他们担心：一旦仓库货物出问题，B公司无力承担；电商渠道大促时（如双11、618等）B公司无力应对——风险评估。这时候，B公司递交了事先准备好的仓库等级标准、保险合同、大促期间运营质量报告，以及几家已有客户的反馈与评价，并且邀请A公司参观仓储环境等，及时打消了客户的顾虑——顾虑排除，最终顺利与A签订了业务合同。“拿下业务”只是开始，在客户的合同执行阶段，也就是B公司的方案交付阶段，是最容易出问题的阶段，因为双方处在磨合期，而且A公司内部绝对不会都是B公司的支持者，如果出现的问题不能及时解决，会严重影响下一步的业务开拓。这时候，销售人员首先需要预防这些问题的出现，一旦出现问题，就要与交付团队充分配合、快速处理，这样才能顺利度过这个最危险的阶段，才有资本继续和客户谈下一步扩大业务范围。在整个过程中，困难之处不是如何设计销售流程，而是如何准确地判断客户的购买流程进展到哪个阶段，我们应该与之匹配何种销售流程与动作。我们常说一句话：“正确的销售，就是在正确的时间找到正确的人、做正确的事。”如果判断错误导致匹配错位，进而做出不恰当的动作，“丢单”也就是自然而然的事。比如在上文案例中的“评估风险”阶段，A公司担心的是B公司的实力，因此对于合作表现出“顾虑”。而对于这种“顾虑”，甲方很多时候并不愿意直接透露给乙方。如果B公司没有意识到这个阶段客户最担心的是“风险”，反倒做出来“降价”的动作以推进合作，预期的效果能达到吗？而很多销售人员和销售管理者就在做这种“误操作”！
第三节 纵向延伸的5个要点
要点1：产品外包、联合生产、加盟合作农牧企业纵向延伸产业链、扩大生产规模，可与其他企业或个人采取产品外包、联合生产和加盟合作等方式，这样既降低了资本密集度和经营风险，又能发挥资源整合优势。山东有些种禽养殖企业，就采用产品外包或合作生产的方式；也有一些典型的轻资产、一条龙模式、重经营的农牧企业，都有丰富的与其他企业联盟合作的经验。山东柳河集团纵向延伸产业链、扩大生产经营规模，抓住了产业链关键的生产环节，积极建设与产品市场对接、与终端消费者联系的纽带。山东柳河集团在发展肉鸡养殖一条龙经营过程中，投入巨资建设包括生产优良品种商品肉鸡的种鸡繁育场、能够加工全价精确营养的饲料生产工厂、高效率的肉鸡屠宰和食品加工厂；将肉鸡养殖交给当地养殖户，并与其签订养殖合作协议，为养殖户提供良种鸡苗、营养丰富的饲料，并保证全部回收养殖户的所有肉鸡产品。山东柳河集团有选择性地在养殖旺区建设规模化的现代养殖示范场，指导和带动养殖旺区的肉鸡养殖户，提高他们的肉鸡养殖技术和管理水平；与养殖户结成肉鸡产品联合生产、共担风险、共享利益、共同发展的战略联盟合作伙伴关系。同时，不断强化生产过程管理，以满足肉鸡消费市场对产品日益提升的质量和安全要求。当然，从经营目的来说，该企业还是为了在市场上寻找到更多使用自己产品的养殖户，与他们结成风险共担、利益共享的合作伙伴，形成企业稳定的客户群体，以便出售更多的鸡苗、饲料和兽药，使企业获得更大的市场空间。要点2：引入市场竞争机制引入市场竞争机制，消除经营管理中的惰性和低效率，改善绩效考核机制，建立员工绩效考核科学评价体系。采用一条龙模式经营的企业要将发展战略目标分解、落实到纵向延伸产业链的各个环节中，让参与生产经营的每位员工，都知道自己的工作责任，节约每一份资源。山东柳河集团纵向延伸产业链，加强肉鸡养殖一条龙经营，投入了巨资建设了优良品种的肉种鸡场、现代化规模养殖示范场、精确营养饲料生产加工厂、肉鸡屠宰和食品加工厂，组成了包括优良品种鸡苗生产、规模化现代标准肉鸡养殖、营养精确饲料产品加工、回收养殖肉鸡产品屠宰加工等一条龙生产经营。该企业对上述一条龙的生产经营过程管理，引入了内部模拟市场竞争的管理机制，消除了员工的工作惰性和低效率，将企业当年的经营目标分解、落实到产业链的各个生产环节、各级管理人员和基层员工上。（1）要求上述生产单位都要面向市场、走向社会、开发客户、销售自己的产品。（2）允许本企业自建规模化标准肉鸡养殖场。受质量和价格影响，可以自己选择市场采购所需产品，不使用本企业的鸡苗、饲料和兽药。（3）要求本企业自建的肉鸡屠宰场在收购本企业自建肉鸡养殖场的商品鸡时，一定要先确定收购价格，在养殖鸡舍前过磅收购毛鸡。（4）推进全员绩效考核管理，将所有良种种鸡场、标准养殖场、饲料加工厂、屠宰和食品加工厂，以及各级管理人员和基层员工的绩效考核与本人的收入挂钩管理。要点3：聚焦自己最擅长的产业环节农牧企业纵向延伸产业链、扩大生产经营规模，不是把产业链的每个环节都做好，而是要把自己最擅长的环节做好。农牧企业扩大生产经营规模，要选择产业链中自己最擅长、最适合自己专业特长和最有发展前景的生产环节，加大投入、着重掌控这一环节的有效资源，占领市场制高点，建立本企业最强的市场竞争优势。国内一条龙经营的农牧企业扩大经营规模，大多是控制产业链的关键生产环节，做好自己最擅长的产品，增强质量管理、建立资源优势，打造企业的核心竞争力。山东柳河集团纵向延伸产业链，进入肉鸡养殖产业领域，投资建设了优良品种的种鸡场、规模化畜禽养殖场、全价饲料厂、兽药生产厂、肉鸡屠宰和食品加工厂，形成了包括良种鸡苗生产、规模化肉鸡养殖、饲料加工、兽药生产、肉鸡屠宰和食品加工一条龙生产经营模式。该企业很快扩大了生产经营规模。但是，该企业非常清楚自己在全产业链中，最擅长的生产环节还是饲料加工。该企业从事饲料生产销售已有二十多年的历史，按照饲料产业的布局，在全省乃至全国建立了100多家饲料生产加工基地，饲料产品销售网络遍布整个饲料市场。企业的管理人员、技术员、生产和销售人员经过多年的历练和磨合，已成为业界精英，在操控饲料企业的生产、管理和销售方面得心应手，在饲料产业已形成了一定的市场优势。该企业进军畜禽养殖产业，建设现代化的畜禽养殖场，朝着饲料产品销售的方向，做推进科学化养殖、使用饲料产品的示范。山东柳河集团换了一个方式做饲料产品的推销，让养殖户更加放心地使用该企业的产品，从而扩大了市场占有率。要点4：实现人才聚集和企业转型升级农牧企业纵向延伸产业链，要从中间产品生产者转变为终端消费品的供应商，企业的产品、竞争对手、目标市场和客户群体都会发生巨大变化。企业要着手开发一系列的新产品投入市场，维护和管理好新客户群体，就要引进新的人才。同时，企业也要重新梳理和升级相应的组织架构、业务流程和管控流程。山东柳河集团从2000年开始，全面引进美国先进的肉鸡养殖模式，在山东省内陆续建设了100多个规模化现代肉鸡养殖场。该企业从以饲料加工为主业转变为涵盖种禽繁育、肉鸡养殖、饲料加工、动保和肉鸡屠宰加工等一条龙经营的企业。山东柳河集团的产品、市场、客户等都发生了巨大的变化，促使其加快了推进人才结构调整和资源配置优化的战略转型工作。该企业高层管理团队认为，要做好上述工作，首先要加快引进畜禽养殖的专业人才，同时，要加强对转行进入畜牧养殖产业的员工的岗位技能培训。该企业与山东农业大学、省畜禽研究所等单位协商，开展了相关的科研合作和人才培养工作，还与美国家禽养殖协会达成了技术引进协议。该企业高管层认识到，经营畜禽养殖这个崭新的业务板块会有难以想象的困难。企业加快组建了畜禽养殖事业部，对引进专业人才、培训养殖技术骨干人员、选择养殖场地、规划和设计养殖场的投资方案、确定预算和建设管理方式等多方面的工作做了相应部署，踏踏实实地推进企业向养殖产业转型、建设专业化技术和管理团队的每一项工作。要点5：做好“公司+基地+标准农场”生产经营管控农牧企业纵向延伸产业链，要做好生产流程管控。企业既要做好新产品研发和相关技术服务，又要推进“公司”的生产“基地”建设，指导养殖户建设“标准农场”，形成“公司+基地+标准农场”的经营管理模式，做好“公司+基地+标准农场”生产流程各环节的衔接和生产经营管理，为畜禽屠宰和食品加工提供优良的初级产品。山东柳河集团建立“公司+基地+标准农场”的生产经营模式，推进科学化管理。该企业以抓好统领整个生产、经营和管理的“公司”建设为中心，在“公司”设置市场部、生产部、技术部、销售部和综合管理部，推动“基地”和“标准农场”的建设，加强“公司+基地+标准农场”的各项管理工作。该企业设立的“公司”，一般由肉鸡屠宰加工厂的总经理负责，管理“基地”所有的良种种鸡场、规模化养殖场、饲料厂、兽药厂和与“公司”签订了合作协议的“标准农场”。山东柳河集团所属“公司”肉鸡屠宰场做月度生产计划，安排“基地”的种鸡场为自建的规模化养殖场和与“公司”签订了合作协议的“标准农场”提供鸡苗；饲料厂为规模化养殖场和与“公司”签订了合作协议的“标准农场”提供饲料；兽药厂为规模化养殖场和与“公司”签订了合作协议的“标准农场”提供兽药；肉鸡屠宰场负责收购自建的规模化养殖场和与“公司”签订了合作协议的“标准农场”生产的商品肉鸡，经屠宰加工后由“公司”设置的销售部负责肉鸡产品的销售工作。同时，山东柳河集团规定：（1）“基地”种鸡场以鸡苗养殖的市场平均成本+2.5元/只的价格，给自建的规模化养殖场供应鸡苗；按“公司”与“标准农场”签订的合作协议供应鸡苗。（2）饲料厂以市场认可的料肉比和产品平均配方成本，增加工费80元/吨的价格，为自建的规模化养殖场提供饲料；按“公司”与“标准农场”签订的合作协议供应饲料。（3）兽药厂以产品生产平均成本、加价20%的价格，为自建的规模化养殖场提供兽药；按“公司”与“标准农场”签订的合作协议供应兽药。（4）肉鸡屠宰场要在“标准农场”养殖成活率98%、饲料报酬率1.2以内、兽药0.5元/只的基础上，保证“标准农场”盈利1.5元/只，签订养殖生产销售合作协议。
第二章 医药行业营销模式汇总
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载